ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه‌ی توفیق و دستاورد‌های حاصله نیز برقرار نمی‌کردند و از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان بودند (کاپلان و نورتون، 1992، ص71-75).
2-2-8 عناصر سیستم ارزیابی عملکرد
از الگوی ژنریک ایجاد سیستم سنجش عملکرد چنین بر می‌آید که این سیستم شامل اجزاء زیر است:
الف)اهداف یا استانداردهای عملکرد
ب)شاخصهای عملکرد
ج)سیستم‌های جمع‌آوری داده‌ها
در زیر چارت عناصر سیستم سنجش عملکرد جهت توضیح بیشتر ارائه می‌گردد: ( شاهمرادی، 1383،52-54)
نمودار (2-1)عناصر سیستم سنجش عملکرد( شاهمرادی، 1383)
2-2-9 مدل‌هاي ارزيابي عملكرد
تاكنون مدلها و الگوهاي مختلفي در خصوص ارزيابي عملكرد ارائه شده‌اند كه مي‌توان آنها را در 3 دسته زير دسته‌بندي نمود.
1) مدل‌هاي مبتني بر زمان و هزينه، از قبيل “نمودار نيمه عمر” و “اسكور33 “كه تاكيد بر ارزيابيهاي حوزه مالي و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر كنترل زمان و هزينه صرف شده مي‌باشند.
2) مدل‌هاي برتري سازماني وخود ارزيابي، ازقبيل “جايزه دمينگ” ، “جايزه ملي كيفيت بالدريج” و “تعالي سازماني” كه تاكيد بر ارزيابيهاي حوزه مديريت و فرآيندهاي ساخت و توليد داشته و مبتني بر ارتقاء كيفيت فرآيندها و نتيجه‌گيري مي‌باشند.
مدل تعالی سازمانی34
از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نیلی و دیگران، 2000، ص29).
3) مدل هاي يكپارچه، از قبيل “سيستم اسمارت” ، “منشور عملكرد” ، “ بنچ ماركينگ” ، “ مديريت بر اساس هدف و نظام هوشين” و “كارت امتياز متوازن “(کارت امتیازی متوازن) كه تاكيد ارزيابي هاي حوزه مديريت، فرآيندهاي ساخت و توليد، مالي و نيروي انساني داشته و مبتني براجراي استراتژي مي باشند ( ابن رسول و دیگران، 2007، ص14-17).
2-2-10 فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد
در گذشته مديران ارزيابي عملکرد را فقط به منظور کنترل کارِ کارکنان انجام ميدادند، در حالي که امروزه جنبۀ راهنمايي و ارشادي اين عمل اهميت بيشتري يافته است. يک نسل گذشته در برنامه‌هاي ارزيابي عملکرد بر روي ويژگيهاي کارکنان، کاستيها و توانائيهاي آن تأکيد ميکردند. امّا فلسفۀ امروزي ارزيابي عملکرد بر عملکرد کنوني و هدفهاي آيندۀ کارکنان پافشاري ميکند. فلسفۀ امروزين ارزيابي مشارکت کارکنان را در تعيين هدفها به صورت متقابل و به ياري مدير سفارش ميکند. بنابراين فلسفۀ امروزين ارزيابي عملکرد آن گونه که ديويس و نيواستروم35 (1985) تأکيد ميکنند عبارت از اين است که :
1- جهت‌گيري آن به سوي عملکرد است.
2- بر روي هدفها و آماج‌ها پافشاري ميکند.
تعيين هدفها يا هدفگذاري با رايزني متقابل مدير و کارکنان صورت ميپذيرد (عباسپور، 1387، ص86).
2-2-11 حوزه‌های ارزیابی عملکرد
ارزيابي عملكرد به منظور بررسي و ارزيابي حوزه‌هاي كل سازمان، واحدهاي عملياتي – كاركنان، تيم‌هاي كاري، پروژه، فرآيند، برنامه و محصول و خدمات يك سازمان صورت ميپذيرد و روشي كاراتر است كه بتواند جميع حوزه‌هاي فوق را مورد ارزيابي قرار دهد.
