مقاله رایگان درباره موفقیت سازمان، سیستم مدیریت، سیستم اطلاعاتی، ارتباطات بین سازمانی

دانلود پایان نامه ارشد

روابط بین سازمانی به هدف افزایش مشروعیت میتواند ناشی از انگیزههای سازمان برای اثبات یا ارتقاء منزلت، اعتبار، تصویری مناسب یا تناسب با قواعد متداول در محیطهای رسمی باشد (الیور،1990: 241).

2-2-4- ابعاد ارتباطات بین سازمانی

تمرکز بر نتایج
تمرکز بر نتایج مطلوب تجاری یك زمینه و یك انگیزهای برای با یكدیگر کارکردن را فراهم میسازد .این امر همة اعضاء سازمان را با یك هدف معمول، یك حس عضویت در فعالیتی بزرگتر، و سهمی بیشتر در تعهدات، روبرو میسازد. اکثریت اعضاء سازمان خواهان اجرای کار خوب و هدفمند هستند. آنها میخواهند احساس غرور کنند برای کسی که برایش کار میکنند و برای کاری که انجام میدهند، تكبر ورزند. بنابراین اعضاء بایستی درك آگاهانهای از اهداف کلی سازمان داشته باشند و نیز باید قادر به تشریح آن اهداف به دیگران باشند و درك چگونگی بكارگیری هدفها در بسیاری از گزینههای مربوط به کاری که هر روز انجام می‌دهند، داشته باشند .آنها همچنین باید ارتباط آن اهداف را با مسئولیتهای فردی، جمعی و مسئولیتهایی که افرادی دیگر باید با او همكاری کنند، درك نمایند.
وقتی همكاری به نتایج متمرکز میشود، همکاران با یك درك معمول از آنچه که نیاز دارند، چگونگی اولویت بندی فعالیت و زمانشان، و مبادلاتی که با انجام دهند، شروع میکنند. به تعبیر استیوان کاوی، آنها با برخی عقاید معمول از تراوشات ذهنی آغاز میکنند. همكاری با درك وسیعی از ضرورت متعادل ساختن نیازهای شرکا، نیازهای وظیفهای ضروری و احتیاجات و هدفهاي سازمانهاي بزرگتر اتفاق ميافتد. اين همكاري از ايجاد راهحلهايي كه اهداف و مقاصد سازمانهاي بزرگتر را برآورده ميسازد، جلوگيري مي‌كند (بیرلین، 2003: 52).

تمرکز روی نتایج، در سازمانهای شبکهای برخلاف سازمانهای سلسله مراتبی که فعالیتهای هر یک از افراد نظارت و کنترل میگردد، این تیمها و گروههای کاری هستند که کارها را انجام میدهند. در نتیجه، روی نتایج گروه و نه رفتار افراد تمرکز و بررسی صورت میگیرد (کشوری،1387: 139).

همراستایی سیستم
مالكیت به معنی تعهدات شخصی اعضاء و سازمان در مورد تجارت و نتایج آن بكار گرفته میشود و سیستم پشتیبانی نیز دربرگیرنده سیستم رهبری، سیستم اطلاعاتی و ارتباطی، سیستم مدیریت اجرایی، سیستم یادگیری و سیستم طراحی و سازماندهی میباشد.
همكاری مؤثر، مسئولیت برای مواقع بحرانی و تصمیمات زمانی حساس را به اعضاء سازمان تفویض میکند، مگر اینكه اعضاء بطور کامل نسبت به سازمان و تعهد به آن بیاطلاع باشند و تفویض مسئولیت تصمیمگیری به آنها میتواند خطرناك باشد. سیستم پشتیبانی که تعلیم دهنده، فراگیر و دارای پاداش مناسب هستند، نیاز به ظرفیت همكاریایی برجسته دارند. به علاوه اینكه سیستم پشتیبانی باید با طرح آگاهانهای تهیه شوند تا آنها با یكدیگر و اهداف کلی همكاری مؤثرتر از شوند. زمانی که سیستمهای پشتیبانی بطور صحیح تنظیم می‌شوند سازمان برای فعالیت در راههایی که سازگار با اهداف سازمان هستند تشویق میشوند، و میتوانند از این سیستم استفاده نمایند. برعكس زمانی که سازمانها با سیستمهای پشتیبانی ناپیوسته پیامهای مختلفی را ارسال میکنند، برای اعضاء دانستن زمان رقابت و همكاری مشكل باشد، و زمانی که اعضاء از اینكه کجا زمانشان و انرژیشان را صرف کنند، پاداش مورد انتظارشان چیست، و اگر آنها اضافه کاری انجام دهند چقدر است، مطمئن نباشند، نمیتوان از این سیستم استفاده نمود (بیرلین،2003، 53).

