انسانی ناکارآمد.
نکته ی حائز اهمیت در اینجا امکان تبدیل شدن ضعف ها و قوت ها به یکدیگر در شرایط گوناگون است. برای مثال ظرفیت تولید بالا می‌تواند یک مزیت و قوت برای شرکت محسوب شود اما همین ظرفیت بالا در شرایط رکود و تغییرات تکنولوژیکی می تواند باعث کاهش چابکی شرکت گردد و به آن لطمه وارد کند.
نقاط ضعف مي‌تواند در قالب يکي از دسته‌هاي زير دسته بندي گردد:
کمبود ظرفيت و توانايي‌ها / کمبود قدرت رقابت/ شهرت، حضور در ميدان/ مباحث مالي/ آسيب پذيري دانش/ مقياس و محدوديت زماني/ جريان نقدينگي و مصرف آن/ دوام و ايستادگي/ تأثير روي فعاليت هاي اصلي/ قابليت اطمينان داده ها/ قابليت پيش بيني برنامه ها/ روحيه، تعهد و رهبري/ اعتبارات/ فرآيندها و سيستم ها/ عدم حمايت مديران (علی احمدی 1382).
ب. عوامل بيروني:
اين عوامل خارجي از سازمان بوده است و بر فعاليت هاي سازمان تاثير دارند اما در اختيار سازمان نبوده و سازمان هيچ‌گونه تاثيري بر آنها ندارد. هدف از بررسي محيط خارجي تهيه فهرستي محدود از فرصت هايي که مي تواند به يک سازمان سود رسانده يا تهديداتي که بايد از آنها اجتباب شود. عوامل بيروني خود به دو گونه مي باشد:
1. فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. این مقوله بطور معمول منجر به تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان می شود.
• نیاز برطرف نشده مشتری.
• ظهور تکنولوژی های جدید.
• کم شدن محدودیت های قانونی.
• حذف موانع تجارت جهانی.
فرصت ها را مي تواند در قالب يکي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:
توسعه بازار/ آسيب پذيري رقبا/ روندهاي صنعت با شيوه زندگي/ توسعه تکنولوژي/ اعتبار جهاني/ بازارهاي جديد/ صادرات و واردات/ انحصاري شدن جديد/ قراردادهاي بزرگ/ توسعه کسب و کار و محصول/ اطلاعات و تحقيق/ شراکت ها و نمايندگي/ تأثيرات فصلي، آب و هوا و غيره/ وضعيت اقتصادي
2. تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند. تغییر در سلیقه ی مشتری که باعث فاصله گرفتن او از محصولات ما می شود.
• ظهور محصولات جایگزین پر قدرت.
• افزایش محدودیت های تجاری.
تهديدها مي‌تواند در قالب يکي از دسته‌هاي زير دسته بندي گردد:
اثرات سياسي / اثرات محيطي/ اثرات قانوني/ توسعه فناوري اطلاعات/ اهداف و مقاصد رقبا / تقاضاي بازار/ تکنولوژی محصولات، خدمات و ايده‌هاي جديد/ قراردادهاي حياتي/ شرکاي تجاري/ مواجه با موانع و تهديدهاي برطرف نشده/ اقتصاد داخل و خارج/ تأثيرات فصلي،آب و هوا / مُد
برای توسعه ی این استراتژی ها، یعنی همان استراتژی هایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانی با فرصت های محیط خارجی است، می توان از ماتریس SWOT بهرهبرد.
ماتریس SWOT می‌تواند ابزاری توانمند در شناسایی و اتخاذ استراتژیهای مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) درصورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود.
قواعد حاکم بر ماتریس تحلیلی SWOT :
• چگونه می‌توان با بهره‌گیری از نقاط قوت حداکثر بهره‌برداری را از فرصت ها انجام داد (SO)
• چگونه با استفاده از نقاط قوت می‌توان اثر تهدیدات را حذف کرد یا کاهش داد (ST)
• چگونه باید با بهره‌گیری از فرصت ها نقاط ضعف را تبدیل به نقطه قوت کرد یا از شدت نقاط ضعف کاست (WO)
• چگونه باید با کاهش دادن نقاط ضعف تاثیر تهدیدات را کاهش داد یا تاثیرشان را حذف نمود. (WT)
به طور خلاصه می‌توان گفت هدف از تحلیل و بررسی فرصتها و تهدیدات محیط خارجی ارزیابی این مسئله است که یک شرکت می‌تواند فرصت ها را به دست آورد و از تهدیدات اجتناب کند. بویژه زمانی که با یک محیط خارجی غیر قابل کنترل در زمان کنونی روبرو است
مراحل انجام آنالیز SWOT :
1. تشکیل جلسۀ تجزیه تحلیل SWOT
2. توصیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3. استفاده از روش طوفان ذهنی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدات
4. اولویت‌بندی عوامل داخلی و خارجی
5. تشکیل ماتریسSWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده به آن با توجه به اولویت بندی
6. مقایسه عوامل داخلی و خارجی با یکدیگر و تعیین استراتژی های SO، WO، ST، WT
7. تعیین اقدامات مورد نیاز بری انجام استراتژی های تعیین شده
8. انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9. بروزرسانی ماتریس SWOT درفواصل زمانی مناسب (پیرس و رابینسون1388)
چگونگی تجزیه و تحلیل SWOT برای فرموله کردن راهبردها :
پس از جمع‌آوری اطلاعات در ارتباط با چهار عامل (نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات) از این اطلاعات جهت بدست آوردن راهبردها طی مراحل زیر استفاده می‌شود:
مرحله اول : ارزیابی محیط اطراف. یک مربی فوتبال را در نظر بگیرید قبل از شروع بازی، مربی استراتژی هایی را برای راهبری تیم خود تدوین کرده است اما هنگامی که بازی شروع می‌شود او مجبور است که با توجه به روند بازی و شرایط بازیکنان تغییراتی را در راهبردهای خود بدهد.
