بررسی قرار می‌گیرد و در قالب یک سری شاخص معرفی می‌گردد.
مرحله سوم: در این مرحله تیم ارزیابی کننده سعی می‌کند ضعف‌های شناسایی شده از مرحله قبل را پوشش دهد.
این شاخص‌ها به سازمان اجازه می‌دهد که نگاه نزدیکتری به وضعیت واقعی تجارت خود داشته باشد و از طریق تعریف معیارها، خط استانداردی برای عملکرد، مقیاس‌های عملکرد و تعاریف اهداف بازخوردی را برای آینده مشخص نمایند.
با تعریف مجموعه‌ای درست از معیارها، عملکرد فعالیت‌ها در یک زنجیره تامین اندازه‌گیری شده و تلاش برای بهبود و ساخت سریع‌تر امکانات عیب شناسی و تصمیم‌گیری صورت می‌پذیرد (لیتلی15 و همکاران، 1995).
بر اساس ملنیک16 و همکاران، شاخص‌های عملکردی دارای سه کارکرد می‌باشند:
1) کنترل؛ به معنای این است که به کمک شاخص‌های عملکردی، مدیران و کارکنان می‌توانند به کنترل و مدیریت عملکرد منابع بپردازند.
2) ارتباط؛ عملکرد سازمان برای سایر افراد از طریق شاخص‌های عملکردی معنا پیدا می‌کند و قابل بیان است.
3) بهبود؛ بهبود زمانی حاصل می‌شود که امکان شناسایی فاصله بین عملکرد سازمان و انتظارات از سازمان فراهم شود. در نتیجه به کمک شاخص‌های عملکردی می‌توان به بهبود سازمان پرداخت.
در یک سیستم اندازه گیری عملکرد17 (PMS) توجه به انتخاب شاخص‌های مناسب اهمیت بسیار زیادی دارد. در همین راستا مدل‌های زیادی به دسته بندی فرآیندها و شاخص‌های مرتبط با عملکرد زنجیره تامین پرداخته اند. مزیت استفاده از این مدل‌های ارزیابی را می‌توان از جهات زیر مورد توجه قرار داد:
این مدل‌ها عموما توسط تعداد زیادی از سازمان‌ها و شرکت‌های موفق مورد استفاده قرار گرفته اند و لذا امتحان خود را پس داده اند.
استفاده از این مدل‌ها از بروز اشتباهاتی نظیر نادیده گرفتن برخی فعالیت‌ها و یا سایر اشتباهات جلوگیری می‌کند و شرایط پیاده سازی مشخص و ساده‌تری به دنبال خواهند داشت.
برخی از این مدل‌ها به صورت تخصصی به ارزیابی و اندازه‌گیری فرآیندهای یک حوزه می‌پردازند. به عنوان مثال مدل SCOR را می‌توان به صورت تخصصی برای مدیریت فرآیندهای مرتبط با سازمان‌هایی که به شکل وسیع و گسترده با مقوله‌ی مدیریت زنجیره تامین در ارتباط هستند، به کار برد.
در نهایت با توجه به اجرا شدن این مدل‌های نام آشنا در سازمان‌های بزرگ و در زمینه‌های کسب و کاری گوناگون، امکان اجرای الگوبرداری و مقایسه‌ی سازمان با سازمان‌های برتر به شکل به نسبت ساده‌تری میسر خواهد شد.
مقالات اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد زنجیره تامین
در این قسمت به بررسی و مرور پژوهش‌ها و مقالات مهمی که طی سال‌های گذشته در ژورنال‌های معتبر به چاپ رسیده اند خواهیم پرداخت. نویسندگان این مقالات در خصوص سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد و ارزیابی و عارضه‌یابی زنجیره تامین و زنجیره تامین دارویی به ارائه‌ی مطالب پرداخته‌اند که در ادامه به برخی از آنها اشاره شده است. لازم به ذکر است که میزان پرداختن به جزئیات مطالب هر یک از مقالات زیر با توجه به میزان اهمیت آن مقاله و دردسترس بودن متن کامل مقالات، متفاوت است.