قوانین و مقررات

تعدادی از قوانین دقیق به مجموعهای از اصول راهنما که تصمیمگیری درون سازمان را اداره میکنند، ارجاع داده میشوند. این قوانین تمام ارزشها و رویكردهای رقابتی سازمان را معین میسازد و به اعضاء سازمان مهلت های بسیار بزرگی برای به انجام رساندن اهداف میدهند. این مقررات یا اصول مسیرهای پایداری برای سازمان را فراهم میسازند و پیوستگی ضروری برای ایجاد همكاری مؤثر را تأمین میکنند. برخی از این قوانین عبارتند از میزان کیفیت مربوط در تقابل سرعت ارائه خدمت، زمان و چگونگی تغییر پاسخگویی سازمان، و میزان هزینههای مربوطه در مقابل اجراء در تصمیمات طراحی اصول و …
قوانین سخت به گروهها اجازه میدهد که در درون مرزهای مسئولیتشان عمل نمایند. آنها به گروه‌ها اجازهی معامله با دیگر گروهها با اطمینان از اینكه این تیمها تحت مجموعه قوانین مشابهای عمل نمایند، می‌دهند. قانون به این گروهها اجازه میدهند که به ماهیت پویای تجارت به صورت منعطف و خلاق پاسخ دهند. به علاوه اعضاء سازمان تشخیص میدهند که چه چیز در درون سازمان جایز نیست چه چیز با ارزش است و براساس همان رفتار میکنند .آنها میتوانند تدوین کنند که چه چیز محدودیتهایی در اصطلاحات بسیار واضح و مختصر را دارد.
برعكس زمانی که یك سازمان مقررات بسیار زیادی دارد، سازمانها زمان بسیار زیادی در انتظار کسب اجازه یا تلاش برای مدیریت رو به بالا صرف میکنند و هنگامی که یك سازمان قوانین بسیار اندکی دارد و وظایف کامل نیستند، نمیتوان از این روش استفاده نمود (همان منبع:54).

توازن همگرايي و واگرايي
همگرایی و واگرایی فرآیندهای هستهای برای تمام فعالیتهای همكاری هستند. بدون این فرآیندها، همكاری بطور واقعی و عینی به آسانی اتفاق نمیافتد .همگرایی فرآیندی است که بوسیله آن شرکای همكاری با دیدگاهی مختلف که مورد نیاز است، بررسی و هم سطح میشوند. واگرایی فرآیندی است که اعضاء برای رسیدن به توافق مورد استفاده قرار میدهند.
زیبایی تلاشهای اولیه ما در همكاری این است که ما یك هدف معمول با شرکای همكاری و یك مجموعه مشترکی از فرضیات داشته باشیم. هنگامی که همگرایی و واگرایی بطور مؤثر مدیریت شوند، آهنگ قابل تصدیقی در فرآیند وجود دارد. این آهنگ در سازمان به شكلی کلی موجود است و برای افراد و تیمها در همكاری، تعهد ایجاد میکند. تذکر اینكه به یك درك کلی از تعادل بین زمان و توجه داشتن به سطح دیدگاه‌های مختلف یا نیروهای واگرا، و نیز بین زمان و دقتی که بطور مستقیم صرف کار کردن در آن راهبردها میشود، نیاز است.
هنگامی این اصل درست عمل نماید، فعالیتهای همكاری پیچیده در دورهها اتفاق میافتند و مجموعهای را تشكیل میدهند که موهرمن و موهن آن را فرآیندهای تكراری که محصولی را تولید میکنند و مورد توافق همة گروهها میباشد، نامیدهاند. این دورهها، ابزارها و استراتژیهایی را برای تهیه مناسب فعالیتهای واگرا بكار میگیرند که شامل سطح فردی دیدگاه اعضاء، مقایسه داده اطلاعاتی منابع متعدد، ایجاد تعدادی گزینه و سناریوها، قطعی نمودن فرضیات و درگیرکردن تمام دیدگاههای مربوط در تصمیمات میباشد.
هنگامی که واگرایی و همگرایی به خوبی مدیریت نمیشوند یك سازمان یا تیم متحمل دید محدود یا تكامل ناقص یا بطور ساده قدمی نادرست برداشتن در این دو فعالیت میشود. سازمانها و تیمهایی که در بكارگیری واگرایی موفق نیستند اطلاعات یا نظرهای انتقادی را در موفقیتهایشان نادیده خواهند گرفت. سازمانها و تیمهایی که مدیریت همگرایی ضعیفی دارند با سرعت کافی یا خوبی تصمیمگیری نمی‌کنند (همان منبع:55).

