پذیری؛ 3) پاسخگویی؛ 4) کیفیت غذا.
همچنین در این مطالعه شاخص‌ها از دو جنبه‌ی مالی و غیرمالی و با توجه به ساختار منحصربفرد زنجیره‌های تامین مواد غذایی تشکیل شده‌اند.
مین36 و همکاران در سال 2009 به ارائه‌ی یک چارچوب منسجم ارزیابی عملکرد زنجیره تامین برای سازمان‌های متوسط و کوچک پرداخته‌اند. چارچوب پیشنهادی آن‌ها به ترکیب دو مدل BSC و SCOR می‌پردازد و در ادامه در مورد نحوه‌ی بکارگیری این مدل راهنمایی‌های لازم را مطرح کرده‌اند. این تحقیق در نهایت به معرفی مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی زنجیره تامین برای سازمان‌های متوسط و کوچک پرداخته است. همچنین ارتباط شاخص‌های معرفی شده در این تحقیق را با چرخه‌های متنوع موجود در زنجیره تامین نظیر تدارکات، تولید، سفارش دهی و غیره نشان داده است.
سبرینو37 و همکاران در سال 2011 پس از ارائه‌ی مقدماتی از ارزیابی زنجیره‌های تامین و مدل‌های BSC و SCOR، به ارائه‌ی چرخه‌ی مدیریت عملکرد سنتی پرداخته‌اند که در ادامه با افزودن یک حلقه‌ی کوچک به این چرخه، کارایی آن را افزایش داده‌اند. همچنین یک رویکرد چندمعیاره به منظور تعیین وزن تک تک شاخص‌ها و محاسبه‌ی امتیاز کلی ارزیابی هر بعد زنجیره تامین ارائه شده است. قدم‌های معرفی شده توسط سُبرینو در جهت ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تامین به صورت ذیل می‌باشد:
ایجاد، سازمان دهی و آموزش یک تیم کاری: این قدم به عنوان اولین قدم در ارزیابی عملکرد زنجیره‌های تامین به حساب می‌آید. همچنین سُبرینو برای تعیین تعداد بهینه‌ی کارشناسان به ارائه‌ی یک رابطه بر اساس میزان دقت مورد نیاز، تخمین میزان اشتباه کارشناسان و … پرداخته است.
تعیین ابعاد شاخص‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با هر بعد: پس از تعیین تیم کاری، لازم است تا با توجه به وضعیت زنجیره تامین، الگوبرداری از سایر شرکت‌ها، نظر کارشناسان، ادبیات موضوع و اهداف سازمان به تعیین ابعاد گوناگون و شاخص‌های کلیدی عملکرد مرتبط با آن ابعاد پرداخت. نکته‌ی مهم و قابل توجه در خصوص تعریف KPIها این است که نباید تمرکز زیادی بر روی جنبه‌های عملیاتی زنجیره تامین صورت پذیرد، بلکه اهداف و استراتژی‌های سازمان نیز در این KPIها بایستی دیده شوند. از طرف دیگر تعیین نحوه‌ی اندازه‌گیری هر کدام از شاخص‌های عملکردی از اهمیت بالایی برخوردار است. همچنین ارتباط KPIها با فرآیندهای زنجیره تامین باید به خوبی مشخص شده باشد.
تعیین و تخصیص مقدار ایده آل برای هر KPI: تیم کاری ایجاد شده در فاز اول با توجه به ماهیت زنجیره تامین، روند داده‌های گذشته، الگوبرداری، ادبیات موضوع و نظرات خبرگان در این قسمت به تعیین مقادیری که هریک از KPIها بایستی بدان برسند می‌پردازند.
تحلیل آینده‌ی KPIها و هزینه‌های مرتبط با آن: این قسمت به تحلیل امکان دستیابی به اهداف تعیین شده برای KPIها و هزینه‌های دستیابی بر اساس روش‌های مبتنی بر داده، شبیه‌سازی، ادبیات موضوع و نظر کارشناسان می‌پردازد.