بیمُن18 در سال 1999 در مقاله‌ی خود پس از بررسی ادبیات موضوع در خصوص مدیریت و اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین، به بیان اشکالات موجود در سیستم‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر یک شاخص نظیر هزینه پرداخته است و در ادامه در اصلی‌ترین قسمت از مقاله‌ی خود به دسته بندی شاخص‌های عملکردی در سه دسته‌ی 1) منابع (ورودی‌ها)؛ 2) خروجی‌ها؛ 3) انعطاف پذیری؛ پرداخته است. سپس برای هر یک از سه دسته‌ی شاخص‌های عملکردی فوق به بیان مثال می‌پردازد که البته شاخص‌های مرتبط با بحث انعطاف پذیری به شکل مفصلی در این مقاله مورد بحث قرار گرفته است. در مجموع این مقاله را می‌توان یکی از اولین و جدی‌ترین پژوهش‌های مرتبط با طراحی سیستماتیک چارچوبی برای اندازه‌گیری زنجیره تامین به حساب آورد.
کلیجنن و اسمیت19 در سال 2003 پس از معرفی مدل کارت امتیازی متوازن20 (BSC) و بیان ارتباط آن با اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین، در مورد اهمیت و نیاز پیش‌بینی عملکرد زنجیره تامین صحبت کرده‌اند. در این مقاله روش شبیه‌سازی به عنوان روشی موثر در تحلیل شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین معرفی شده است و 4 روش موردنیاز برای شبیه‌سازی به صورت زیر معرفی شده است:
1) شبیه‌سازی صفحه گسترده: در این روش با تعریف ارتباط بین شاخص‌ها، می‌توان به سادگی سناریوهای گوناگون را مورد بررسی قرار داد. به عنوان مثال اگر شاخص میزان موجودی جدید را به صورت معادله‌ی (2-1) تعریف کنیم، آنگاه با تغییر دادن هر یک از سه شاخص فروش، موجودی قدیم و تولید می‌توان تغییرات میزان موجودی جدید را مورد تحلیل قرار داد.
(2-1)
جدید موجودی=قدیم موجودی+تولید-فروش
2) پویایی‌های سیستم21 (SD): به کمک این روش شبیه‌سازی می‌توان روابط پیچیده و زمان پیوسته بین متغیرهای گوناگون را مدل کرده که از جمله بهترین کاربردهای SD در زمینه‌ی تحلیل اثرات شلاق چرمی22 می‌باشد.
3) شبیه‌سازی گسسته پیشامد پویا: این روش شبیه‌سازی به تعریف موجودیت‌ها23 و تحلیل رفتار احتمالی آنها در محیط‌های گوناگون می‌پردازد. روش شبیه‌سازی گسسته پیشامد به عنوان یک ابزار مهم در ماژول‌های MRP24 و ERP25 در جهت اندازه‌گیری هزینه‌ها و منافع حاصل از سیاست‌های گوناگون عملیاتی و استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرد (ولمن26 و همکاران، 2005).
4) بازی‌های کسب و کاری: این مدل‌های شبیه‌سازی عموما با در نظر گرفتن رفتارهای پیچیده‌ی اجتماعی و انسانی به شبیه‌سازی یک دنیای واقعی شامل زنجیره‌های تامین و محیط در تعامل با آن می‌پردازد. این شبیه‌سازی‌های درگیرانه را می‌توان بازی‌های مدیریتی یا کسب و کاری نامید.