مديريت مبادلات

واژه مبادلات به آن تصمیماتی اشاره دارد که سنجش مربوط به هزینهها و مزایای دو یا چند عوامل وابسته را دربر میگیرد که تا حدی مخالف معیارها میباشد. زیرا افزایش پیچیدگی محصولات، فرآیندها، فنآوری و بازارها، و نیز تصمیمات مبادلات پیچیده در تمام سطوح(سیاری از سازمانها) ضروری میباشد. این تصمیمات به مهارتهای ویژه، کارشناسی تخصصی، اطلاعات دقیق و زمان بندی شده و توانایی بازبینی و پردازش ضمنی مفاهیم سریع و دقیق گوناگون نیازمند است.
بسیاری از سیستمهای همكاری برای ایجاد و اجرای تصمیمات مبادلاتی پیچیده بوجود میآیند. اغلب کارهای همكاری، اطلاعات پیچیده و پویا، برای ایجاد تصمیمات ارزشمند با مفاهیم بلندمدت ایجاد میشوند. سرعت و کیفیت برای اینكه تیم این تصمیمات را اخذ کند، یك عامل تعیینکنندهی اصلی برای موفقیت سازمانی میباشد.
یك واحد همكاری که تصمیمات مبادلاتی صحیح را اتخاذ و اجرا میکند، دارای نظم بسیار بالای تیمی است. اعضاء این گروه درك واضح و مشترکی از معیارهای مورد استفاده در تصمیمگیری، یك فرآیند معین برای جمعآوری و بازبینی اطلاعات مربوطه و یك احترام به تفاوت تخصص اعضاء مختلف دارند. آنها همچنین درك زیادی از نیاز به سرعت در تصمیم گیری دارند. سرانجام، سازمان راههای اوجگیری روشنی را برای تیمها فراهم میسازد، بطوری که تصمیماتی برای جبران کمبود اطلاعات و نظرهای ضروری را بتواند مصوب سازد یا حتی به سرعت و مؤثر در اختیار قرار گیرند.
واحدهای همكاری که تصمیمات مبادلاتی مؤثری را نمیتوانند بگیرند، در تصمیمگیری موفق نمیباشند یا تصمیمات ضعیفی میگیرند دچار فقدان توافق در مورد مجموعه پیچیدهای از معیارها (مبادلات)، ضروری ساختن یك تصمیم غیررسمی یا فقدان اطلاعات در بكارگیری معیار در روش رسمی هستند (همان منبع:56).

