منابع تحقیق با موضوع مدیریت عالی، مدیران عالی، منابع انسانی، افزایش مشارکت

دانلود پایان نامه ارشد

ستاد، آن دسته از واحدها، گروه‌ها و افرادي است که فعاليت آنها به ‌طور غيرمستقيم به اجراي وظايف اصلي سازمان کمک مي‌نمايد (نيرومند و مسجديان، 1384: 115). در واقع ستاد، شامل تمام وظايفي است که تحت عنوان صف قرار نمي‌گيرند. بنابراين، هدف سازمان، ملاک تشخيص وظايف و مسئوليت‌هاي صف از ستاد است. در سازمان ‌هاي آموزشي، وظايف آموزشي، وظايف صف است. وظايف ديگر، نظير برنامه‌ريزي، ارزشيابي، امور مالي، تدارکاتي و غيره وظايف ستادي هستند.
وظايف و کارهاي واحدهاي صفي به طور مستقيم با اهداف سازمان سر و کار دارند و انجام آن ها به طور مستقيم به تحقق اهداف سازماني منجر مي شود. در حالي که واحد هاي ستادي به طور غير مستقيم و از طريق کمک به انجام وظايف صفي در تحقق اهداف سازماني مؤثرند (رضائيان،1387). به عبارت ديگر صف به افراد و فعاليت هايي گفته مي شود که به صورت مستقيم در راستاي رسيدن سازمان به هدف خود فعاليت مي کنند و ستاد به افراد و فعاليت هايي اطلاق مي شود که به صورت مستقيم در رسيدن سازمان به هدف فعاليت نمي کنند بلکه وظيفه آنها پشتيباني و راهنمايي و دادن مشورت به گروه اجرايي يا صف است (حسين زادگان،1391).
اصولاً هر سازماني براي ايفاي وظايف خود نياز به دو نوع واحد «صف » و «ستاد» دارد. واحدهاي صف، واحدهايي هستند كه مستقيماً مجري هدف اصلي سازمان مي باشند و واحدهاي ستادي كمك دهنده و ياري كننده واحدهاي صف در ايفاي وظايفشان مي باشند.
در تقسيم بندي و تعيين مشاغل بايد توجّه داشت كه هر مجموعه بايد واحدهاي ستادي را بر اساس نيازمندي هاي واحدهاي صف به وجود آورد، نه آن كه واحدها و شغل هاي فراوان ستادي ايجاد نمايد و بي جهت دستگاه عريض و طويل اداري به وجود آورد. اين جا يكي از پرتگاه هاي سيستم هاي اداري مي باشد، زيرا فلسفه وجودي واحدهاي ستادي، كمك به واحدهاي صف جهت كارايي بيشتر آنهاست. اگر واحدهاي «صف» ضعيف شوند و واحدهاي «ستادي» بسياري به وجود آيند، سيستم بيمار مي شود و موجب كاهش كارايي سازمان و دست نيافتن به اهداف سازماني خواهد شد (نبوي، 1392: 12).
از آنجايي که زنان عمدتاً در مشاغل ستادي مشغول به کار مي‎باشند، از اين رو نمي‎توانند در سازمان ها قدرت چنداني کسب نمايند؛ بنابراين در تصميم گيري هاي سازماني نيز دخالت و نفوذ چنداني ندارند. به ويژه اينکه اگر سازمان ها را به عنوان سيستم هاي تصميم گيري در نظر آوريم، در اين صورت تصميمات به صورت ائتلافي از نيروهاي سازماني است (افقهي،1387).
