مقاله رایگان با موضوع رهبری تحول آفرین، تحول گرا، تفویض اختیار، رهبری تحول گرا

دانلود پایان نامه ارشد

دارد. (ساعتچی و همکاران، 1384). علاوه براین که رهبران تحولی معتقد به نفوذ در ادراک زیردستان هستند آنها نیز به ارتباط با زیر دستان در سطح احساس فکر می کنند. تحقیق به وسیله گودشالک,سوسیک (2000) تائید کردند که حمایت شده ها (پیروان) بر اثر رفتاهای رهبری تحولی (سبک مبتنی براتمند سازی) استرس کمتری نسبت به افرادی که زیرنظر رفتارهای مربیان مبادله ای و عدم مداخله گر هستند، دارند. (لیونز، اسچنیدر، 2009). بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این زمینه، هدف رهبری تحول آفرین آنست که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، مواضع بالقوه ی درون سیستم را برطرف و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب کند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند. (گاردنر و استو، 2002). بس و آوولیو(1990) نیز بیان می کنند بر خلاف مدیریت که از بالا به پایین جریان دارد، در رهبری جایگاه فرد در سلسله مراتب مهم نیست، و هر کسی می تواند رهبر باشد. این بدان معناست که هر فردی علاوه بر اینکه متاثر از رهبران تحول آفرین است، خودش هم باید تا حدی نقش تحول آفرینی را در سازمان ایفا کند. یعنی باید سعی کند برای دیگر اعضای سازمان الگو باشد، آن ها را در جهت اجرای چشم انداز سازمان و تفکر برای حل مشکلات تهییج کند و نسبت به همه اطرافیان توجه کافی داشته باشد (عامری و همکاران،1381). همچنین رهبران تحول آفرین می توانند موجب شوند که زیردستان با روحیه ای بسیار بالا عمل نموده و اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند. این مدیران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی می کنند، بر آگاهی های آنان می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که آن ها از دیدگاه های جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند و در سایه تحرک و ایجاد انگیزه در افراد، آن ها تشویق می شوند تا به اصطلاح از جان خود مایه بگذارند و در جهت تأمین هدف های سازمان از هیچ کوششی فروگذار نکنند. به هرحال رهبری تحول آفرین به گونه ای است که دستیابی به هدف را فراتر از وسیله می داند. (حاجی پور، 1389).
2-8-2 ابعاد رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مولفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتند از:
1- نفوذ آرمانی16 : در این حالت فرد خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد، مورد اعتماد و تحسین زیردستان است؛ زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند.
2- انگیزش الهام بخش17 : رهبر کارکنان را ترغیب می کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولا نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوشبین هستند.
3- ترغیب ذهنی18 : رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می انگیزد. این رهبران پیروانشان را ترغیب می کنندکه در مسائل، خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سوال قرار دهند. آنان پیروان را ترغیب می کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و تکنیک های حل مسئله ای نو آورانه را پیدا کنند.
4- ملاحظات فردی19 : رهبر نیازهای اساسی زیر دستان را برآورده می کند. این رهبران نیازهای اشخاص را تشخیص می دهند و به آن ها کمک می کنند تا مهارت هایی را که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند( اسپکتور و همکاران،2004).
رفتارهای رهبری تحول آفرین شامل: رهبری ارتباطات، رهبری اعتماد، رهبری توجه(احترام)، رهبری خلاق است.
2-8-3 خصوصیات رهبری تحول آفرین در نظریه ساشکین شامل:
1) رهبری اطمینان بخش20 : بر اساس این نظریه رهبران تحول آفرین دارای اعتماد به نفس و اطمینان خاطر بوده و با درک تفاوت ها قادر به انتقال این اعتماد و اطمینان به زیردستان هستند.
2) رهبری پیروگرا21 : آنها با استفاده مثبت از قدرت و نفوذ و با مشارکت دادن پیروان در انجام امور و تفویض اختیار، زمینه تحقق اهداف فردی، گروهی و سازمانی را فراهم می کنند.
3) رهبری دوراندیش: رهبران تحول گرا توانایی تعریف و بیان آینده و برخورد با ابهام و پیچیدگی را دارند.
4) رهبری اخلاق(فرهنگ ساز)22 : آن ها علاقه مند به ریسک های به جا و ایجاد فرصت برای پیروان هستند (رهبری خلاقیت) و در نهایت این رهبران بینش ساز بوده و به توسعه و حمایت از ارزش ها و باورهای مشترک در اعضای گروه می پردازند (فرهنگ سازی). به اعتقاد ساشکین سبک رهبری تحول گرا و عمل گرا دو سوی یک پیوستار نیستند؛ آن ها مکمل یکدیگرند. به همین منظور دو شاخص رهبری عملگرا را داشتن صلاحیت های عمومی و مدیریت پاداش می داند، یعنی توانایی رهبر در انجام وظایف مدیریتی مانند برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و… (مدیریت لایق) و دادن پاداش به جا در مقابل عملکرد (مدیریت پاداش). بنابراین در این نظریه رهبری اثربخش ترکیبی از رهبری تحول گرا و عمل گراست.
همچنین ازویژگی های رهبران تحول آفرین اعتماد به نفس، مثبت اندیشی، اعتقاد راسخ، داشتن انتظارات بالا و ایجاد اعتماد در زیردستان به توانایی خود در رسیدن به اهدافی است که در دستیابی به رسالت سازمان به آن ها کمک می کند و محرک ارتقای آگاهی پیروان نسبت به مسائل و حل مجدد آن ها است (مرتضوی و همکاران،1384).

