مقاله درمورد کسب و کار، یکپارچه سازی، تکنولوژی اطلاعات، وزارت خارجه

دانلود پایان نامه ارشد

راهکارها
شرح
1. حذف وظایف
حذف کردن وظایف غیر ضروری از یک فرآیند کسب و کار
2. ترکیب وظایف189
ترکیب وظایف کوچک در وظایف مرکب و تجزیه وظایف بزرگ در وظایف کوچکتر عملی
3. تکنولوژی کامل190
تلاش در جهت مرتفع نمودن محدودیت های فیزیکی در یک فرآیند بوسیله تکنولوژی های جدید
4. قدرت و اختیار دادن
اکثر تصمیم گیری ها را به کارکنان بدهید و مدیریت میانی را کاهش دهید
5. واگذار کردن سفارش191
به کارکنان اجازه دهید در صورت داشتن توانایی، مراحل سفارشات منحصربفرد را خود انجام دهند
6. ترکیب دهی مجدد192
جابجایی وظایف به محل های مناسب
7. تخصص نگری- کلی نگری193
بوجود آوردن تعداد زیادی منابع متخصص و عمومی
8. یکپارچه سازی194
ادغام شدن با یک فرآیند کسب و کار مشترییا تأمین کننده
9. توازی نگری195
چه وظایفی می تواند بطور موازی در یک فرایند انجام شود
10. مشارکت عددی
کمینه کردن تعداد واحدها، گروها و افراد درگیر در یک فرآیند کسب و کار

منبع : مانثار و ریجرز( (2007

2-23-2- سوابق پژوهشی BPR در ایران
مشکلات و محدودیت های اجرای مهندسی مجدد در ایران اکثراً فرهنگ سازمانی و مدیریتی، و نه توانایی های تکنیکی و کاری است. سازمانهای سنتی عموماً وظیفه گرا و عمودی هستند و مدیران ارشد به ندرت در مسائل بنیادی و تحول درگیر می شوند. مدیران میانی به دنبال حفظ محدوده کاری خویش بوده و اجازه بررسی و بازنگری را به مشاوران خارجی نخواهند داد، کارمندان نیز احساس تعلق و مالکیت به شرکت ندارند و از تجربه های تازه و ریسک دوری می کنند. در تحقیقاتی که تحت عنوان ((بررسی تجربیات مهندسی مجدد در ایران)) انجام شده به بررسی ماهیت و عوامل مؤثر بر پروژه های BPR در سازمان ها و شرکت های ایرانی پرداخته شده است. این مطالعه توسط زارعی و همکارانش در چهارده پروژه مستقل مهندسی مجدد و در سازمان های مختلف صورت پذیرفته است(سوری، 1387 : 219).
برای بررسی پروژه ها عوامل مؤثر بر این پروژه ها به هفت دسته کلی شامل آمادگی سازمان برای اجرای تغییر، برنامه ریزی، شناخت و طراحی، ارزیابی، فرهنگ تغییر، تکنولوژی اطلاعات و نتایج کسب شده، طبقه بندی شده و ارزیابی ها از طریق مطالعه مستندات، انجام مصاحبه ها و توزیع پرسشنامه انجام گرفته اند. نتایج حاصل از انجام بررسی ها وضعیت متوسط روبه پایینی را برای پروژه های مورد بررسی نشان می دهد. این امر حکایت از عدم دستیابی به نتایج کامل و مورد انتظار از پروژه ها را دارد.
عمده عواملی را که می توان در این موضوع مؤثر دانست عبارتند از : عدم آمادگی سازمان ها در اجرای پروژه مهندسی مجدد و مواجهه با تغییر، عدم توجه به تکنولوژی اطلاعات، مشارکت نکردن افراد سازمان در انجام پروژه، عدم حمایت مدیر ارشد و وجود مقاومت هایی در بین مدیران میانی و پرسنل سازمان در برابر پروژه. پرسشنامه ها در بین سه طیف از افراد درگیر در پروژه ها، شامل مجریان، همکاران و کارفرمایان توزیع و اطلاعات مربوطه تحلیل گردیده است. سوال ها در 7 محور و مطابق جدول زیر طراحی گردیده اند. پاسخ های افراد در طیف 5 گزینه ای (1 تا 5) جمع آوری گردیده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. کسب نمره یک به منزله عملکرد بسیار ضعیف و نمره 5 به منزله عملکرد بسیار خوب برای وضعیت شاخص مورد بررسی است. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل پرسشنامه ها در جدول 2- 19 جمع بندی گردیده است(سوری، 1387 : 221).

