مقاله رایگان با موضوع مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی، کارآفرینی، مدیران و کارکنان

دانلود پایان نامه ارشد

مورد استفاده در این جدول معمولاً روز، هفته و یا ماه است. ابتدا کلیه ی عملیات لازم را پیش بینی می کنیم و آنها را یکی پس از دیگری در جدول ثبت و زمان شروع، به طول انجامیدن و خاتمه ی آنها را با هاشور زدن مشخص می کنیم(ورادنیا،1385).
2-2-13 ) ماهیت تصمیمهای راهبردی شامل موارد زیر است:
• تصمیمهای راهبردی با قلمرو یا حیطه ی فعالیتهای سازمان مربوط می باشند
• راهبرد با ایجاد هماهنگی میان فعالیتها و امکانات یا تواناییهای سازمانی ارتباط دارد
• تصمیمهای راهبردی از نظر منابع، برای سازمان پیامدهای عمده ای دارد
• به احتمال قریب به یقین تصمیمهای راهبردی بر تصمیمهای عملیاتی اثر می گذارند و امواجی از تصمیمهای کوچکتر را به جریان می اندازند(آنسوف،1994)
• تصمیمهای راهبردی بر جهت گیری های بلندمدت سازمان اثر می گذارند و موقعیتی خاص در آینده را از هم اکنون برای سازمان تعیین می کند. به عبارتی، موقعیتی که سازمانها در حال حاضر در آن قرار دارند کم و بیش نتیجه تصمیمهایی است که مدیریت آنان چندین سال قبل گرفته اند(فرد،1998).
2-2-13-1 ) چگونگی شکل گیری راهبرد
مدیر در سازمان پیوسته با موارد بی سابقه ای مواجه است و دائما باید موضع گیری کند، پس اگر مدیری در شرایط الف تصمیم ب را گرفت باید بتواند دلایلش را برای این تصمیم گیری بیان کند. او باید بتواند توضیح دهد که با توجه به شرایط الف چرا تصمیم ب را منطقی، قابل توجیه، یا قابل دفاع تر ارزیابی کرده است. از طرفی به ما نشان خواهد داد که راهبردها جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند و با آگاهی از این وجوه می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص داد و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط کشورمان راهبردی مناسب برای مواضع خود نیز یافت. بنا به نظر یک محقق مدیریت به نام مینتزبرگ33 (1994) طراحی راهبردی می تواند به سه صورت انجام پذیرد.
1- ریسک جویانه، خطرطلبانه، سوداگرانه
2- تطابقی
3- مدون.
اما به طورکلی بهتر است که شکل گیری راهبرد را به چهارگروه تقسیم کنیم:
1. شکل گیری راهبرد به صورت انفعالی
2. شکل گیری راهبرد به شیوه ی ریسک جویانه و یا کارآفرینی
3. طراحی راهبرد به شیوه ی تطابقی
4. طراحی راهبرد به شیوه ی تدوینی.
2-2-13-2 ) طراحی راهبرد به شیوه ی تدوینی
این شیوه مشخصاً همان روشی است که از آن به عنوان راهبرد آشکار یاد کردیم، در این روش چارچوبی دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات حتی المقدور به وضوح و صراحت بیان می شود، طبق این روش مدیران سطح بالا از روایی نظام مند برای ارزشیابی امور استفاده می کنند. این روال ایجاب می کند، مدیران محیط و سازمان خود را مرتباً و به طور دقیق تجزیه و تحلیل کرده و برنامه ای را تهیه و تدوین کنند که به موجب آن بتوانند آگاهانه و بدون نگرانی از نیازها به مواجه با رخدادهای کاملاً غیر قابل پیش بینی به پیش روند(رحمان سرشت،1385و رابرت و میک،1998)34.
2-2-14 ) مکاتب استراتژی
• الف: مکتب طراحی
مکتب طراحی، یکی از موثرترین نگرشهای فرآیندی در امر شکل گیری استراتژی است. بر اساس این فرآیند، شکل گیری استراتژی حاصل مواجه نقاط ضعف، قوت، فرصتها و تهدیدهایی است که در محیط خارج و داخل مجموعه مورد نظر را احاطه کرده(مینتزبرگ و لامپل،2000).
