مقاله رایگان درباره زنجیره تامین، کارت امتیازی متوازن، توانمندسازی، مدیریت زنجیره تامین

دانلود پایان نامه ارشد

سفارش)
S1 (تامین اقلام انبار شده)
S2 (تامین اقلام ساخت برای سفارش)
S3 (تامین اقلام مهندسی برای سفارش)
P1
P2
P3
P4
P5
Ex (فرآیند اجرایی)
ER (توانمندسازی برگشت)
ED (توانمندسازی تحویل)
EM (توانمندسازی ساخت)
ES (توانمندسازی تامین)
EP (توانمندسازی برنامه‌ریزی)
En (فرآیند توانمندسازی
سطح 3: اطلاعات لازم برای طراحی را تعیین می‌کند و اهداف را به طور مشخص‌تری برای بهبود، به وسیله جزیی‌تر کردن اطلاعات هر یک از فرآیندهای هسته‌ای سطح 2 تنظیم می‌کند.
سطح 4: بر روی اجرا تمرکز دارد و هنگامی وجود دارد که شرکت پروژه‌های بهبود زنجیره تامین خود را برای اجرا انتخاب می‌کند. بنابراین این سطح بنا به نیازهای هر شرکت و متناسب با آن تعریف می‌شود.
همچنین اين مدل، معيارهاي بسياري براي عملکرد زنجيره تامين تعريف مي‌کند که از شاخص‌هاي کلي تا شاخص‌هاي عملياتي بسيار تفضيلي را در بر مي‌گيرد. شاخص‌‌هاي اساسي که عملکرد کلي زنجيره را اندازه‌گيري و تشريح مي‌کنند، به‌عنوان شاخص‌هاي کليدي عملکرد مي‌باشند. اين شاخص‌‌ها به دليل ماهيت سلسله‌مراتبي مدل SCOR، اغلب معيارها و شاخص‌‌هاي عملياتي‌تري را در بر مي‌گيرند. به عنوان مثال، شاخص کليدي عملکرد تحويل47 داراي دو زيرمعيار است که زيرمعيار تحويل به موقع48 يکي از آن‌ها می‌باشد و به شکل درصد سفارشاتي تعريف مي‌شود که در زمان موعد تحويل يا قبل از آن تحويل داده شده‌اند.
انواع فرآيندها اشاره به وسعت ديد مدل SCOR داشته و همان پنج فعاليت کلي برنامه‌ريزي، منبع‌يابي، ساخت، تحويل و بازگشت را در بر مي‌گيرد. اين فعاليت‌ها در سطح دوم با توجه به نوع سياست ساخت، به طبقات فرآيندی تجزيه مي‌شوند. هر يک از اين طبقات فرآيندی نيز به نوبه خود داراي عناصر مختلفي هستند که داراي ورودي‌ها، خروجي‌ها و سنجه‌هاي عملکردی بوده و نيازمندي‌هاي اطلاعاتي مشخصي مي‌باشند.
مدل GSCF
این مدل در سال 1994 توسط دانشگاه اوهایو49 و فروم جهانی زنجیره تامین ایجاد گردید. مدل GSCF، مدیریت زنجیره تامین را یکپارچگی فرآیندهای کلیدی کسب و کار از مصرف‌کننده نهایی تا تامین‌کننده اصلی که محصول، خدمت و اطلاعات ارزش‌زا برای مشتریان و سهامداران فراهم می‌آورد، عنوان نمود. انجمن جهانی زنجیره تامین 8 فرآیند کلیدی را در کل زنجیره تامین شناسایی کردند که هسته مدیریت زنجیره تامین را تشکیل می‌دهند. این هشت فرآیند در محدوده‌ی زنجیره تامین در جریان بوده و دپارتمان‌ها و همچنین سازمان‌های عضو در این زنجیره را یکی پس از دیگری در می‌نوردند. بنابراین همان‌طور که از تعریف فرآیند نیز بر می‌آید، محدود به یک دپارتمان یا سازمان نبوده و در کل زنجیره تامین از تامین‌کنندگان اولیه تا مشتری نهایی و مصرف‌کنندگان ادامه دارند. این فرآیندها عبارتند از (لامبرت50 و همکاران، 1998؛ 2000؛ 2001؛ 2005):
فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری؛
فرآیند مدیریت خدمات مشتری؛
فرآیند مدیریت تقاضا؛
فرآیند برآورده‌سازی سفارشات؛
فرآیند مدیریت جریان تولید؛
فرآیند مدیریت ارتباط با تامین کنندگان؛
فرآیند توسعه محصول و تجاری سازی آن؛
فرآیند مدیریت ارجاع.
از بین 8 فرآیند کلیدی فوق، فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت ارتباط با تامین کننده، زمینه را برای اتصال سازمان با شرکای خارجی سازمان و امتداد حلقه‌های زنجیره تامین فراهم می‌کند. همچنین میزان اهمیت هر یک از این فرآیندهای اصلی با توجه به نوع سازمان می‌تواند متفاوت باشد.
شکل ‏22 مدل فروم جهانی زنجیره تامین را نشان می‌دهد. در این مدل هر سازمان از تعدادی بخش‌های عملکردی نظیر بازاریابی، تحقیق و توسعه، خرید و غیره تشکیل می‌شود که فرآیندهای 8گانه بین این واحدها اجرا خواهند شد (لامبرت، 2008).

