منابع تحقیق با موضوع کارت امتیازی متوازن، اهداف استراتژیک، اجرای استراتژی

رقابتی می‌شود.
۳- موانع عملیاتی
در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه‌ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سازمانی می‌شود.
۴- موانع کارکنان
عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژی‌های شرکت، موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه می‌شود.
ازدیدگاه کاپلان و نورتون عواملی که در فوق بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
مدل کارت امتیازی متوازن، نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگویی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان و نورتون، 1992، ص24-31).

2-3-7 ایجاد سازمان استراتژی‌ محور
نتایج یک تحقیق از مجموعه ای متشکل از 275 مدیر نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. این مدیران پیاده‌سازی استراتژی را مهمترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن عنوان کردند. این یافته به نظر تعجب‌آور می‌آید، چرا که در دهه‌ی گذشته، نظریه پردازان مدیریت، مشاوران و نشریات کسب و کار به چگونگی تدوین استراتژی‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکید کرده اند. به نظر می‌رسد، که تدوین استراتژی هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،1992، ص37).
هنوز سایر ناظران با عقیده ی مدیران شرکت کننده در تحقیق فوق موافق‌اند که توانایی اجرای استراتژی می‌تواند مهمتر از خود استراتژی باشد. در اوائل سالهای 1980، تحقیقی توسط مشاوران مدیریت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژیهایی که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقیت پیاده شده اند.
اخیراً در 1999، مجله‌ی فورچون مقاله‌ای راجع به شکست مدیران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتیجه گرفته شده بود که تأکید بر چشم‌انداز و استراتژی، بوجود آورنده این عقیده ی اشتباه‌آمیز است که:
همه‌ی آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است. در اکثریت موارد- که 70% تخمین زده می‌شود. مسأله واقعی نه استراتژی بد بلکه اجرای بد استراتژی است (چران و کلوین، 1999). بنابراین، با نرخ شکستی که بین 70 تا 90 درصد گزارش شده است، می‌توانیم درک کنیم که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند فهمیده‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، 1992، ص38).
اغلب سازمان‌های امروزی، از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیر‌متمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند. این واحدها و تیم‌ها به مشتریان بسیار نزدیک ترند، تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. این سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزیت رقابتی بیشتر از طریق دارایی‌های نامشهودی مانند قابلیت‌ها و روابط ایجاد شده بوسیله‌ی کارمندان ایجاد می‌شود تا سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فیزیکی و دستیابی به سرمایه. بنابراین، پیاده‌سازی استراتژی مستلزم همسویی و اتصال همه‌ی واحدهای کسب‌وکار و واحدهای پشتیبانی با استراتژی است. و با تغییرات شدید در فناوری، رقابت، و قوانین و مقررات، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی می‌بایست یک فرآیند مستمر و مشارکتی باشد. سازمان‌های امروزی نیازمند یک زبان ارتباطی جهت انتقال استراتژی‌اند، همچنین نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهایی که به آنها در پیاده‌سازی استراتژی و کسب بازخورد در زمینه‌ی استراتژی‌هایشان کمک کند. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که استراتژی کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، 1992، ص40).
سالها قبل، روش کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون معرفی گردید. در آن زمان، فکر می‌کردند که روش ارزیابی متوازن مقوله‌ای در زمینه ی “ارزیابی”، نه در خصوص استراتژی است.آنها با این ادعا شروع کردند که اتکای صرف به سنجه‌های مالی، در یک سیستم ارزیابی، موجب می‌شود تا سازمان‌ها اشتباه کنند. سنجه‌های مالی شاخص‌های تابع یا نتایج‌اند؛ آنها نتایج یا خروجی‌هارا نه نتایج عملیات گذشته را گزارش می‌کنند. اتکاء صرف به شاخص‌های مالی موجب ترویج رفتارهایی در کوتاه‌مدت می‌شود که ارزش‌آفرینی بلند‌مدت را فدای عملکرد کوتاه‌مدت می‌کند. رویکرد ارزیابی متوازن سنجه‌های عملکرد مالی را نگه می‌دارد(شاخصهای تابع را)، ولی در کنار آنها سنجه‌هایی در مورد عوامل موجد عملکرد مالی آینده نیز(شاخص‌های هادی را) مطرح می‌کند. ولی سنجه‌های مربوط و مناسب برای ارزیابی عملکرد آینده کدامند؟ اگر سنجه‌های مالی سازمان را دچار اشتباه می‌کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کار صحیح بر می‌انگیخت؟ پاسخ این سؤال واضح است : سنجه‌های استراتژی. بنابراین، همه‌ی اهداف و سنجه‌های ارزیابی متوازن- مالی و غیر مالی- می‌بایست از چشم‌انداز و استراتژی سازمان نشأت بگیرند (کاپلان و نورتون، 1992، ص41).

