1992، ص22).
2-3-11 توازن در ارزیابی عملکرد
شاید به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام این روش به معنای ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که براساس تجربه‌ی مشاوران صاحب‌نامی‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازمانها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد(حدود 35%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند:
توازن بین سنجه‌های مالی و غیر‌مالی (از لحاظ اهمیت)
توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت
توازن بین شاخص‌های هادی و عملکرد(کاپلان و نورتون، 1992، ص37-38).
2-3-12 اهمیت کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت بسوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده بطور کامل بیان می‌کند (والچوا و تودوروا، 2005، ص4). کارت امتیازی متوازن مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و معیارهایی تبدیل می‌کند که در چند وجه مختلف سازمان دهی می‌گردند. تعداد این وجوه بسته به شرایط و استراتژی واحد کسب و کار بندرت کمتر از چهار وجه می‌باشد (کیم و دیگران، 2009، ص84-89).
2-3-13 ساختار روش کارت امتیازی متوازن
در چارچوبي كه نخستين بار در سال 1992 توسط كاپلان و نورتن براي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد شده، از چهار جنبه( ديدگاه يا وجه) به نامهاي جنبه مالي، جنبه مشتري، جنبه فرآيندهاي داخلي و جنبه رشدويادگيري استفاده شده بود. در اين شرايطکارت امتیازی متوازن در تلاش است بين كنترل عملياتي كوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژي كسبوكار ارتباط برقرار كند. بدين ترتيب مديران مي‌توانند علاوه بر شاخص‌هاي مالي، كسب و كار سازمان را از ديدگاه‌هاي ديگر بررسي و كنترل كنند )والمحمدي، 1387، ص4).
2-3-13-1 ديدگاه مشتري
براساس اين ديدگاه مديران بايد بيانية عمومي رسالت خود در خصوص مشتري را به شاخص‌هاي ويژه‌اي ترجمه كنندكه واقعاً مربوط به مشتريان است. براي مثال شاخص ميزان رضايت مشتريان و يا تعداد شكايات مطرح شده ازسوي مشتريان.
شکل 2-4 مدل کارت امتیازی متوازن(کاپلان و نورتون،1996ص6)
2-3-13-2 ديدگاه فرآيندهاي داخلي
براساس اين ديدگاه سازمانها بايد مشخص كنند كه در خصوص چه فرآيندها و شايستگي‌هايي سرآمد هستند، تا به ارزش آفريني براي مشتريان و پيروي سهامداران خود ادامه دهند و شاخص‌هاي هر يك از آنان براي اندازه‌گيري به نحوي تعيين شود كه بر اساس آن مديريت قادر باشد به آساني قضاوت كند كه بين فرآيندهاي داخلي و شايستگي‌ها و ميزان و اهميت عملياتي كه كاركنان براي تأمين اهداف كلي سازمان صورت مي‌دهند، ارتباط وجوددارد (والمحمدي، 1387، ص5).
2-3-13-3 ديدگاه رشد و يادگيري
بر اساس اين ديدگاه و باتوجه به رقابت شديد موجود در محيط‌هاي كسب وكار، سازمانها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآيندهاي حال حاضر خود، بايد توانايي معرفي فرآيندهايي با قابليت گسترده را داشته باشند. اين ديدگاه همچنين به اهميت تغييرات بنياني در سازمانها اشاره مي‌كند (والمحمدي، 1387، ص6).
2-3-13-4 ديدگاه مالي
شاخص‌هاي مالي، يكي از اجزاء مهم روش ارزيابي متوازن اند، اين شاخصها به ما مي‌گويند چگونه اجراي استراتژي سازمان كه جزئيات آن در شاخص‌هاي انتخابي در ساير منظرها آمده است، به نتايج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهايي مالي منجر خواهد شد (والمحمدی، 1387، ص6).
وظيفه‌ي كارت امتيازي متوازن، ترجمه‌ي استراتژيهاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكردي است؛ اما سؤال اساسي اين است كه چگونه كارت امتيازي متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ي استراتژيهاي سازمان به شاخص‌هاي عملكرد مي‌شود؟ در جواب اين پرسش بايد گفت كه مؤلفه‌اي كه كارت امتيازي متوازن براي اين مهم به كار مي گيرد، روابط علت و معلولي ميان سطوح مختلف كارت امتيازي متوازن است. استراتژي از مجموعه‌اي فرضيه‌هاي علي و معلولي تشكيل شده است (کاپلان و نورتون،1992 ، ص22).