شکل ‏22: مدل GSCF
مدل CPFR
در فرهنگ لغات، مشارکت به معنی با هم کار کردن به خصوص همکاری در تلاش‌های فکری است. با توجه به تعریف ارائه شده توسط هارتموت، برنامه‌ریزی مشارکتی به عنوان فرآیند تصمیم‌سازی برای هماهنگی طرح‌های فردی اعضای زنجیره تامین با هدف دستیابی به مشارکت در زمینه متقارن کردن اطلاعات می‌باشد (استادلر51، 2009).
یکی از نوآوری‌های نسبتاً جدید در زمینه مشارکت در مدیریت زنجیره تامین که به یکپارچه‌سازی حقیقی آن کمک می‌کند، CPFR یا برنامه‌ریزی، پیش‌بینی و بازپرسازی مشارکتی می‌باشد. بر اساس تعریف VICS52، این تکنیک عبارت است از یک فعالیت بازرگانی که اطلاعات شرکای تجاری متعدد را در جهت برنامه‌ریزی و برآورده ساختن تقاضاهای مشتریان یکپارچه می‌کند. این تکنیک یک رویکرد بازرگانی – مدیریتی در زنجیره تامین می‌باشد که به دنبال ایجاد هماهنگی در بین اجزای زنجیره تامین به منظور کاهش موجودی، افزایش درآمد، افزایش در دسترس بودن محصول و کاهش هزینه‌های حمل و نقل می‌باشد. فرآیند CPFR شامل 9 مرحله است که متشکل از چهار فعالیت اصلی برنامه‌ریزی، مدیریت عرضه و تقاضا، پیاده‌سازی و تجزیه و تحلیل می‌باشد (استادلر، 2009)[. این فعالیت‌ها را می‌توان در جدول ‏23 مشاهده کرد. با وجود نتایج امیدوار کننده از پیاده‌سازی این رویکرد در برخی از شرکت‌ها در طول دهه گذشته، اجرای آن توسط شرکت‌ها کمتر از انتظارات بوده است. یکی از دلایل این مسئله موانع پیش‌روی شرکت‌ها در اجرای آن می‌باشد. لازم است مدیران ارشد بنگاه‌های اقتصادی قبل از آغاز پیاده‌سازی با شرکای تجاری خود از الزامات و مشکلات اجرا در جهت پیشگیری از آن‌ها آگاه باشند.
جدول ‏23: فرآیند 9 مرحله‌ای CPFR
تعربف و توسعه مقدمات و مقررات همکاری
برنامه‌ریزی
ایجاد طرح تجاری مشترک