2-3-8 اصول سازمان استراتژی‌محور
به هنگام صحبت پیرامون اینکه چگونه سازمانها به نتایج موفقیت‌آمیز دست می‌یابند، مدیران، دو واژه را به کرات ذکر می‌کنند: همسویی43 و تمرکز44، چگونه تمرکز موجب موفقیت در عملکرد می‌شود؟ یک استراتژی خوب تدوین‌یافته وبه خوبی فهمیده شده می‌تواند از طریق ایجاد همسویی و همبستگی بین منابع محدود سازمان، عملکردی غیر‌خطی و موفقیت‌آمیز ایجاد کند. روش ارزیابی متوازن شرکت‌های پیشگام را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، همسو و متمرکز کنند (کاپلان و نورتون، 1992، ص48).

شکل(2-2) همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی(کاپلان و نورتون، 1992، ص48)

مطالعات در مورد شرکت‌هایی که روش ارزیابی متوازن را بکار با موفقیت بکار بسته‌اند، نشان دهنده‌ی یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به چنین تمرکز و همسویی استراتژیک است. پنج اصل یکسان در مورد این سازمان‌ها وجود دارد.

شکل(2-3) اصول سازمان استراتژی محور(کاپلان و نورتون، 1992، ص49)

2-3-9 کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک
در حالی که در سرتاسر جهان، شرکت‌ها خود را مهیای رقابت مبتنی بر اطلاعات می‌کنند، تواناییشان برای به کارگیری دارایی‌های نامشهود، بسیار بیشتر از تواناییشان برای سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی‌های فیزیکی شده است. چند سال پیش، پس از شناخت این تغییرات، مفهومی‌ارائه کردیم که آن را کارت امتیازی متوازن نامیدیم. کارت امتیازی متوازن، اندازه‌گیری‌های مالی رایج را با معیاری که عملکرد را از سه منظر دیگر اندازه‌گیری می‌کرد، تکمیل کرد (مشتریان، روندهای داخلی کسب و کار، ویادگیری و رشد). این امر شرکت ها را قادر ساخت تا نتایج مالی را همزمان با بازبینی پیشرفت ایجاد قابلیت‌ها و کسب سرمایه‌های نامشهود لازمۀ رشد، پی‌گیری کنند. کارت امتیازی متوازن جایگزینی برای معیارهای‌های مالی نبود؛ بلکه مکمل آنها بود.
اخیرا مشاهده شده است که برخی شرکت‌ها از چشم‌انداز اولیه ما از کارت امتیازی متوازن، فراتر رفته‌اند تا به ارزش آن به مثابه مبنایی برای سیستم جدیدی در مدیریت استراتژیک پی برند. در این رویکرد، کارت امتیازی متوازن نوعی ناکارایی خطیر در سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی را هدف می‌گیرد: ناتوانی این سیستم‌ها در پیوند استراتژی بلند‌مدت یک شرکت و عملکردهای کوتاه‌مدت آن.
سیستم‌های کنترل مدیریت و عملیات بیشتر شرکت‌ها مبتنی بر معیارها و اهداف مالی است که در آنها کمتر به پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک بلند مدت پرداخته می‌شود. بنابراین تاکید شرکت‌ها بر معیارهای مالی کوتاه مدت، بین توسعۀ یک استراتژی و اجرای آن شکاف می‌اندازد.
مدیرانی که کارت امتیازی متوازن را به کار می‌برند مجبور به اتکا بر معیارهای کوتاه مدت مالی به عنوان تنها شاخصه‌های عملکرد شرکت نیستند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا چهار روند مدیریتی را مطرح کنند که به صورت جداگانه و ترکیبی به منظور پیوند اهداف استراتژیک بلند‌مدت و عملکرد‌های کوتاه‌مدت به کار می‌روند.