جدول 2- 19 – بررسي پروژه هاي BPR در سازمان هاي ايران

ردیف
شاخصها

نام سازمان
آمادگی اجرای تغییر
برنامه ریزی
شناخت و طراحی
ارزيابي

فرهنگ و تغییر
تکنولوژی اطلاعات
نتایج کسب شده
میانگین عملکرد سازمان
1
سازمان تحقیقات و آموزش کشاورزی
2.39
2.5
2.94
2.56
2.92
3.33
3.30
2.85
2
معاونت تحقیقات وزارت بهداشت
2.33
2.5
2.55
1.5
2.5
2
1.5
2.13
3
بنیاد مستضعفان
2.83
2.83
3.41
3.33
3.69
3.17
3.70
3.28
4
وزارت کار
1.75
2.5
2.36
1.75
3.06
1.67
2.85
2.28
5
سازمان هواپیمائی
2.56
2.72
2.89
2.22
3.17
2.11
3.03
2.67
6
وزارت خارجه
1.75
2.5
2.36
1.75
3.06
1.67
2.85
2.28
7
وزارت راه و ترابری
1.75
2.5
2.36
1.75
3.06
1.67
2.85
2.28
8
مرکز اطلاعات و مدارک علمی کشور
3.38
3.17
3.27
3.67
2.75
3.33
3.10
3.30
9
وزارت علوم
4
3.33
3.91
2.17
1.75
1.67
2
2.69
10
میانگین شاخص
2.42
2.67
2.83
2.28
3
2.33
2.95
2.64

منبع : سوري (1387)

2-23-2-1- بررسی مقایسه ای پروژه های مهندسی مجدد در ایران
این اطلاعات از لحاظ ایجاد درک و شناخت نسبی در مورد شکل و ماهیت هر پروژه حائز اهمیت است.گرچه این اطلاعات به تنهایی تحلیلی در مورد شکست یا موفقیت پروژه ها ارائه نمی نماید وليکن با مقایسه ویژگی های هر یک از پروژه ها و تطبیق آن با فاکتورهای پروژه مهندسی مجدد که در ادبیات این موضوع مطرح شده، می توان دریافت که پروژه ها تا چه اندازه به یک پروژه مهندسی مجدد کامل نزدیک شده اند. این اطلاعات بر اساس بررسی مطالعه مستندات هر پروژه، مصاحبه های انجام شده و پرسشنامه ها توزیع شده، به صورت استنباط کلی محقق از مجموع بررسی ها ارائه شده است. در جدول 2- 20 این اطلاعات تلخیص شده است (سوری، 1387 : 219- 220).

جدول 2- 20 – مشخصات و ویژگی های پروژه هاي BPR در سازمان هاي ايران

ردیف
عنوان پروژه
هدف اصلي

انجام پروژه
مراحل انجام پروژه
آموزش
دخالت IT در طراحی
شاخص های ارزیابی

شناخت مأموریت ها
شناخت ذینفعان
شناخت وضع موجود
طراحی وضع مطلوب
اجرا
قبل از طراحی
حین طراحی
بعد از طراحی

1
معاونت تحقیقات وزارت بهداشت
طراحی فرآیند بر اساس ساختار موجود
4
2
5
3
1
1
1
1
3
1
2
وزارت کار
طرح ریزی مجدد ساختار و فرآیندها
2
1
5
4
1
1
2
1
2
1
3
وزارت خارجه
طرح ریزی مجدد ساختار و فرآیندها
2
1
5
4
1
1
2
1
2
1
4
بنیاد مستضعفان
طرح ریزی مجدد ساختار و فرآیندها
4
2
5
5
2
1
2
1
1
1
5
وزارت راه و ترابری
طراحی ساختار
4
2
5
5
2
1
2
1
1
1
6
سازمان تحقیقات و آموزش کشاورزی
طراحی ساختار
3
4
5
3
1
1
2
1
1
1
7
شرکت فرودگاه ها و سازمان هواپیمایی کشوری
طراحی ساختار
5
2
5
3
1
1
2
1
1
1
8
وزارت علوم
مهندسی مجدد
4
3
4
4
2
2
1
1
4
2
9
مرکز اطلاعات و مدارک علمی
مهندسی مجدد
3
3
4
4
3
1
3
2
3
3