شکل(2-5)روابط علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن(کاپلان و نورتون، 1992، ص15)
2-3-14 گام های فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن
محققان گوناگوني با در نظرگيري عوامل مختلف مؤثر برخروجي مورد انتظار، مراحل و نكات مختلفي را براي پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد كرده‌اند. پس از بررسي اين نظرات و جمع‌بندي آنها، فرآيند پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن در سازمان مورد مطالعه در 7 گام اجراء شد كه در ادامه هر يك از اين مراحل تشريح شده‌اند (كريمي و كريمي، 1387، ص4-6).
گام اول: شناسايي واحد سازماني و آشكار‌سازي ارتباطات سازماني
در ابتداي كار بايستي سازمان به خوبي شناسايي شده و روابط هريك از واحدها با بقيه واحدهاي سازماني شناسايي شود.
گام دوم: تعريف و تصويب چشم انداز
چشم‌انداز كسبوكار، چشم‌انداز مديريت در خصوص راه و روشي است كه سازمان بايد به منظور بقا و رقابت پذيربودن بدان عمل كند. تحقق چشم‌انداز كسب وكار امري خلاقانه و اغلب فرآيندي انرژي‌گير است؛ زيرا به صورت چهارچوب هماهنگ‌كننده فعاليت‌هاي سازمان عمل مي‌كند و وجود آن براي تدوين استراتژي خوب امري حياتي است. چشم انداز كسب وكار خوب بايد به ميزان كافي به كاركنان سازمان الهام دهنده باشد تا آنان به اين نتيجه برسند كه صرف زمان و انرژي براي رسيدن به آن ارزش دارد.
چشم‌انداز كسب وكار بايد چالش برانگيز باشد، مبهم نباشدو به طور مشخص بر سازمان متمركز باشد.
گام سوم: تدوين استراتژيهاي سازمان و تعيين سطوح آنها
استراتژيهاي سازمان با توجه به چشم‌انداز، تحليل محيط بيروني و داخلي سازمان توسعه مي‌يابند. بدين منظور می‌توان از تكنيك‌هاي مختلفي چون تكنيك تحليل فرصت ها- تهديدها و نقاط قوت- ضعف بهره برد. همچنين لازم است به منظور تمركز تلاش‌هاي سازمان بر اموري كه امكان موفقيت بيشتري دارند، فهرست استراتژيهاي توسعه داده شده مورد بازبيني قرار گرفته و موارد مهم و اساسي در موفقيت سازمان تعيين شوند.
گام چهارم: ايجاد زنجيره‌هاي استراتژيك (بررسي روابط علي و معلولي)
با استفاده از منطق علت و معلولي و از بالا به پايين ازجنبه‌هاي مالي تا جنبه رشدويادگيري، اهداف استراتژيك هر يك از جنبه‌هاي همسو با جنبه‌ی ماقبل خود و استراتژيهاي سازمان تبيين مي‌گردند. به عنوان مثال پس از تعيين اهداف استراتژيك در جنبه مالي، اهداف استراتژيك در جنبه مشتري به گونه‌اي تعريف مي‌گردند كه پتانسيل لازم در جنبه مشتري، پتانسيل لازم به منظور دستيابي به اهداف مالي را تضمين نمايند (فضل الهي، 1387، ص 45-47).
گام پنجم: تعيين شاخصها و اولويت آنها
در اين گام تعيين شاخص‌هاي مناسب اهميت فراواني دارد؛ چرا كه اگر شاخصها به درستي انتخاب نشوند، ممكن است گمراه‌كننده بوده و يا سازمان در محاسبه و به كارگيري آنها دچار مشكل شود. هزينه محاسبه شاخصها نيز بايد در حد قابل قبول باشد. همچنين بايستي شاخصها به گونه‌اي انتخاب شوند كه امكان تغيير كاذب در آنها وجود نداشته باشد. همچنين، تعداد كل شاخصها نبايد از 20 الي 25 شاخص فراتر رود (شخص نیایی، 1382، ص38).
گام ششم: وزن‌دهي به شاخصها
در اين گام و پس از شناسايي شاخص‌هاي با اهميت بالا در گام قبل، محاسبه وزن شاخصها صورت می‌گیرد كه در ادامه آورده شده است.