• ب: مکتب برنامه ریزی
مکتب برنامه ریزی که بعد از مکتب طراحی رواج یافت، از بسیاری جهات مشابه مکتب طراحی است، ولی در مکتب برنامه ریزی یک اصل به عنوان پایه های طراحی این مکتب بنیان گذاشته شده که حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات است که طی مکتب طراحی در قابل یک فرآیند یکپارچه رواج یافته است. بر این اساس، مکتب برنامه ریزی یک فرآیند رسمی و قابل مدل سازی است که بر مبنای آن می توان اهداف، برنامه ها، طرحهای عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه های راهبردی، برنامه های عملیاتی و برنامه ریزی بودجه تدوین و در دوره ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله ی اجرا گذاشت(نافزیگر،مولر،1997و پریستلی ریچارد،2001)35.
• پ: مکتب موقعیت یابی
دیدگاه سوم مکاتب تجویزی که دیدگاهی غالب در شکل گیری استراتژی است را مکتب موقعیت یابی نامیده اند. بر اساس این مکتب، راهبردها، ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیتهای استراتژیک هست که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی، نسبت به فرآیند تنظیم استراتژی تأکید دارند. لذا عمده توجه این مکتب به خلق ایده هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می تواند تجویز شود(مینتزبرگ و لامپل،1998).
• ت: مکتب کارآفرینی
مکتب کارآفرینی بیش از هر چیز ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه ها دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژیها را توسعه می دهد که مبتنی بر شخصیت گرایی و عناصر رهبری بوده و چشم انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می سازد(مینتزبرگ و لامپل،1998).
• ث: مکتب شناختی
بر اساس این مکتب، استراتژی به عنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراژیک با اطلاعات محیطی را نشان می دهد. بر مبنای این مکتب تنظیم استراتژی فرآیندی اقتصضایی است. لذا به استناد این مکتب می توان آنچه که در ذهن افراد می گذرد را همان گونه که می اندیشند، مطرح ساخت. در این مکتب شناخت به نوان یک فرآیند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی همانند تفسیری خلاق، جهت به تصویر کشیدن واقع بینانه ی واقعیت ها صورت می گیرد(علی احمدی،1382).
• ج: مکتب یادگیری
در مکتب یادگیری، فرآیند تنظیم استراتژی یک فرایند توأم با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نخواهد بود و بر اساس این مکتب، این که چه کسی به تنظیم استراتژی می پردازد، مهم نیست. بلکه این موضوع که چگونه آنها این عمل مهم را انجام می دهند، دارای اهمیت می باشد.
• چ: مکتب قدرت گرایی
مکتب قدرت گرایی نگرشی است که بر اساس آن شکل دهی استراتژی، در قالب یک فرآیند، نقد و بررسی می_ شود. بر اساس این مکتب، استراتژی به عنوان یک فرآیند آشکار تأثیرگذار، با تأکید بر کاربرد قدرت و سیاست جهت نقد استراتژیهایی که مطلوب سلیقه خاصی باشد(مینتزبرگ و لامپل،1998).
• ح: مکتب فرهنگی
به دنبال مباحثی که در خصوص مکتب قدرت گرایی مطرح گردید، می توان گفت، تصویری که از قدرت منعکس می شود، همان فرهنگ است. بدین ترتیب فرهنگ، کلکسیونی از خرده فرهنگها را در یک موجودیت یکپارچه به نام سازمان به یکدیگر می بافد. بر اساس این مکتب ساخت استراتژی به مثابه یک فرآیند که ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد، معرفی می شود(مینتزبرگ و لامپل،1998).