مديران خطي (صف) اختيار تصميم گيري نهايي در هر مرحله از فعاليت را دارند. مديران ستادي اختيار دارند به مديران خطي (صفي) در كسب هدف هاي سازمان كمك كنند. به عبارت ديگر، وظايف واحدهاي صف، وظايف اجرايي است؛ در حالي كه وظايف واحدهاي ستاد، وظايف مشورتي، برنامه ريزي و خدمات تخصصي براي كمك به اجراي وظايف صف مي باشد (حيدري تبار، 1387)
لذا هر سازماني از دو واحد تشکيل شده واحدهاي صف که مامور اجراي عمليات مربوط به اهداف سازمان هستند و دستورات اجرايي به وسيله آنها از طريق خط فرماندهي صادر مي گردد و نظارت مستقيم بر فعاليت هاي واحدهاي تابعه دارند و واحدهاي ستاد که وظيفه آنها محدود به فراهم کردن وسايل پيشرفت و تسهيل کار واحدهاي صف از طريق انجام خدمات مشورتي و کمکي يا تخصصي است و بدين جهت نظارت مستقيم بر واحدهاي صف ندارند. واحدهاي صف از دو جهت با واحدهاي ستاد متفاوتند اول از نظر نوع وظيفه، به طوري که وظايف واحدهاي ستاد جنبه مشورتي، تخصصي يا کمکي دارد؛ در حالي که وظايف واحدهاي صف اجرايي است و دوم از نظر نوع فرماندهي، واحدهاي صف نظارت و فرماندهي مستقيم بر واحدهاي مادون دارند، دستورات را صادر و گزارشات را دريافت مي دارند؛ در حالي که واحدهاي ستاد، نظارت بر واحدهاي صف ندارند و نظريات مشورتي آنها از طريق واحدهاي صف به نحوي که وحدت فرماندهي حفظ گردد، اعمال مي شوند (اقتداري،1384).

2-2-4-3-تاريخچه برنامه ريزي جانشين پروري
تاريخچه انتخاب جانشين مناسب به هزاران سال پيش، زماني كه پادشاهان قبل از مرگ خود به فكرانتخاب جانشيني براي اداره مملكت بعد از خود مي افتادند باز می گردد. (شاو،2000، تاپر،2006 به نقل از پورصادق) خانواده كشاورزانِ مالك هم به نوبه خود همواره درگير مسأله جانشيني بوده اند و زمين معمولا به جانشيني ارث ميرسيده كه از نظر نوبت تولد، جنسيت و مهارتهاي خاص، امتيازاتي داشته باشد.(كندي،  1991 تاپر،2006 به نقل از پورصادق).
دراکر(1985،به نقل از تاپر،2006)، ذكر ميكند كه هنري فورد در اوايل 1900 مزايا و لزوم پرورش رهبري كه بتواند كارهايي را انجام دهد كه يا او نمي خواسته يا نمي  توانسته است انجام دهد را به خوبي درك كرد و خود، از فعاليتهاي روزمره مديريت، مالي و منابع انساني كناره گيري نمود و به اين وسيله رشد و شكوفايي شركت خود را با پرورش رهبراني براي آينده تضمين نمود.         
درادبیات مدیریت ،فایول (1916) از جمله اولين نويسندگاني است كه نياز به برنامه ريزي جانشين پروري را در سازمان ها شناسایی کرد.یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است كه مديريت براي تداوم ثبات شغلي كاركنان مسؤوليت دارد. فايول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام  سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال خواهد شد (راث ول ،2000 به نقل از پورصادق).
 بخش قابل توجهي از ادبيات حوزه جانشين پروري به جانشيني رهبري سازمان اشاره دارد؛ در اين خصوص” کنسر وسیورا” (1994،به نقل از سانتورا و ساروزپور1995به نقل از پورصادق)، سه فازمتمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسايي نمودند: دهه 1960 ، فاز ظهور مطالعات اين حوزه كه در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشين، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشيني، نرخ جانشيني و عملكرد  سازمان پس از جانشيني و شرايط رخداد جانشيني متمركز بود. در دهه 70 يا فاز رشد مطالعات، تلاش هاي محققان علاوه بر خاستگاه جانشين، بر ويژگيهاي جانشين، تناوب انتخاب جانشين، ارتباط جانشينان و هيأت مديره و چارچوب و گونه شناسي جانشيني متمركز بود. در دهه هاي 80 و 90 ، يعني فازهاي مرور مطالعات و رشد فزاينده تحقيقات مربوطه، محققان، حوزه هايي مانند واكنش بازار سهام به تغيير مديريت سازمان، برنامه ريزي جانشين پروري، فرايند جانشين پروري، نتايج جانشيني، و تطابق مديران را مورد توجه قرار دادند. همانطور كه مشخص است نياز به برنامه ريزي سيستماتيك براي جانشين پروري و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است.