نگاره 2-4: الگوهای رهبری تحول آفرین
ردیف
محقق
سال
متغیرهای الگو
1-
بنیس و نانوس
1985
جلب توجه از طریق بصیرت ،اعتماد سازی از طریق انتصاب نیروها مبتنی بر شایستگی و توسعه نیروهای انسانی، انتقال مفاهیم از طریق برقراری ارتباط.
2-
بس
1985
نفوذآرمانی، الهام بخشی، انگیزش هوشمندانه و ملاحظات فردی.
3-
تیچی و دوانا
1986
تشخیص نیاز برای توسعه نیروها، خلق بصیرتی جدید و تغییر نهادی.
4-
ناتلرو توچمن
1989
بینش دهی، توانا سازی، ساختار دهی،انرژی دهی،اعمال نظارت و پاداش دهی.
5-
کونگر
1989
تشخیص فرصت های مناسب و ضعف ها در موقعیت کنونی، فراهم ساختن ابزاری برای دستیابی به بصیرت، اعتمادسازی و انتقال بصیرت.
6-
ساعتچی
1376
داشتن بصیرت، مهارت برقراری ارتباط، الهام بخش اعتماد یاری به اعضای گروه جهت بروز احساس قابلیت و شایستگی، دارا بودن توان قابل توجه و سبک رهبری عملگرا.
7-
مقیمی
1380
بصیرت، کاریزما، سمبل گرایی، تفویض اختیار، تحرک معنوی و صداقت.
8-
پوندر
2001
انگیزش الهام بخش، سازگاری گفتار با رفتار، نوآوری، مدیریت عاطفی، ملاحظات فردی وانگیزش هوشمندانه.
9-
یو،لیت وجانتسی
2002
ایجاد بصیرت و چشم انداز، اجماع در مورد اهداف گروه، الگو سازی فراهم ساختن حمایت فردی، فراهم کردن انگیزش هوشمندانه،انتظارات عملکرد بالا و پاداش اقتضایی.