شناسایی KPIهای بحرانی و بهبود آن‌ها: پس از بخش 4 (آنالیز KPIها)، لازم است تا شاخص‌های دست نیافتنی یا پرهزینه را شناسایی نمود و الگویی برای بهبود آن‌ها طراحی کرد.
تغییر دادن اهداف شاخص‌ها: در این بخش در صورت نیاز به تعریف مجدد مقدار هدف برای KPIهایی خواهیم پرداخت که در مراحل 4 و 5 دست نیافتنی بودن آن‌ها با احتمال بالایی تایید شده است. در واقع سه مرحله‌ی 4، 5 و 6 به عنوان یک حلقه‌ی بیرونی امکان ارتقای کارایی چرخه مدیریت عملکرد سنتی را فراهم می‌کند.
در ادامه‌ی مقاله روشی در جهت تعیین وزن و اولویت KPIها در ارزیابی کلی زنجیره تامین ارائه شده‌است که امکان بررسی سازگاری قضاوت‌های مطرح‌شده از سوی تیم ارزیابی را فراهم می‌کند.
به دلیل اهمیت وجود هماهنگی بین بازیگران گوناگون زنجیره تامین و اثرات آن در اثربخشی مدیریت زنجیره، کوپروالرام در سال 2013 مقایسه‌ای بین مدیریت زنجیره تامین با تیم تقویت‌کننده با کارکرد خوب و متعادل ارائه داد. مدیریت موثر زنجیره تامین منافع بی‌شماری دارد. عموما منافع مدیریت موثر زنجیره تامین شامل موجودی‌های پایین‌تر، هزینه‌های کمتر، بهره‌وری بالاتر، توانایی بهبود یافته برای پاسخ به نوسانات تقاضا، زمان‌های تحویل کوتاهتر، سود بیشتر و وفاداری بیشتر مشتری است که برخی از اهداف تولید ناب را نیز در بر می‌گیرند.
مدل‌های مدیریت و ارزیابی عملکرد
با توجه به مزیت‌های مطرح شده در خصوص استفاده از مدل‌های نام آشنا و مطرح ارزیابی و مدیریت فرآیندها، در ادامه‌ی این فصل ابتدا به دسته بندی این مدل‌ها خواهیم پرداخت و سپس به تعریف اجمالی برخی از مدل‌های مطرح می‌پردازیم.
علی رغم وجود تعداد زیادی از مدل‌های مختلف در زمینه‌ی سنجش عملکرد، افراد کمی به دسته بندی و مقایسه‌ی بین مدل‌های گوناگون پرداخته‌اند. گاناسکاران و کبو38 انواع مدل‌ها و ارزیابی‌ها را با توجه به دیدگاه‌های ذیل مورد دسته بندی قرار داده‌اند:
از منظر کارت امتیازی متوازن (با در نظر گرفتن جنبه‌های مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و رشد و آموزش)
از منظر مولفه‌های اندازه‌گیری عملکرد (نظیر منابع، خروجی‌ها و انعطاف پذیری)
از منظر موقعیت اندازه‌گیری در زنجیره تامین (نظیر برنامه‌ریزی، تامین، ساخت و تحویل)
از منظر سطح تصمیم‌گیری (استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی)
از منظر ماهیت اندازه‌گیری (مالی/غیر مالی)
از منظر مبنای اندازه‌گیری (کمی/غیر کمی)
از منظر سنتی بودن یا مدرن بودن اندازه‌گیری (برمبنای عملکرد/برمبنای ارزش)
همچنین با بررسی انواع کارهای صورت گرفته در زمینه‌ی انتخاب شاخص‌ها و سیستم‌های اندازه‌گیری عملکرد، می‌توان مدل‌های سنجش عملکرد زنجیره تامین را به سه دسته‌ی کلی زیر تقسیم بندی نمود (پاسیوتام39، 2012):
جدول 2 1: تقسیم بندی روش‌های ارزیابی عملکرد از سه دیدگاه
دیدگاه
توصیف
مثال از رویکردها
بر مبنای نتیجه
این روش‌ها با در نظر گرفتن استراتژی‌ها و اهداف سازمان به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند.