• خ: مکتب محیطی
تمرکز مکتب محیطی بر نیروهایی است که در بیرون سازمان، مجموعه را تحت تأثیر خود قرار می دهد. بر خلاف مکاتب دیگر که از این نیروها به عنوان عوامل تأثیرگذار یاد می کند. در مکتب محیطی، عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی صحنه هستند. این مکتب روابط میان عوامل تأثیرگذار محیطی و صفات مشخص سازمان را توصیف می کند به عبارت دیگر بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی است که شکل گیری استراتژی را امکان پذیر ساخته و سازمان ها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می_ کند(مینتزبرگ و لامپل،1998).
• د: مکتب پیکربندی
پیروان و طرفداران مکتب پیکربندی به دنبال گونه ای مجتمع و یکپارچه هستند و لذا اجزاء و عناصری از مکاتب گوناگون را به کار می گیرند، این مکتب دو جنبه عمده دارد یکی از این جوانب به حالت و وضعیت سازمان و محیط بیرونی سازمان بر می گردد، که به شکل دهی معروف است، اما جنبه ی دیگر مرتبط با فرآیند اتخاذ استراتژی می باشد که با واژه «تدوین» بیان می شود (گلین،199836 و نافزیگر،مولر،1997).
2-2-15 ) تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک را می توان بدین گونه تعریف کرد، هنر و علم تدوین، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه- ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد(وانسیل،1976)37.
2-2-15-1 ) مراحل مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک در برگیرنده ی سه مرحله می شود:
1) تدوین استراتژیها
2) اجرای استراتژیها
3) ارزیابی استراتژیها.
مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت سازمان تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کند یا فرصتهایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت. مسأله هایی که در زمینه ی تدوین استراتژیها مطرح می شوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان می خواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی را که می خواهد از آن خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم گیری درباره ی گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی، تعیین این که آیا سازمان بر آن است که در سازمانهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه ی مصون ماندن از حرکات تند سازمانهای رقیب که درصدد بلعیدن آن بر می آیند(فرد،1998).
اجرای استراتژی ایجاب می کند که سازمانها اهداف سالانه را در نظر بگیرند، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژیها مستلزم توسعه ی فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی برنامه ریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستمهای اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید، سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند)(مینتزبرگ و لامپل،2001).
اغلب اجرای استراتژیها را مرحله ی عملی مدیریت استراتژیک می نامند، مقصود از اجرای استراتژیها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژیهای تدوین شده را به مرحله ی عمل درآورند. اغلب چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله ی اجرایی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند. این نوعی هنر می باشد (نه یک علم). اگر استراتژیهایی تدوین شوند ولی هیچگاه به اجرا درنیایند، نوع اقدام چیزی جز عملی بیهوده نخواهد بود.
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژیها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژیهای خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. اصولاً ارزیابی استراتژیها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی ها دستخوش آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند.(آذر و مومنی،1380) برای محاسبه و سنجش عملکردها و اقدامات اصلاحی، باید استراتژیهایی را مورد ارزیابی قرار داد، زیرا موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید، موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود(فرد،1998). در یک سازمان بزرگ فعالیتهایی که در زمینه ی تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیها انجام می شود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می گیرد که عبارتند از:
1) سطح کل سازمان
2) سطح وظیفه ای
3) سطح مربوط به تعامل کارکنان و مدیران دو سطح.
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه ای عالی ایفا نماید. بسیاری از سازمانهای کوچک و برخی از سازمانهای بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای تجاری استراتژیک نمی باشند، آنها تنها در دو سطح از سازمان فعالیت می کنند، در سطح کل سازمان و در سطح وظیفه ای. با وجود این، مدیران و کارکنان، در این دو سطح، باید در فعالیتهای مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند(آلیسون،2000)38.
پیتر دراکر39 می گوید: کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زوایه ی ماموریت به سازمان نگاه کند، یعنی مطرح کردن این سوال،

پایان نامه
Previous Entries مقاله رایگان با موضوع برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی ها، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی راهبردی Next Entries مقاله رایگان با موضوع استعدادیابی، ورزشکاران، تحقیق و توسعه، تولید ناخالص ملی