2-2-4-3-اهمیت و ضرورت جانشین پروری
اگر سازمان ها خواهان بقا در محیطی پویا و رقابتی باشند، الزامات زیادي باید در نظر گرفته شود. از مهمترین آنها، جایگزینی افراد براي تصدي سمت هاي مهم مدیریتی است. در واقع برنامه ریزي جانشینی شبیه مسابقه دو امدادي است که در مسیر و حرکت، مسئولیت را به دیگري واگذار می کند، در این مسابقه تیمی که چوبش به زمین می افتد؛ مسابقه را می بازد. بررسی هاي انجام شده طی سال هاي گذشته اهمیت مدیریت و برنامه ریزي جانشینی را مورد تاکید قرار داده اند. مدیران عامل نیز دائماً این موضوع را به عنوان یکی از دغدغه هاي اصلی خود ذکر می کنند. شرکت کورن- فري طی یک نظرسنجی از مدیران درخواست کرد، اهمیت موضوع هایی را که شرکت شان در پنج سال آینده با آن مواجه می شود را برآورد کنند. آنها به عنوان شرکت هاي پیشگام،جانشینی مدیریت را بعد از مسائل اقتصادي و برنامه ریزي راهبردي قرار دادند. بر اساس نظریه لسترکورون مدیران به اندازه تعهد در قبال سود و زیان در برابر صاحبان براي حفاظت از سرمایه منابع انسانی نیز تعهد دارند.(امامی 1387 به نقل ازپور صادق، پیری، خاتمی 1392)
دلایل متعددي را می توان براي علاقه مدیران به مدیریت و برنامه ریزي جانشینی برشمرد؛
1. مدیران عالی آگاهند که ادامه بقاي سازمان وابسته به وجود کارکنان مناسب در زمان مناسب است. موفقیت استراتژیک سازمان به میزان زیاد تابع وجود رهبري شایسته است. پرورش رهبري را به بخت و اقبال واگذار کردن و امید به یافتن جانشینان با صلاحیت، در زمان نیاز در داخل یا خارج از سازمان، ممکن است یک بار مؤثر واقع شود ولی براي همیشه پاسخ گو نیست. براي حصول اطمینان از این که سازمان به طور نظام مند نامزدهاي با استعداد برجسته را براي سمت هاي کلیدي، شناسایی و آماده کند، باید تلاش نمود.
2. هرچه تلاش هاي کوچک سازي سازمان و سایر سیاست هاي تحدید هزینه منجر به کاهش طبقات مدیریت میانی شود، کارکنان کمتري براي ارتقا به طبقات مدیریت عالی از درون سازمان وجود خواهند داشت. این بدان معنا است که باید توجه بیشتري براي شناسایی نامزدهاي خوش آتیه و پرورش عملی آنها مبذول شود. باقی ماندن افرادي که در هر دو سمت فعلی و سمت هاي رهبري آینده داراي عملکرد برجسته اي هستند، نباید قطعی فرض شود، به ویژه در بازارکار فعلی که کارکنان مستعد می توانند به دلیل توانایی هاي خود به سایر شرکت ها بروند. سیاست کوچک سازي سازمان ، همواره شانس اجزا را کاهش می دهد. بعد از کوچک سازي، کارکنان برجسته بار سنگینی را بر شانه هاي خود احساس می کنند و این در حالی است که پاداش دریافتی آنها تغییري نمی کند. بنابراین آنها از بازده پایین همکاران شان به احتمال زیاد ناراضی می شوند و سازمان را ترك می کنند. براي اجتناب از این مشکل مدیران عالی باید با روشی متناسب که افزایش مشارکت آنها را در پی داشته باشد، اقدامات مؤثري مانند پرداخت پاداش و ارتقاي شغلی را مد نظر قرار دهند.