مدل کارت امتیازی متوازن
سلسله مراتبی
با در نظر گرفتن سطوح مختلف تصمیم‌گیری به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند.
چارچوب گاناسکاران
بر مبنای فرآیند
با در نظر گرفتن فرآیندهای مرتبط با زنجیره تامین به تعیین شاخص‌ها و سیستم‌های سنجش عملکرد می‌پردازند.
انواع چارچوب‌های دسته بندی فرآیند نظیر چارچوب‌های APQC و SCOR
مدل مرجع عملیات زنجیره تامین (SCOR)
مدل مرجع عملیات زنجیره تامین ابزاری جهت نمایش و تحلیل زنجیره‌های تامین است. مدل یاد شده توسط انجمن زنجیره تامین40 (SCC) که یک سازمان غیرانتفاعی است به عنوان یک استاندارد صنعتی برای مدیریت زنجیره تامین تهیه شده است. این انجمن در سال 1996 با حضور 69 شرکت عضو تشکیل شد و امروزه از سراسر جهان شرکت‌های علاقمند به بهبود دانش زنجیره تامین در این انجمن عضو هستند. SCOR به عنوان اولین چارچوب کلی برای ارزیابی و بهبود مدیریت و عملکرد زنجیره تامین به شمار می‌رود. این مدل بر خلاف مدل‌های بهینه‌سازی در آن هیچ شرحی از فرمول‌های ریاضی یک زنجیره تامین ارائه نشده است و در عوض از یک سری واژگان و فرآیندهای استاندارد در آن استفاده شده است. به عبارت دیگر مدل SCOR دارای تعاریف استاندارد، واژگان و معیارهای اندازه‌گیری بسیار وسیعی برای ارزیابی عملکرد زنجیره تامین می‌باشد (هندفیلد و نیکولاس41، 1999).
اين مدل شامل تشريح فرآيندهاي استاندارد مديريتي، چارچوبي براي بيان ارتباط مابين اين فرآيندهاي استاندارد، سنجه‌هاي استاندارد براي اندازه‌گيري عملکرد اين فرآيندها و تجربه‌هاي مديريتي با بهترين عملکردها در اين فرآيندها است. مدل SCOR تعادلي مابين دو ديدگاه افقي (بين فرآيندي) و عمودي (سلسله مراتب مابين فرآيندها) ايجاد نموده و استفاده از آن به سازمان‌ها اين اجازه را مي‌دهد که با استفاده از يک رویکرد مشترک و فرآيندهاي استاندارد، در بهبود عملکرد کلي زنجيره نقش مهم و مؤثري داشته باشند و اولين مدلي است که مي‌توان از آن در شکل‌دهي يک زنجيره تامين بر مبناي استراتژي کسب و کار42 (BS) استفاده نمود. اين مدل مفاهيم شناخته شده‌اي از رويکردهاي مهندسي مجدد فرآيندهاي کسب و کار43 (BPR)، الگوبرداري و اندازه‌گيري عملکرد را در يک چارچوب يکپارچه بکار گرفته و با مشخص نمودن وضعيت موجود هر فرآيند، حالت بهبوديافته‌اي براي آن پيشنهاد داده و با توجه به سنجه‌هاي عملکرد در شرکت‌هاي مشابه، اهداف عملياتي را براي هر فرآيند برقرار مي‌سازد.
مدل SCOR يک مدل مرجع بوده و چارچوبي را براي مشخص نمودن فعاليت‌هاي کارا و مؤثر در طول زنجيره تامين ارائه مي‌دهد. محدوده بکارگيري اين مدل از تامين‌کنندگانِ تامين‌کنندگان تا مشتريِ مشتريان است.
دامنه متدولوژی SCOR شامل موارد زیر می‌باشد:
تمام ارتباطات و تعاملات شرکت و مشتری از دریافت سفارش تا صدور صورت حساب
تمامی کارهای انجام شده بر روی محصول و یا خدمات از تامین کنندهِ تامین‌کنندگان تا مشتریِ مشتریان که شامل تجهیزات، منابع، قطعات یدکی، مواد فله‌ای، نرم‌افزار و خدمات می‌باشد.
