اين روش به قدري وسيع و مؤثر مورد پذيرش قرارگرفته است كه اخيرا مجلة هاروارد بيزينس ريويو آنرا به عنوان يكي از 75 ايده‌اي كه بيشترين تأثير را در قرن بيستم بجا گذاشته‌اند، انتخاب كرده است (پل آر، 6813). كارت امتيازي متوازن با نمايش سطح عملكردسازمانها، مديران را در راستاي بهبود عملكرد واحد مربوطه ياري مي‌رساند. رويكرد کارت امتیازی متوازن در تعيين جايگاه سازمان اين امكان را فراهم مي‌آورد تا بتوان از اين ابزار براي عارضه‌يابي سازمان‌ها بهره گرفت. در اين راستا تنها بايد سعي كرد تامعيارهاي مناسبي براي اندازه گيري عملكرد تعريف و به كار گرفته شود (كريمي و كريمي ، 1387).
نتايج حاصل از تحقيقي كه به بررسي برخي مدلهاي مفهومي محققان و رشته‌هايي كه بيشترين اثر را بر شكل‌دهي اين زمينه خاص داشته‌اند نشان مي‌دهد كه در بين نويسندگان اين زمينه در سه سال 1998،2000،”2002 رابرت كاپلان”در مقام اول و” ديويد نورتون”و”اندي نيلي” در مقامهاي دوم و سوم قراردارند . همچنين در مورد مقالات و مستندات مورد ارجاع درهر سه سال كتاب مشهور” کارت امتیازی متوازن تبديل استراتژي به عمل”، نوشته كاپلان بيشترين ارجاعات را داشته است (محامدپور، 1385، ص6).
كاپلان و نورتون منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي‌دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركت هاي عصر صنعتي، كه در آن ايجاد قابليت‌هاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي دركسب موفقيت به شمار نمي‌آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركت ها در عصر كنوني كه در آن ايجاد ارزش و توليد ثروت از طريق سرمايه‌گذاري در مشتريان، تامين كنندگان مواد و كالا، كاركنان، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذير است، كافي نيست . ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كرد معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روش‌هاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي‌آورد.
روش ارزيابي متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسي و ارزيابي قرار مي‌دهد: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري كاركنان. (كاپلان و نورتون، 1992، ص42)
كارت امتيازي متوازن کارت امتیازی متوازن كه امروزه توجه زيادي را به خود جلب كرده نه تنها يك ابزار اندازه‌گيري عملكرد فراگير و يكپارچه است بلكه يك سيستم مديريتي با رويكرد جديد مديريت استراتژيك مي‌باشد كه در دهه‌ی نود معرفي شد. کارت امتیازی متوازن يك مجموعه متنوع از شاخص‌هاي عملكرد را در چهار گروه ارائه مي‌دهد كه شامل شاخص‌هاي عملكرد مالي، شاخص‌هاي ارتباط با مشتري، شاخص‌هاي فرآيند داخلي كسب‌وكار و شاخص‌هاي رشد‌ويادگيري مي باشد. از وقتیکه که کارت امتیازی متوازن معرفي شده است، خيلي از شركت‌ها آن را بعنوان يك زير‌بنا براي سيستم مديريت استراتژيك‌شان پذيرفته‌اند و اين امر به مديران كمك مي كند كه كسب‌وكارشان را با استراتژي‌هاي جديد در راستاي فرصت هاي رشد بر مبناي انعطاف پذيري بيشتر، ارزش افزوده محصولات وخدمات و كاهش هزينه ها، همسو نمايند (مارتينسون وديگران، 1999، ص12)38.
اين الگو از چارچوبي پيروي مي‌كند كه در اولين گام آن مي‌بايست ديدگاه آتي سازمان مشخص گردد. سپس در راستاي ديدگاه‌هاي حاكم بر سازمان اهداف استراتژيك تدوين مي‌يابند. با عنايت به ديدگاه آتي و اهداف استراتژيك سازمان، عوامل كليدي موفقيت مشخص و رابطه علت و معلولي بين اين عوامل مشخص مي‌گردد. درهمين راستا معيارهاي استراتژيك تبيين و درنهايت برنامه‌ی اقدام تدوين مي‌گردد.
کارت امتیازی متوازن بیانگر ماموریت، ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاس‌هایی در چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد (نیون، 2003، ص143).
سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های خود استفاده کرده اند، اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن، سازمان باید ماموریت، ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند. کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل مأموریت، ارزشها و چشمانداز و استراتژی به اندازه‌های استاندارد عملکردی می‌شود که می‌توان از آنها جهت اندازهگیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (نیون، 2003، ص 145).