ايجاد استانداردهاي بالا براي بحث، گفتگو و تبادل اطلاعات

ایجاد استانداردهای بالاتر برای بحثها، گفتگو و تبادل اطلاعات، بطور مستمر سطح و پیچیدگی در همكاری شرکا که قادر به بررسی راه کارها و کمك به موفقیت سازمان میباشد را افزایش دهد. در بالا بردن استانداردها برای بحثها گفتگو و تبادل اطلاعات، سازمان امروزه ظرفیت خود را در ادارهی افزایش تجارت مشخص پیچیده، ایجاد میکند. همچنین ظرفیت و تعهد در هر عضو برای کمك کردن جهت رسیدن به فرآیندهای همكاری ایجاد میکند.
هنگامی که مانع، بالابردن بحثها، گفتگو و تبادل اطلاعات است، سازمان نتایج مثبت زیادی را تجربه می‌نماید و میتوان از این سیستم استفاده نماید. شرایطی همچو اعضاء و تیمهایی که به اطلاعات سازمان یافتهای دسترسی آسانی دارند، اعضاء و تیمهایی که میدانند که چه کسانی متخصصان هستند و به راحتی می‌توانند با آنها برای مشورت و توصیه گرفتن صحبت نمایند، و …
برعكس هنگامی که سازمان بطور فعال در افزایش مانع در بحثها، گفتگو و تبادل اطلاعات متعهد نمی‌شود، ظرفیت همكاری بطور جدی محدود میگردد. برخی از این محدودیتها عبارتند از اعضاء و تیمهایی که تعلقات احساسی دیدگاههای آنها توسعه مییابد، بحثها مفصل و زمان بر در مورد بخشنامههای اشتباه، اطلاعات بسیار زیاد و دانش بسیار کم باشد (همان منبع:56).

مسئوليت شخصي

مسئولیت شخصی هم یك نیاز و هم یك نتیجه برای موفقیت در همكاریها میباشد. اعضاء سازمان که احساس مسئولیت شخصی میکنند، باور دارند موفقیت شان مستقیماً به تعهداتشان نسبت به همكارانشان و هم به موفقیت سازمان بستگی دارد. اعضاء و تیمها اغلب به آنچه که انجام میدهند و آنگونه که آنها به خوبی انجام میدهند و نتایجی که حاصل میگردد، متعهد هستند.
همكاری هنگامی که تصمیم درست یا روش فعالیت شناخته شده نیست، هنگامی که تصمیم نیاز به تعهد فعالیت تعدادی از افراد که کار را انجام میدهند دارد، ضروری است. شرکاء باید از طریق گروهی از فعالیتها که یك تصمیم درست یا مجموعه از فعالیتها را معین میسازد، کار کنند. اگر شرکا احساس مسئولیت شخصی برای نتایج نكنند تصور موقعیتی که این فرآیند در آن صورت میگیرد، دشوار خواهد بود.
همكاری مؤثر نیازمند آن است که هر فردی نیاز و نقش خود را بطور مؤثر انجام دهد، ارزش افزوده ایجاد کند و احساس مسئولیت شخصی هم برای بكارگیری فرآیند و هم نتایج تلاش همكاری داشته باشند. هنگامی که اعضاء نمیتوانند ارتباط بین تلاشی که صرف سازمانشان میکنند و خوب بودنشان مشاهده کنند، علاقهای به هماهنگی اهداف خود با اهداف سازمان ندارند.
هنگامی که اعضاء مسئولیت شخصی را میپذیرند آنها در مورد سازمان و مسئولیتهای تیمی و فردی خود به عنوان بخشی از آن علاقمند میشوند، در نتیجه، ما علاقمند به مشاهدهی تیمها و اعضایی هستیم که کارهایی همچون مباحثه کردن، اغلب درخواست اختیاری نمودن، به شدت ازمشكلات موجود در راه رسیدن به اهداف گروه یا پروژه شكایت داشتن و غیره. هنگامی که اعضاء نتوانند رابطهای

پایان نامه
Previous Entries مقاله رایگان درباره ارتباطات بین سازمانی، مزیت رقابتی، قدرت بازار، اجرای برنامه Next Entries مقاله رایگان درباره فناوری اطلاعات، انعطاف پذیری، سلسله مراتب، ارتباطات بین سازمانی