2-2-12 ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد
برخي از ويژگيهاي مهم نظام ارزيابي عملكرد كارآمد عبارتند از : (دفتربرنامه‌ریزی سازمان امورمالیاتی کشور، 1389)
1. روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهاي ارزيابي
2. قابليت سنجش و اندازه‌گيري شاخصهاي ارزيابي
3. قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر
4. معطوف به نتيجه و فرآيند بودن نظام ارزيابي
5. معطوف به زمان بودن ارزيابي
2-2-13 محورها، شاخصها و استانداردها در نظام ارزیابی عملکرد سازمان
پروفسور ( سينك، 1985، ص146)36 عملكرد سازمانها را تابعي از هفت محور مرتبط با هم مي داند كه عبارتنداز :
اثر بخشي، كارآيي، بهره‌وري، كيفيت زندگي كاري، نوآوري، قابليت سوددهي و بودجه‌بندي.
اثر بخشي همان نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار است. اثر بخشي در واقع ميزان نيل به اهداف از پيش تعيين شده و به تعبيري ديگر، انجام دادن كار صحيح است. كارايي به چگونگي بكارگيري منابع جهت نيل به اهداف تعيين شده اطلاق مي شود و به عبارتي ديگر، انجام دادن صحيح كار است. بهره وري تركيبي است از كارايي و اثر بخشي.
در نظام ارزيابي عملكرد سازماني، از شاخصها به عنوان نماگرهاي عملكردي، استفاده فراواني مي‌شود. تعاريف متعددي از شاخص ارائه گرديده است. از جمله اينكه «شاخص عددي است كه از تقسيم يا تركيب دو يا چند اندازه و مقدار به دست مي آيد» يا «شاخص مشخصه اندازه‌گيري ورودي‌ها، فرآيندهاو ستاده‌ها در فرآيند ارزيابي عملكرد است. »
شاخصها داراي انواع مختلفي مي‌باشند. در دسته‌بندي كلي و ساده مي‌توان شاخصها را به شاخصهاي كمي يا كيفي دسته‌بندي نمود. همچنين با عنايت به سطح شاخص مي‌توان آنها را به شاخصهاي اصلي و جزيي نيز تقسيم نمود.
يكي از سوالات اصلي در خصوص شاخصهاي عملكرد سازماني اين است كه ويژگيهاي شاخص مناسب براي ارزيابي عملكرد سازماني چيست؟ سه ويژگي شاخص مناسب جهت ارزيابي عملكرد سازماني عبارتند از :
1. قابل اعتماد و پايا بودن
2. درست و منصفانه بودن از نظر كاركنان و سازمان
3. واقعي بودن و منطبق بودن با ماهيت فعاليت ها و فرآيندهاي سازماني
2-2-14 مزایای ارزیابی عملکرد سازمان
هفت مزیت مهم ارزیابی عملکرد در زیرآورده شده است:
1-تشخیص اینکه آیا نیازمشتریان برآورده شده است.
2-کمک به ما برای شناخت فرایندها.
3-اطمینان ازاینکه تصمیم‌گیری‌ها برمبنای واقعیات بوده یا برپایه‌ی حدسیات.
4-نشان دادن مکان‌های موردنیازجهت بهبود
5-نشان می‌دهد که آیا بهبودها انجام می‌شوند.
6-برملاکردن مشکلات اساسی وطولانی مدت که کتمان بوده‌اند.
7-و مشخص نمودن اینکه آیا تأمین کنندگان، نیازهای ما را برآورده می‌کنند(داریانی وهمکاران، 1386،95).
2-2-15 محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان
خلاصه‌ای از محدودیت‌های ارزیابی عملکرد که سازمانها اغلب با آنها مواجه می‌شوند به شرح زیر است:
وقت‌گیر است.
هزینه‌بر است.
دستیابی به نتایج واقعی غالبا مشکل است.
ترس از درگیر شدن با کارکنان وجود دارد.
از لحاظ شرایط اقتصادی.
نگرش جامعه.
خطای انسانی(خطای هاله ای- خطای سخت گیری- خطای سهل گیری- خطای تمایل به مرکز – خطای تأخر) (علایی، 1389، ص37).