مرحله دوم : تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف یا فرصت ها و تهدیدات
مرحله سوم : عوامل فوق را دوبدو با یکدیگر به منظور تعیین راهبردها در نظر بگیرید به شرح زیر:
• راهبردهای SO (نقاط قوت و فرصتها باید با یکدیگر در نظر گرفته شود)
• راهبردهای ST (نقاط قوت و تهدیدات با یکدیگر درنظر گرفته شود)
• راهبردهای WO (نقاط ضعف و فرصتها با یکدیگردرنظرگرفته شود)
• راهبردهای WT (نقاطضعفوتهدیداتبایکدیگردرنظرگرفتهشود)
مرحله چهارم : ارزیابی استراتژی های مختلف
در انتهای مرحله منظور کردن دو بدوی عوامل جهت تعیین استراتژی ها، تعداد زیادی راهبرد تدوین می‌شود. در این مرحله این راهبردها را مورد بررسی و بازبینی قرار داده تا آن مواردی را که با اهداف سازمان تطابق بیشتری دارند انتخاب شوند.
مرحله پنجم: انتخاب استراتژیهای مطلوب
در این مرحله یک لیست طولانی از راهبردها در اختیار است. تعداد زیادی راهبرد برای اجرا عملی نیست بنابراین ضروری است که این لیست را در جلسات بحث و تبادل نظر به لیست کوتاهتری از استراتژی ها که قابل اجراء باشند تبدیل کنیم.
شکل 2-4: نمودار تجزیه و تحلیل انواع استراتژی ها بر اساس ماتریس SWOT
نتیجه گیری از آنالیز SWOT :
• نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
• سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
• تهدیدها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.
تحلیلSWOT در فرآیند تشکیل استراتژی جزء بسیار مهم محسوب می‌شود. تحلیل فرصت ها و تهدیدات خارجی اساساً برای ارزیابی این امر به کار می‌رود که بررسی کنیم آیا سازمان می‌تواند از فرصت ها استفاده کرده و تهدیدات را به حداقل برساند؟ و همچنین این تجزیه و تحلیل نقاط ضعف برای بررسی عملکرد داخلی شرکت ها (مانند روندهای کاری اثر بخش و تحقیق و توسعه) حائز اهمیت است (علی احمدی و تاج الدین، 1382).
همچنین این روش تحلیل را می توان به همراه سایر ابزارهای استراتژیک مانند “دیاگرام خانه کیفیت”8و “کارت امتیازی متوازن”9نیز بکار برد. در نتیجه تحلیل SWOT قادر است به سازمان ها و حتی به کشورها کمک کند وضعیت کلی خود را نسبت به سایر رقبا و در مورد کشورها نسبت به سایر کشورها مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد (علی احمدی 1382).
شکل 2-5: نمودار تجزیه و تحلیل تاکتیکی استراتژیها بر اساس ماتریس SWOT
2-5-2- ماتریس تعیین موقعیت استراتژیک 10
SPACE، يك دستگاه مختصات با 4 محور است. براساس ورودي‌ها 4 گروه استراتژي حاصل مي‌شود که خانه‌های ماتریس را تشکیل می‌دهند :
1- استراتژيهاي تهاجمي11
2- استراتژيهاي محافظه‌كارانه12
3-استراتژيهاي تدافعي13
4-استراتژيهاي رقابتي14
از تلاقی خانه های ماتریس مذکور ابعاد مختلفی پدیدار می‌شود که بشرح زیر هستند:
* دو بُعد عوامل داخلي
• قدرت مالي (FS)
• مزيت رقابتي (CA)
* دو بُعد عوامل خارجي
• ثبات محيطي (ES)
• قدرت صنعت (IS)
شکل 2-6: نمودار ماتریس SPACE
براي تشكيل ماتريس SPACE ،گام‌هايزيروجوددارد:
• تشخيص عوامل مؤثر در قدرت مالي
• تشخيص عوامل مؤثر در مزيت رقابتي
• تشخيص عوامل مؤثر در ثبات محيطي
• تشخيص عوامل مؤثر در قدرت صنعت
• عوامل مؤثر در FS، CA، ES و IS را فهرست كنيد.