سپس مقاله به ارائه‌ی یک متدولوژی آماری مبتنی بر طراحی آزمایش‌ها می‌پردازد تا بتواند فاکتورهای مهم و اساسی اثرگذار بر شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین را پیدا کند. همچنین این مقاله به بررسی پژوهش‌های صورت گرفته در زمینه‌ی بهینه‌سازی سیستم‌ها بر اساس روش شبیه‌سازی می‌پردازد و ویژگی‌های مهم جواب بهینه از جمله پایداری27 و منعطف بودن را مطرح می‌نماید. این پژوهش در واقع با بررسی مقالات گوناگون به ارائه‌ی یک پیشنهاد متفاوت در زمینه‌ی ایجاد PMS برای زنجیره تامین می‌پردازد. بر اساس پیشنهاد مطرح شده در این مقاله، امکان تحلیل شاخص‌های عملکرد زنجیره تامین به روش شبیه‌سازی وجود دارد و این امر می‌تواند در بهینه‌سازی تصمیم‌ها و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار بسیار مفید باشد. چهار قدم اصلی پیشنهاد شده در مقاله‌ی کلیجنن را می‌توان به صورت زیر خلاصه نمود:
انتخاب یک زنجیره تامین؛
انتخاب و تعیین یک لیست از شاخص‌های عملکردی و زیرشاخص‌ها و در ادامه استفاده از مدل BSC به منظور دستیابی به مهمترین شاخص‌ها؛
طراحی یک مدل شبیه‌سازی برای توضیح چگونگی تغییرات شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین در مواجه با تغییرات محیطی و فاکتورهای کنترل مدیریتی؛
اجرای آنالیز حساسیت، بهینه‌سازی و تحلیل‌های گوناگون در جهت درک و شناخت بیشتر رفتار زنجیره تامین.
در سال 2005 فولان و براون28 مقاله‌ای در رابطه با سیر تکامل اندازه‌گیری عملکرد ارائه دادند و توصیه‌هایی برای طراحی و بهبود سیستم‌ها و چارچوبی برای اندازه‌گیری عملکرد ارائه دادند که به شرح زیر می‌باشد:
باید بر اساس خط مشی و استراتژی سازمان باشد.
باید مبتنی بر ضوابط و معیارهای گوناگون باشد (فعالیت‌های مهم و حیاتی).
این معیارها باید کارها را به صورت گروهی ارزیابی نماید نه انفرادی.
باید اهداف ویژه‌ای تعیین و به طور مستمر اصلاح گردند.
اندازه‌گیری باید ساده و قابل درک باشد.
اطلاعات باید از محلی جمع‌آوری گردد که عملکردش ارزیابی می‌شود.
نمودارها و گراف‌ها عمده‌ترین روش برای آگاه سازی می‌باشند.
داده‌ها بایستی به صورت دائم به منظور بازبینی در دسترس باشند.
عملکرد باید به طور روزانه یا هفتگی گزارش شود.
تامین کنندگان باید بر اساس کیفیت و عملکرد تحویل مورد ارزیابی قرار گیرند.
تاکید بر رشد، پویایی، بهبود مستمر و یادگیری در طراحی سیستم PM است.
اتصال بین حسابداری و اندازه‌گیری عملکرد باید قطع شود.
سیستم‌های PM بایستی با اهداف تجاری و فاکتورهای مهم موفقیت سازگار باشد.
باید قابلیت هدایت و انتقال اطلاعات را در شاخص‌ها داشته باشد.
سیستم‌های PM باید روشن سازند که نیازها و انتظارات مشتریان چگونه برآورده می‌شوند.
تمرکز بر روی شاخص‌هایی که مشتری می‌تواند ببیند.
فراهم آوردن شاخص‌هایی که تمام اعضای سازمان را به درک تاثیرشان بر کسب و کار قادر می‌سازد.
سیستم شامل ضوابط و معیارهای خوب تعریف شده و قابل اندازه‌گیری برای سازمان می‌باشد.
روال کار باید تعیین شود بنابراین شاخص‌ها می‌توانند اندازه‌گیری شوند.
بازخورد سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد باید به سطوح مختلف سازمان گزارش شود.