2-8-4 رهبری مبادله ای23
رهبر مراوده ای از نظر بس کسی است که رابطه دادوستد رهبر- پیرو را ترجیح می دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آنان در برآورده کردن انتظارات پایه ای، مرتفع می کند. این رهبر در ریسک گریزی بهتر عمل می کند و به زیردستان اطمینان می دهد که می توانند به اهداف خود برسند. سومین مؤلفه این مدل به عنوان رهبر غیرمراوده ای 24یا عدم مداخله گر25، خوانده می شود که سبکی «بی مبالات» در رهبری است که رابطه ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است. این رهبران هنگامی که لازم است، غایب هستند، از قبول مسئولیت سرباز می زنند و درخواست های کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی کنند. (گارنر و استو، 2002). طبق نظر برنز، رهبر مبادله ای مستلزم رابطه رهبر- زیرمجموعه است که در آن زیر مجموعه(پیرو)، پاداش مرتبط با عملکرد خود را در ازای انتظارات اعلام شده به وسیله رهبر دریافت می کند. نوع مراوده این رهبران از طریق پاداش های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثنا نسبت به زیر مجموعه صورت می گیرد.
2-8-5 ابعاد رهبری مبادله گرا:
1- پاداش های مشروط26 : طبق قرارداد میزان پاداش را بر اساس عملکرد می دهند. به عملکردها توجه نموده و تعهد می کنند که در ازای عملکرد خوب پاداشهای مناسب بدهند. براین اساس پاداش های اقتضایی فعالترین رفتار رهبر مبادله ای است.
2- مدیریت بر مبنای استثنا(فعال): دقت می کنند که کارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف در صدد اقدامات اصلاحی بر می آیند.
3- مدیریت بر مبنای استثنا27 (منفعل): رهبر به صورت منفعلانه ای منتظر آن است که ببیند چه اتفاقی روی خواهد داد و سپس فعالیت اصلاحی را انجام می دهد. معمولا قبل از اینکه مشکلی پیش بیاید کاری انجام نمی دهند. رهبرانی که از این سبک استفاده می کنند هیچ نوع مبادله ای انجام نداده و از ابراز توافق یا ارائه هر گونه معیار به پیروان خود اجتناب می کنند.این رهبران هنگام بروز مشکل قادر به مداخله نبوده در نتیجه مشکل جدی تر می شود و در سازمان هایی که این گونه رهبران مدیریت آن را انجام می دهند مشکلات معمولاً مزمن می شود (معایرحقیقی فرد و همکاران،1389).
4- هرج و مرج(اجتنابی): مسولیت ها را رها می کنند و هیچ تصمیمی نمی گیرند. (گیوریان و تدبیری،1384). هنگامی که مسائل مهمی نیز مطرح می شود آن ها معمولًًًا هیچ مداخله ای انجام نمی دهند. علاوه بر این، آن ها نسبت به تصمیم گیری بی میل بوده و نمی خواهند که از اختیار خود استفاده کنند و لذا فعالیت های خود را به تاخیر انداخته و مسؤلیت های رهبری خود را نادیده می گیرند.آن ها معمولا برای پیروان جهت دهی خیلی کمی فراهم می کنند و تلاش کمی برای رضایت آن ها انجام می دهند و خود و یا پیروانشان را رشد نمی دهند (معایرحقیقی فرد و همکاران،1389).
2-8-6 الگوی رهبری تمام عیار
برای توضیح اثربخش ترین رفتارهای رهبری استفاده شده است. این الگو توسط باس و آوولیو (1993؛2004) بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین و مبادله ای باس (1985) شکل گرفته است. فرض اصلی این الگو این است که رهبران هنگامی اثر بخش هستند که از ترکیب رفتارهای تحول‌آفرین و مبادله ای استفاده می کنند (باس و آوولیو،2004). الگوی رهبری تمام عیار یک مدل سلسله مراتبی است که کارکردهای رهبری یک دامنه از منفعل، غیرمؤثر تا فعال، تاثیرگذار می باشد. در انتهای پایینی فرایند رهبری، رفتارهای منفعل-اجتنابی( رهبری بی قید و بند و مدیریت مبتنی بر استثنا(منفعل) غیر مؤثرترین رفتارها هستند. به این خاطر که آن ها شکل های انفعالی و واکنشی فرایند رهبری را ارائه می دهند. به طور کلی، رفتارهای رهبری منفعل- اجتنابی به عنوان مدیریت خرد کارکنان در نظر گرفته می شود که پیامدهای منفی برای پیروان دارد، بخصوص بهنگام تغییر شغل و هنگامی که آن ها نیاز به کمک فوری دارند.این گونه رهبران، هنگامی که به آن ها نیاز است غایب می باشند.آن ها پیروان خود را به حال خود گذاشته و بدون تصمیم گیری رها می کنند. در نتیجه پیروانشان اغلب نمی دانند که آیا آن ها کار خود را به درستی انجام دهند یا خیر.

نگاره 2-5: الگوی رهبری تمام عیار

2-9 تعریف استرس
استرس 28به معنای نیرو، فشار و اجبار، واژه ای انگلیسی است که در زبان های مختلف با همین لفظ به کار برده شده است. در زبان فارسی واژه ی فشار روانی، را به عنوان معادل واژه یواسترس بکار برده اند که با مفهوم دقیق استرس سازگار نیست، چون استرس تنها در رابطه با ابعاد روانشناختی تاثیر نمی گذارد، بلکه ابعاد جسمانی را نیز تحت تاثیر قرار می دهد (قائدی، 1387).
لغت قدیمی دیسترس براثر حذف به کلمه متداول و روزمره استرس مبدل شده است. استرس واکنش بدنی،ذهنی،و شیمیایی بدن در برابر رویدادهایی است که موجب ترس، هیجان، دستپاچکی، احساس

پایان نامه
Previous Entries مقاله رایگان با موضوع سبک رهبری، رهبری تحول آفرین، رهبری تحولگرا، سبک های رهبری Next Entries مقاله رایگان با موضوع فشار روانی، فیزیولوژی، ویژگی های فردی، زندگی روزانه