اولین روند جدید – ترجمه چشم انداز- به مدیران کمک می‌کند تا در مورد چشم‌انداز و استراتژی سازمان به اتفاق نظر برسند. به رغم نیات عالی مدیران ارشد، بیانیه‌های پرباری مانند تبدیل شدن به” بهترین در صنف خود”، ” بهترین فروشنده”، “توانمندترین سازمان” به آسانی قابل ترجمه به زبان عملیاتی‌ای که راهکارهای مفیدی برای عملکرد در سطح پایین ارائه می‌دهد، نیست. برای اینکه مردم بتوانند با واژه‌هایی که در بیانیه‌های استراتژی و چشم انداز به کار رفته است کار کنند، این بیانیه‌ها باید مانند مجموعۀ یکپارچه‌ای از اهداف و معیارها بیان شوند و مورد توافق تمام مدیران اجرایی ارشد و بیانگر محرک‌های بلند‌مدت موفقیت باشند.
دومین روند – ارتباط و پیوند- به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان ربط و به اهداف فردی و اداری پیوند دهند. به طور سنتی، بخش ها را با عملکرد مالیشان ارزیابی می‌کنند و انگیزه افراد به اهداف کوتاه‌مدت مالی بستگی دارد. کارت امتیازی راهی پیش روی مدیران می‌گذارد تا اطمینان حاصل کنند که تمامی‌سطوح سازمان، استراتژی بلند‌مدت و هم راستایی اهداف اداری و فردی با آن را فهمیده اند.
سومین روند- برنامه کسب و کار- شرکت‌ها را قادر به یکپارچه کردن برنامه‌های مالی و کسب و کار می‌سازد. امروزه تقریبا تمام سازمان‌ها انواعی از برنامه‌های تغییر را اجرا می‌کنند که هریک قهرمانان، متخصصان و مشاوران خود را دارند و برای تصاحب وقت مدیران اجرایی ارشد، انرژی و منابع رقابت می‌کنند. از منظر مدیران همسو کردن نوآوری‌های متنوع در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک دشوار بود. شرایطی که منجر به یاس مکرر در قبال نتایج برنامه می‌شود. اما هنگامی‌که مدیران اهداف بلند پروازانه‌ای را که برای کارت امتیازی تنظیم شده است به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و اولویت‌بندی به کار می‌برند، می‌توانند تنها ابتکاراتی را تقبل و تعدیل کنند که آنها را به سوی اهداف استراتژیک بلند‌مدت رهنمون می‌سازد.
چهارمین روند- بازخور و یادگیری- به شرکت‌ها قابلیت آنچه ما یادگیری استراتژیک می‌نامیم می‌بخشد. بازخور فعلی و روند بررسی بر این امر تاکید دارند که آیا شرکت، بخش‌ها و کارکنان فردی به اهداف بودجه‌بندی شده خود رسیده‌اند. یک شرکت با کاربرد کارت امتیازی متوازن در مرکز سیستم‌های مدیریت، قادر است تا نتایج کوتاه مدت را از سه منظر دیگر، مشتریان، روند های کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد، بازبینی و استراتژی را بر مبنای عملکرد اخیر ارزیابی کند. بنابراین کارت امتیازی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به منظور بازتاب یادگیری در زمان واقعی، تعدیل کنند (کاپلان و نورتون، 1992، ص20-25).

2-3-10 روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی
در سالهای پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمانها و شرکتها از پیاده سازی استراتژیهای خود نا امید شده بودند. در تحقیقی که سال 1982 انجام شده و نتایج آن در مجله فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ده درصد استراتژیهای که بخوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق استراتژیهایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومندی در این زمینه مطرح شد (کاپلان و نورتون،