تمامی تعاملات شرکت و بازار از پیش‌بینی و تعیین تقاضا تا تکمیل و تحویل هر سفارش
لازم به ذکر است SCOR در رابطه با فرآیندهای فروش و بازاریابی، تحقیق و توسعه فن آوری، توسعه محصول و خدمات پس از تحویل توضیحی نداشته و آن‌ها را تشریح نمی‌کند. همچنین SCOR دربرگیرنده موارد آموزش، کیفیت و فناوری اطلاعات است اما در مدل صریحاً به آن اشاره نمی‌شود.
سطوح اصلی در مدل SCOR
مدل SCOR دارای چهار سطح است که از شرکت یا زنجیره تامین شروع می‌شود و به سمت جریان مواد و فعالیت‌های جریان کار و اطلاعات در لایه‌های پایین‌تر حرکت می‌کند و در نهایت با اجرای این شیوه‌ها باعث ایجاد مزیت رقابتی و تغییر در شرایط تجاری سازمان می‌شود. این سطوح به شرح ذیل می‌باشد:
سطح 1: تعریف وسیعی از انواع فرآیندهای برنامه‌ریزی، منابع تامین، ساخت، تحویل و برگشت ارائه می‌کند و در این مرحله است که شرکت اهداف رقابتی زنجیره تامین خود را شکل می‌دهد. فرآیندهای سطح 1 معروف به فرآیندهای SCOR هستند و در رابطه با هر یک از مراحل یا سطوح زنجیره تامین قابل تعریف می‌باشند و به پنج طبقه کلی مطابق حلقه‌های شکل 2 1 تقسیم می‌شوند (گوناسکاران44 و همکاران، 2002).
شکل 2 1: فرآیندهای سطح یک مدل SCOR
اين مدل چهار فعاليت اصلي مديريتي ذيل را در بر مي‌گيرد:
برنامه‌ريزي PLAN)(؛
منبع‌يابي (SOURCE)؛
ساخت (MAKE)؛
تحويل (DELIVER).
به عبارت ديگر، اين مدل يک زبان فرآيندگراي مشترک و استانداردي را در چهار حوزه تصميم فوق‌الذکر مابين شرکا و ذينغعان يک زنجيره تامين فراهم مي‌سازد. البته از ويرايش پنجم اين مدل به بعد، حوزة بازگشت (RETURN) نيز جهت در نظر گرفتن مسائل زيست محيطي و بازيافت مواد به چهار حوزه قبلي اضافه شده است که بيانگر اهميت موضوع لجستيک معکوس45 در سيکل کلي زنجيره تامين است.
سطح 2: تعداد 27 حالت فرآیند ممکن را از زنجیره تامین تعریف می‌کند. یک شرکت می‌تواند هم زنجیره تامین حقیقی و هم مطلوب خود را به وسیله انتخاب از این فرآیندهای هسته‌ای طراحی نماید.
فرآیندهای سطح 2 معروف به نوع فرآیندهای SCOR هستند و در رابطه با هر کدام از فرآیندهای SCOR قابل تعریف می‌باشند. بنابراین می‌توان فرآیندهای سطح 2 را به صورت جزیی‌تر و مشخص‌تر مطابق جدول 2 1 تعریف کرد (گویندو و چینام46، 2007):
جدول 2 2: فرآیندهای سطح 2 مدل SCOR
R
D
M
S
P
P5
(برنامه‌ریزی برگشت محصول)
P4
(برنامه‌ریزی تحویل)
P3
(برنامه‌ریزی ساخت)
P2
(برنامه‌ریزی تامین)
P1
(برنامه‌ریزی زنجیره تامین)
Pn
(فرآیند برنامه‌ریزی)
R1 (برگشت محصول انبار شده)
R2 (برگشت محصول سفارش شده)
R3 (برگشت محصول مهندسی برای سفارش)
D1 (تحویل محصول انبار شده)
D2 (تحویل محصول سفارش شده)
D3 (تحویل محصول مهندسی برای سفارش)
M1 (ساخت برای انبار)
M2 (ساخت برای سفارش)
M3 (مهندسی برای