این مدل ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر اساس شاخصهای استراتژیک، عملیاتی و مالی می‌باشد. در واقع کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تبدیل چشم انداز شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخصهای عملکرد در چهار حوزه می‌باشد ( شکل 2-6). اصل اساسی در این مدل اینست که نظام سنجش عملکرد می‌باید اطلاعات کافی را برای مدیران جهت پاسخ به سوالات چهارگانه زیر ارائه کند (نیلی و دیگران، 1995، ص47-49)39 .
چه خدمات و يا محصولاتي نياز و انتظارات مشتريانمان را برآورده مي‌كند و مشتریان چه دیدی نسبت به ما دارند؟ ( ازمنظر مشتري)
براي كسب ارزش افزوده و رضايت مشتريانمان، پس ازتجزیه و تحلیل روندهاي جاري، كدام شغل و فرآيند كارهايمان را بايد بهبود و اولويت دهيم؟ ( از منظر فرايندها)
براي دستيابي به اهدافمان، چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهيم؟ ( از منظر يادگيري و رشد)
چگونه مي توانيم سطوح خدمات جاري خود را در سطح بودجه‌مان، نگهداري كرده و از فرصتهاي موجود براي بالا بردن سود و منافع سازمان و سهامداران استفاده كنيم؟ ( از منظر مالي)
2-3-3 تاریخچه
کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال 1992 توسط کاپلان و نورتن در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو40 معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان «اندازهگیری عملکرد در سازمانهای آینده که در سال 1990 صورت گرفته بود و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخصهای مالی با برخی شاخصهای غیرمرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخصهای غیرمالی نامیده شده بود. کارت امتیازی متوازن در سال 1992 صرفاً یک سیستم اندازهگیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخصهای غیرمالی قرار میداد.
چهار جنبه اندازهگیری در این مدل عبارتند از: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.
در سال 1996، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با استفاده از روایت علت و معلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخصهای مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده‌ی نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلندمدت میشوند. امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت، ایجاد ارزش در بلندمدت را مدنظر قرار میدهد. هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشمانداز و استراتژی شکل میگیرد. این دو در واقع پایهای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست میآیند، که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود رویکرد کارت امتیازی متوازن، با نگرش از چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجوه دیگر است. بدین ترتیب توازنی بین شاخصهای گذشته نگر (شاخصهای مالی) و شاخصهای آینده‌نگر (شاخصهای سه وجه دیگر) ایجاد می‌گردد. عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت‌های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی، سیستمهای اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی است. به عنوان عامل و تعیین کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است. این رویکرد تأکید خاصی بر روابط علت و معلولی بین شاخص ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی می‌گذرد. وارد و مجموعه زنجیره شاخص های بهم پیوسته را به عنوان مهم ترین عنصر سیستم ارزیابی عملکرد سازمان تصویر می‌کند.
2-3-4 اهداف روش کارت امتیازی متوازن
به طور كلي اهداف روش ارزيابي متوازن را مي‌توان در موارد زير دسته‌بندي كرد:
1- روش ارزيابي متوازن، چشم انداز سازمان را توصيف مي‌كند و درك روشني از اين چشمانداز را براي كليه افراد سازمان ايجاد مي كند.
2- مدلي كل‌نگر از استراتژي خلق مي كند و بدين ترتيب به همه پرسنل سازمان اجازه مي دهد تا مشاهده كنند كه چطور روش ارزيابي متوازن وسيله اي جهت فراهم ساختن موقعيت‌هاي سازماني است.
3- اگر شاخصها و اهداف روش ارزيابي متوازن درست تعريف شوند، آنگاه اجراي موفقيت آميز آن به راحتي صورت مي گيرد، ولي در غير اين صورت تمامي تلاشها و سرمايه‌گذاري‌ها به هدر خواهد رفت
(کاپلان و نورتون، 1996، ص13).
2-3-5 روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
سنجه‌های مالی شاخصهای خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمانهای امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخصهای تابع یا پیامد41می‌نامند.
آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخصهای تابع یا پیامد، شاخصهای مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخصهای هادی42 را نیز مد نظر قرار میدهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشمانداز و استراتژی سازمان تعیین میشوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل میدهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، 1992، ص17).
2-3-6 چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی”برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال 1999 مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، 1992) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،1992، ص24).
شکل(2-1) موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی(کاپلان و نورتون، 1992، ص25)
در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.
۱- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت
استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این‌رو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.
۲- موانع مدیریتی
سیستم‌ها و زیر ساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد، لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های