3. زمانی که مدیریت و برنامه ریزي جانشینی نظام مند و پیش بینی شده نباشد، متصدیان مشاغل به شناسایی و نامزد نمودن جانشینانی که علی الظاهر سوابق و ارزش هاي مشابه خودشان داشته باشند، متمایل می شوند. آنها سیستم خویشاوندي بوروکراتیک را ایجاد می کنند که مبتنی بر حامی پروري است. همان گونه که رزابت ماس کانتر توضیح داد تمایل به حامی پروري، به خاطر موقعیت و جایگاه فعلی مدیران در ساختار شرکت بسیار مهم است. بر این اساس، مردان سفید پوست به انتخاب سایر مردان سفید به عنوان جانشین خود تمایل خواهند داشت. در چنین شرایطی علی رغم انگیزش کارکنان (بارلو 22، 1998) ممکن است مشکلاتی نظیر “سقف شیشه اي و “قالب هاي نامحسوس تبعیضات استخدامی” ایجاد شود.( هوانگ23 ،2001 : 736)
2-2-4-4-مدل هاي اصلی در برنامه ریزي و مدیریت جانشین پروري
مدیریت و برنامه ریزي جانشین پروري چگونه باید در عرصه هاي سازمانی اجرا شود؟ در پاسخ به این سؤال می توان گفت که پیاده سازي برنامه ها و مدل هاي مختلف جانشین پروري به فرهنگ ملی،فرهنگ سازمانی و ارزش هاي مدیریت عالی بستگی دارد. برخی از مهمترین مدل هاي اصلی برنامه ریزي و مدیریت جانشین پروري شامل موارد زیر است:
1. مدل ستاره هفت پر
2. مدل کانال رهبري
3.مدل خزانه هاي افزایشی
4. مدل جانشین پروري بدون عناوین شغلی
5. مدل مشترك المنافع برنامه ریزي جانشین پروري(کاتر و همکاران 24، 2010 :39)

2-2-4-5-عوامل مؤثر بر موفقیت جانشین پروري
کانگر و فولمر(2003)بر این باورند که برنامه جانشین پروري باید با بحث پرورش و آماده سازي قابلیت هاي رهبري و مدیریت سازمان در کنار یکدیگر و تحت عنوان مدیریت جانشین پروري بررسی شود. این دو محقق شش شرکت را که در اجراي مدیریت جانشین پروري موفق بودند را با روش هاي کمی و کیفی مورد بررسی قرار دادند. بر اساس این تحقیقات، پنج قاعده کلی به شرح ذیل براي موفقیت مدیریت جانشین پروري ارائه شد. قاعده اول، که قواعد بعدي روي آن بنا نهاده می شود،تمرکز بر توسعه است. مدیریت جانشین پروري باید یک سیستم منعطف و مبتنی بر فعالیت هاي توسعه اي باشد. هدف این برنامه ها، آماده سازي کاندیداهاي جانشینی از طریق شیوه هاي آموزش حین کار و فعالیت هایی از قبیل تفویض اختیار،

پایان نامه
Previous Entries منابع تحقیق با موضوع منابع انسانی، آموزش کارکنان، اقتصاد دانش محور، سرمایه انسانی Next Entries منابع تحقیق با موضوع عوامل اقتصادی، موانع فرهنگی، فرهنگ سازمانی، مشارکت اقتصادی