• عوامل مؤثر در FS و IS را با استفاده از بازه‌ی اعداد بین 1+ (بعنوان بدترين) و 6+ (بعنوان بهترين) و به همین ترتیب، عوامل مؤثر در ES و CA را با اعداد 1- (بهترين) و 6- (بدترين) رده‌بندي كنيد.
• براي پارامترهاي FS و CA و ES و IS امتياز متوسط را محاسبه كنيد.
• امتيازات متوسط را بر روي محور مختصات منتقل كنيد.
• با جمع‌بندي امتياز پارامترهاي محور Xها، نقطه X و با جمع جبري امتياز پارامترهاي روي محور Yها، نقطه Y را ترسيم كنيد.
• يك بردار از مبداء مختصات به نقطه XY ترسيم كنيد.
در نهایت پس از ترسیم نمودار، وزن و جهت دهی آن در هر یک از مناطق نمودار، استراتژی مورد نیاز برای سازمان را نشان خواهد داد (پیرس و رابینسون 1388). مثالی از تنوع این موارد به شرح زیر می‌باشد:
شکل 2-7: نمودار انواع استراتژی ها بر اساس ماتریس SPACE
6-2- تصميم‌گيري
بزرگترين وظيفه مديران در سازمانها اتخاذ تصميم مناسب است. زماني كه تصميمي اتخاذ مي‌شود، علاوه بر مسائل داخل سيستم، مسائل محيطي نيز به شدت بر اين تصميم تأثير مي‌گذارد و شايسته است كه مديران در شناسايي آنان اهتمام ورزند. شرايط بيروني مي‌تواند شامل رقبا، وضعيت بازار، فشارهاي اجتماعي و سياسي باشد.
يك تصميم اگر با خلاقيت توامان نباشد، معمولاً تصميمي زنده و كارآمد نيست. مديراني كه قادرند تصميم بگيرند و داراي اثرات اقتصادي و اجتماعي نيرومندي هستند به مديران كارآفرين معروف‌اند. از سوي ديگر بايد اين مطلب را در نظر گرفت كه اساساً زماني مي‌توانيم تصميم منطقي و درستي بگيريم، كه آمار و اطلاعات دقيق و به روزي در دسترس داشته باشيم. بنابراين يكي از اساسي‌ترين وظايف مديران بوجود آوردن نظام اطلاعاتي و پشتيباني و نگهداري و استفاده از آن مي‌باشد، بدين ترتيب مديران با بهره گيري از تكنيك‌هاي تصميم‌گيري و نظام هاي اطلاعات مديريت كه سيستم پشتيبان كننده تكنيک‌ها مي‌باشد منجر به تسهيلات مربوط به تصميم سازي مديران مي‌گردد(رازلیقی 1389)
تعريف تصميم :
تصميم، عبارت است از نتيجه و پايان يك فرآيند. فرآيندي كه داده ها و اطلاعات موجود در مورد موضوعي را، در جريان تجزيه و تحليل قرارداده و از تركيب مناسب آنها، به استراتژيهاي مورد نظر و بهترين راه حل مي رسد. معهذا، پايان يك فرآيند مي‌تواند شروع فرآيند ديگري باشد. بعبارت ديگر اخذ يك تصميم ممكن است مقدمه اي باشد بر اخذ تصميم يا تصميم هاي ديگر.
اتخاذ تصميم توسط فرد يا مدير يك سازمان، براي كسب يك هدف يا هدفهاي معيني مي باشد. هدفهاي يك سازمان عبارت است از سود آوري، بهره‌وري ، ابتكار و توسعه، بازاريابي،تامين منابع مالي، توسعه و افزايش كارآيي مديريت،كارمندان و مسئوليت سازمان در مقابل جامعه (رازلیقی 1389).
از آنجا كه تصميم‌گيري صحيح بعنوان مهمترين وظيفه و مسئوليت اصلي يك مدير مطرح مي‌شود، لذا بايد تصميمات مناسب براي موضوعات پيچيده را با ساده نمودن و هدايت مراحل تصميم‌گيري اتخاذ كنيم.
بيشتر افراد بر اين باورند كه زندگي آنقدر پيچيده است كه جهت حل مسائل آن بايد به شيوه هاي پيچيده تفكر روي آورد با اين وجود فكر كردن حتي به شيوه هاي ساده نيز مشكل است. پس اگر بررسي چند ايده ساده در يك زمان، نيازمند تلاش زياد باشد چگونه مي‌توان مسائل پيچيده را درك نمود. آنچه ما بدان نيازمنديم شيوه براي فكر كردن نيست زيرا حتي تفكر ساده خود بسيار مشكل ساز است و بايد چارچوبي وجود داشته باشد كه ما را قادر سازد تا در خصوص مسائل پيچيده به شيوه اي ساده بيانديشيم.از