انجام پیش بینی فروش
پیش بینی
شناسایی خطاهای پیش بینی فروش

برطرف کردن خطاهای پیش بینی فروش

انجام پیش بینی سفارش کالا

شناسایی خطاهای پیش بینی سفارش کالا

برطرف کردن خطاهای سفارش کالا

نهایی کردن سفارش کالا
بازپرسازی

در مدل CPFR فاز برنامه‌ریزی از بیشترین اهمیت برخوردار است چرا که در این فاز توافقات و همکاری‌ها بین اعضای زنجیره تامین تعیین می‌شود و بقیه‌ی مراحل تنها کارهای عملیاتی هستند که بر اساس قواعد ایجاد شده در فاز برنامه‌ریزی اجرا می‌گردند.
در واقع در مقایسه با دو مدل فرآیندگرای قبلی مدیریت زنجیره تامین، تمرکز مدل CPFR بر روی فناوری اطلاعات است و این مدل با استفاده از ابزارها و فرآیندهای مرسوم به دنبال بهبود برنامه‌ریزی زنجیره تامین از طریق بهبود جریان اطلاعات می‌باشد. در نتیجه مدل CPFR به عنوان سومین متدولوژی فراگیر مدیریت زنجیره تامین به حساب می‌آید (عطاران و عطاران، 2007).
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)
به طور کلی هدف هر سیستم سنجش عملکرد، سوق دادن کلیه مدیران و پرسنل به سمت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های سازمان می‌باشد. سازمان‌هایی که می‌توانند استراتژی‌هایشان را به سیستم سنجش عملکرد ترجمه کنند، در اجرای استراتژی خود خیلی بهتر عمل می‌کنند؛ چرا که آن‌ها اهدافشان را به کلیه پرسنل سازمان منتقل کرده‌اند. کارت امتیازی متوازن، کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه‌ی یکپارچه از شاخص‌های مالی و غیر مالی ارتباط داده می‌شود (کاپلان53، 1994).
کارت امتیازی متوازن در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون54 برای اندازه‌گیری عملکرد ابداع شد که شامل مجموعه‌ای از معیارهاست که به مدیران دیدگاهی وسیع ولی جامع از کسب و کارشان ارائه می‌دهد. تا سال 2001 کارت امتیازی متوازن به عنوان یکی از 15 ابزار مدیریتی پرکاربرد، کم خطا و موثر بین مدیران شرکت‌های مختلف در 22 کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می‌شود.
در رویکرد کارت امتیازی متوازن سازمان به چهار وجه مختلف تقسیم می‌شوند، این چهار وجه عبارتند از (کاپلان و نورتون، 1390):
وجه مالی: این جنبه نوعاً مربوط به قابلیت سودآوری می‌باشد و به وسیله نرخ بازگشت سرمایه و ارزش افزوده اقتصادی سنجیده می‌شود.
وجه مشتری: این جنبه شامل سنجش کلی نتایج موفقیت استراتژی شرکت می‌باشد. مانند رضایت مشتری، حفظ مشتری و غیره.
وجه فرآیندهای داخلی کسب‌وکار: این جنبه بر فرآیندهای داخلی که بیشترین تاثیر را بر رضایت‌مندی مشتری و موفقیت سازمان در حصول اهداف مالی دارند، شامل می‌شود.
وجه رشد و یادگیری: این جنبه به عنوان زیر بنایی برای سازمان محسوب می‌شود که برای رسیدن به رشد بلندمدت و بهبود وضعیت نیروی انسانی، روش‌های سازمان و غیره باید مدیریت شود.
تذکر این نکته لازم است که این وجوه که در کارت امتیازی متوازن در نظر گرفته می‌شوند قابل تغییر هستند. به عبارتی ممکن است سازمان اهداف مالی را دنبال نکند در این صورت می‌تواند وجه مالی را برای این سازمان حذف کرد و وجهی دیگر را در نظر گرفت. منظور از بیان این نکته این است که وجوه نام برده شده که در کارت امتیازی متوازن در نظر گرفته می‌شوند، هم از نظر تعداد و هم از نظر نوع و اسم، انعطاف پذیر و قابل تغییر می‌باشند. نحوه ارتباط بین بخش‌های مختلف کارت امتیازی متوازن به صورت شکل ‏23 می‌باشد:

شکل ‏23 : چارچوب BSC

چارچوب نشان داده شده در شکل، گویای این مطلب است که کارت امتیازی متوازن یک مفهوم برای تعبیر اهداف استراتژیک سازمانی به مجموعه بیانگرهای عملکرد در طی چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد. با کارت امتیازی متوازن یک سازمان هم عملکرد جاری و هم تلاش‌ها برای فرآیند اصلاحی، آموزش کارکنان و افزایش سیستم‌های اطلاعاتی را بهبود می‌بخشد (کاپلان و نورتون، 1390).
با توجه به موارد ذکر شده در بالا، بسیاری از محققین از مدل BSC (و یا مدل‌هایی ابتکاری بر مبنای منطق این مدل) به جهت تعریف سیستم ارزیابی عملکرد زنجیره تامین استفاده کرده‌اند. البته با توجه به ماهیت استراتژیک شاخص‌های موجود در نحوه‌ی ارزیابی مدل BSC، بهتر است تا از ترکیب این مدل با مدل‌هایی که بیشتر جنبه‌ی فرآیندی و عملیاتی ارزیابی را مد نظر قرار می‌دهند، استفاده کرد. لذا بسیاری از محققان پیشنهاد ترکیب مدل BSC با مدل‌هایی نظیر SCOR را مطرح کرده‌اند.
مدل APQC
مدل APQC55 توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا و در سال 1977 با درخواست شرکت‌های برتر مطرح شده در مجله فورچون و مقامات رسمی دولت امریکا تاسیس شد که البته فعالیت‌های این مرکز محدود به کشور امریکا نمی‌باشد و با بسیاری از سازمان‌ها از کشورهای مختلف در ارتباط است.
چارچوب طبقه بندی فرآیندی56 (PCF) که توسط مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC) ارائه شده است، مبتنی بر زنجیره ارزش پورتر57 می‌باشد. این چارچوب که از بررسی و الگوبرداری از صدها سازمان برتر جهانی به دست آمده و تاکنون چندین بار بروز رسانی شده است، یکی از مدل‌های مرجع فرآیندی موجود در دنیای مدیریت است که در آن تلاش شده تمامی فرآیندهای موجود سازمان تا حد امکان تا سطح فعالیت شناسایی شوند. می‌توان گفت این مدل یکی از بهترین چارچوب‌هایی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند با توجه به صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، فرآیندهای لازم برای خلق ارزش برای مشتری را شناخته و در راستای بهبود این فرآیندها اقدام کنند (الاری58، 2004).
این مدل کلیه فرآیندهای یک سازمان تولیدی – خدماتی را در چهار سطح دسته‌های فرآیندی59، گروه‌های فرآیندی60، فرآیند61 و فعالیت62 ارایه می‌کند. دسته‌های فرآیندی بالاترین سطح فرآیندها در سازمان هستند، مانند مدیریت خدمات مشتری، مدیریت منابع مالی و یا مدیریت منابع انسانی. گروه‌های فرآیندی سطح بعدی فرآیندهای سازمانی هستند که می‌توان به خدمات پس از فروش، تهیه و تدارک کالا، حساب‌های پرداختنی و استخدام پرسنل اشاره کرد. در سطح بعدی فرآیندها قرار دارند. فرآیندها مجموعه‌ای از فعالیت‌های بهم مرتبط می‌باشند که در ازای دریافت ورودی و مصرف منابع، خروجی و نتیجه را حاصل می‌کنند. عملکرد فرآیندها دائماً توسط استانداردهای سیستم‌های کنترل مدیریت در سازمان، مورد بررسی قرار می‌گیرد. آخرین سطح، فعالیت‌ها هستند. فعالیت‌ها رویدادها و اتفاقاتی هستند که هنگام اجرای یک فرآیند به وقوع

پایان نامه
Previous Entries مقاله رایگان درباره زنجیره تامین، ارزیابی عملکرد، سنجش عملکرد، مدیریت عملکرد Next Entries مقاله رایگان درباره زنجیره تامین، پیاده روی، سنجش عملکرد، مستندسازی