بازخورد سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد بایستی وظایف مختلف را بهم متصل نماید تا تضمینی برای پشتیبانی باشد و مانع اجرای استراتژی نشود.
باید مدیران را به بررسی عملکرد در چندین فضا به طور همزمان قادر سازد.
باید در کنار شاخص‌های مالی شاخص‌های غیرمالی نیز متمم آنها گردند.
باید سیستم تحویل محصول از تامین کننده به مشتری ارزیابی گردد.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد طراحی شده حال در سطوح مختلف استانداردهای اندازه‌گیری با اهداف تولید سازگار می‌شود.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد طراحی شده بنابراین در کارخانه و سطوح دیگر ارزیابی استانداردهای اندازه‌گیری عملکرد با محیط تولید سازگار است.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد طراحی شده، بنابراین اطلاعات مربوط به اهداف استراتژیک شرکت در کارخانه و سطوح مختلف دیگر برای ایجاد یک تمرکز سازمانی بین آنها به اشتراک گذارده می‌شود.
اطلاعات سیستم اندازه‌گیری عملکرد در ارتباط با اهداف استراتژیک بخش‌های مختلف باید در وظایف مختلف به منظور ایجاد تمرکز سازمانی در کارخانه‌ها و بخش‌ها باید به اشتراک گذارده شوند.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید به گونه‌ای اجرا گردد که سبب تحریک کردن یا تحمیل شدن سیاست‌ها و تخریب آنها نگردد.
سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید طوری طراحی گردند که سبب تسهیل امر ممیزی گردد.
اسمیت و پلتس29 از قول مدیریت شرکت پیشرو در زمینه اندازه‌گیری عملکرد، حلقه گمشده بین طرح‌های استراتژیک و موارد اجرایی را سیستم اندازه‌گیری عملکرد ساختار یافته و مدیریت شده مطرح می‌نمایند. آنها همچنین به نقل از نیلی30 و همکاران بیان می‌دارند که مقادیر وسیعی از ادبیات اصولی اندازه‌گیری عملکرد، سیستم‌ها و چارچوب اندازه‌گیری عملکرد، همانند رابطه بین سیستم‌ها و اندازه‌گیری عملکرد و محیط می‌باشد.
چوو31 و همکاران ضمن مطالعات در فضای اندازه‌گیری عملکرد، عملکرد لجستیک را مجموعه‌ای از کارایی و اثربخشی معرفی می‌نمایند. آنها لازمه شناخت دقیق لجستیک را شناسایی 7 مورد: اثربخشی، کارایی، کیفیت، بهره‌وری، کیفیت زندگی کاری، نوآوری، سودآوری و قابلیت بودجه بندی بر می‌شمارند.
بیامون32 چارچوب پیشنهادی خود برای اندازه‌گیری عملکرد را با اشاره به اینکه عملکرد لجستیک نمی‌تواند به صورت کامل توسط یک معیار منحصر بفرد اندازه‌گیری شود، ادامه می‌دهد که یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌بایست بر سه نوع مجزای اندازه‌گیری عملکرد تاکید داشته باشد.
لی و بلینگتون33 و همچنین مایزل34 در سال 1992 عنوان می‌کنند که سیستم اندازه‌گیری عملکرد به جای نگرش بخشی یا دپارتمانی بایستی فرآیندنگر باشد. تمرکز بر روی محدوده‌های بخشی باعث عدم موفقیت در سازماندهی سیستم اجرا می‌شود.
آرامیان35 و همکاران در سال 2007 به معرفی یک مدل مفهومی برای اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تامین صنعت غذایی پرداخته‌اند. آنها با توجه به موردکاوی مورد مطالعه شان (زنجیره تامین گوجه فرنگی هلند – آلمان) به دسته بندی شاخص‌ها دست زده‌اند که 4 دسته‌ی اصلی مدل آنها برای مطالعه‌ی زنجیره تامین عبارتند از:
1) کارایی؛ 2) انعطاف