2-2-16 عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد
۱- طراحي مناسب مدل ارزيابي عملكرد شامل روش‌هاي اجرايي و فرم‌ها
۲- مكانيزه‌كردن نظام ارزيابي عملكرد
۳- فرهنگ سازي شامل آموزش توجيهي، تهيه بروشور، حمايت و تاكيد فرماندهي يا مديريت ارشد سازمان
۴- اجراي آزمايشي و به صورت پايلوت
۵- به كارگيري و استفاده از نتايج ارزيابي عملكرد (ستاري فرد، 1384، ص12).
2-2-17 نتیجه‌گیری
سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می‌کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می‌‌دانند، باید اصول خود‌ارزیابی را مانند استفاده ازکارت امتیازی متوازن، بهبود مستمر37 ،الگوبرداری از بهترین‌ها و… را سرلوحه فعالیت خود قرار می‌دهند. این اصل حاصل نمی‌شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان‌پذیر شود. این بهبود را می‌توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت‌پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف‌پذیری برنامه‌ها و اهداف و ماموریت سازمانها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می‌نماید. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد.
2-3 مدل كارت امتيازي متوازن
2-3-1 مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات، سازمانها به شاخصها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود اندازه‌گيري عملكرد را در سازمانها مطرح كرده است. يكي از ابزارهاي موفق در زمينه پياده‌سازي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان به منظور دستيابي به يك سيستم اندازه گيري عملكرد جديد، سيستم كارت امتيازي متوازن است. در گذشته براي ارزيابي عملكرد سازمان فقط شاخصهاي مالي در نظر گرفته مي‌شد؛ ولي شاخصهاي مالي داراي محدوديت‌هايي هستند، با اينكه آنها يك بازنگري عالي ازآنچه كه درگذشته رخ داده است فراهم مي‌آورند؛ ولي در نشان دادن سازوكارهاي واقعي ارزش آفريني درسازمان‌هاي امروزي يعني دارايي‌هاي نامشهودي نظير دانش فني و شبكه ارتباطات ناكافي هستند. لذا آگاهي از عملكرد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان براي تصميم‌گيري مديران حياتي مي‌باشد. براي دستيابي به اين آگاهي بايستي عملكردها بدرستي اندازه‌گيري شده و به صورت قابل دركي بيان شوند. اين اندازه‌ها علاوه بر اين كه بايستي در راستاي مأموريت و چشم انداز سازمان باشند، بايستي تمام جنبه‌هاي عملكرد يك سازمان را نيز پوشش دهند و تنها بر روي جنبه‌هاي مالي و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمايند. روش كارت امتيازي متوازن براي به وجود آوردن اين اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهايي براي اندازه گيري عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه يافته است. براي اين منظور نياز به يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد مي‌باشد كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را به طور پيوسته تحت كنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها واهداف سازمان مقايسه كند تا بتواند امور را، بهتر و اثربخشتر مديريت كرده، ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزايش آگاهي از ميزان پيشرفت، در بهبود عملكرد سازمان مي‌گردد، و در نتيجه انگيزه و فرصت لازم را براي ارتقاء عملكرد سازمان فراهم مي نمايد.
2-3-2 تعاریف
تكنيك كارت امتيازي متوازن در نتيجه يك مطالعه تحقيقي كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تا كنون يكي از مهمترين ابزارهاي كسب‌وكار براي سازمانها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخميني كه اخيراً زده شده است نشان مي‌دهد كه بيش از 50 درصد شركت‌هايي چون فورچون 1000 روش ارزيابي متوازن را به عنوان روش مديريت عملكرد خود برگزيده‌اند (نيون پل آر، 1368، ص67-74).
در اويل دهه 1990 رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتن طرح تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردند. انگيزه‌ی اين مطالعه اين اعتقاد روزافزون بود كه شاخص هاي مالي عملكرد براي مؤسسات كسب وكار مدرن، اثربخشي كافي ندارند. تيم مطالعه، شقوق محتمل مختلفي را مورد بررسي قرار داد؛ ولي روي ايده‌ی ارزيابي متوازن به توافق رسيدكه مشخصه آن شاخصهاي عملكردي بود كه سرتاسر سازمان را پوشش مي‌داد (فضل الهي، 1387 ، ص10).