گام هفتم: تهيه كارتهاي امتيازي متوازن
با بازنگري تمام اجزاي اساسي عوامل كليدي موفقيت، شاخصها، اهداف كمي توسط افراد مختلف، نسبت به نهايي نمودن و تصويب كارت امتيازي متوازن اقدام مي‌گردد و با استفاده از داده‌هاي مراحل قبل كارتهاي متوازن براي هرمنظر تهيه مي‌گردد. پس از تهيه كارتهاي متوازن حا ل مي‌بايست اهداف كمي براي هر شاخص تعيين گردد. اين اهداف بايد به گونه‌اي تعيين شوند كه قابل تحقق و دست‌يافتن باشند (شخص‌نیایی، 1382، ص39).
2-3-15 چالشهای کارت امتیازی متوازن
2-3-15-1 چالشهای طراحی
طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه‌ی استراتژی به عنوان شالوده‌ی کارت امتیازی متوازن شروع می‌شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه‌حلی مناسب به دو نکته کلیدی ذیل است که متأسفانه در مقام عمل چنان مورد توجه قرار نمی‌گیرد.
2-3-15-2 چالشهای اجرایی
عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان کارکنان در جهت تحقق
عدم آگاهی و درک کارکنان از چشم‌انداز سازمان
عدم همسویی و همدلی کارکنان در جهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان
هنگامی‌که نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سطح بنگاه طراحی شدند. باید درون سازمان نیز اجرا شوند. این مسأله با خود، چالش های ساختاری و فرهنگی می‌آورد (ابن رسول و دیگران، 2007).
2-3-15-3 چالشهای ساختاری
زمانی به وجود می‌آیند که نخواهیم مطمئن شویم نقشه‌ها و کارت‌های امتیازی تسری‌یافته و با سطوح بالاتر خود همسو هستند. و می‌توانند نیازمندی‌های عملکردی واحد مربوطه را تأمین کنند. باید تصمیم بگیریم چند کارت امتیازی اجرا شود. و تا چه سطحی از سازمان جاری گردد، البته این امر به آرمان‌ها و اهداف سازمانی بستگی دارد.
2-3-15-4 چالشهای فرهنگی
علیرغم چالشهای ساختاری که به آن اشاره شد فرهنگ، بزرگترین تهدید برای کارت امتیازی متوازن است. بیشتر کارت‌های امتیازی به موفقیت نمی‌رسند، به علت عامل فرهنگ است. یک سیستم کارت امتیازی که به خوبی اجرا شده باشد. به دو نتیجه مشابه منجر می‌شود. شفافیت عملکرد و پاسخگویی. این نتایج برای بعضی از افراد، ایجاد ابهام می‌کند. و برای برخی ترسناک است و باعث بر افراشته شدن دیوارهای مقاومت فرهنگی می‌شود. این موانع فرهنگی را باید معرفی و بر آنها غلبه کرد (نیون، 2005، ص126-134).
2-3-16 مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن
استفاده از كارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم می‌كند تا سازمان بتواند استراتژی خود را پیاده كرده و نتایج آن را اجرایی سازد. برخی از مهمترین مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن عبارتند از:(کاپلان و نورتون، 1992، ص24-31)
1. یكپارچگی و نظارت45: كارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت در تحقق اهداف استراتژیك و تمركز بر اجرای آن را كنترل می‌كند. این فرآیند، مشتری‌محور بوده و تمام سازمان را به صورت یكپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش در بر می‌گیرد.
2. تمركز46: ایجاد حداكثر سه یا چهار سنجه استراتژیك اصلی برای هر كدام از منظرهای چهارگانه كارت امتیازی متوازن، باعث می‌شود تا سازمان بیشتر به دنبال شناسایی سنجه‌های عملكردی باشد كه نسبت به استراتژی منتخب ضروری‌تر هستند و در نتیجه از پرداختن به سنجه‌های غیر ضروری پرهیز خواهد كرد. این مسأله به تیم مدیریت اجازه می‌دهد تا به جای تمركز بر تحقق اهداف كمی كوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمركز شوند.
3. بازخور47: كارت امتیازی متوازن برای شناسایی و تفهیم استراتژی‌های سازمان، چارچوبی را ایجاد می‌كند كه به واسطه آن، برای مقایسه عملكرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده، فرآیند بازخور به وجود می‌آید.
4. همسویی48: كارت امتیازی متوازن مكانیسمی‌را برای همسوسازی فعالیت‌ها، فرآیندها، و گروه‌های مختلف با اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم می‌آورد.
5. ارتباطات49: كارت امتیازی متوازن، ابعاد اصلی سازمان را در چهارچوب روابط علی و معلولی شناسایی می‌كند. و در نتیجه، تصمیمات و اقدامات اجرایی مرتبط با آن می‌توانند به یك شیوه ارتباطی كاملاً مشهود و دوسویه