منبع : سوري (1387)

2-23-2-2- تحقیقات سپهری و همکاران
در تحقیقی که در زمینه مقاومت کارکنان در اجرای پروژه BPR توسط سپهری و همکارانش صورت پذیرفته دلایل مقاومت کارکنان در چهار دسته کلی بیان می شوند(سوری، 1387 : 227- 228) :
1. عدم آگاهی از مفهوم مهندسی مجدد
• اشتباه گرفتن مهندسی مجدد با دیگر نظام های تحول سازمانی نظیر کوچک سازی سازمان و ساختاردهی مجدد سازمان.
• بی اطلاعی از نتایج نهایی پروژه
2. نامأنوس بودن با روش های کاری جدید
• نبود تناسب بین مهارت های فرد و مهارت های مورد نیاز
• بی اطلاعی از وظایف
• روشن نبودن نحوه انجام وظایف
• مشخص نبودن اختیارات و مسئولیت ها
• عدم آشنایی با نحوه استفاده از تکنولوژی های جدید
3. نگرانی از فقدان امنیت شغلی
• نگرانی از اخراج
• نگرانی از تنزل شغلی
• نگرانی از تغییر در روابط گروهی
• نگرانی از کاهش اهمیت عنوان شغلی
• نگرانی از عدم کارآیی تجربیات و تخصص های قبلی
• ترس از کاهش مزایا و امکانات رفاهی
• نا مشخص بودن مسیر پیشرفت و ارتقاء شغلی
• نگرانی از کاهش قدرت
4. افزایش وظایف و مسؤلیت ها
• افزایش حجم کار
• افزایش سرعت انجام کار

2-23-2-3- تحقيقات حنفي زاده، موسي خاني و بخشي
حنفي زاده، موسي خاني و بخشي (2009)، ضمن مطالعه ادبيات مهندسي مجدد 29 بهترين راهكار براي BPR را مورد ارزيابي قرار دادند و در نهايت به ارائه يك متدولوژي جديد براي معرفي بهترين راهكارهاي استراتژيك BPR پرداخته اند. در جدول 2- 21 لیست بهترین راهکارهای استراتژیک برای پیاده سازی BPR نشان داده شده است (حنفی زاده، موسی خانی و بخشی،2009).

جدول 2- 21 – لیست بهترین راهکارهای استراتژیک برای پیاده سازی BPR

استراتژی های سازمان
تمایز196
پاسخ سریع197
رهبری هزینه198
1- روابط مشترک
1- تمرکز
1- روابط مشترک
2- تخصیص منعطف
2- منابع خارجی
2- ترکیب دهی مجدد
3- ترکیب وظایف
3- روابط مشترک
3- رده بندی
4- رده بندی
4- ترکیب دهی مجدد
4- ترکیب وظایف
5- خودکار نمودن وظایف
5- تخصیص منعطف
5- اختیار دادن
6- استثناء
6- کاهش تماسها
6- یکپارچه سازی
7- کاهش تماسها
7- حذف وظایف
7- افزایش کنترل
8- ترکیب دهی مجدد
8- اختیار دادن
8- حذف وظایف
9- منابع خارجی
9- خود کار نمودن کارها
9- انواع سفارش
10- یکپارچه سازی
10- تکنولوژی کامل
10- بخش معتبر
11- مدیر کارگشا
11- توازی نگری
11- برون سپاری
12- جابجاسازی کنترل
12- کار مبتنی بر سفارش
12- از کار افتاده

منبع : حنفی زاده، موسی خانی و بخشی،(2009)

2-24-مدل مفهومی تحقیق :
مدل مفهومي تحقيق دنبالة طبيعي طرح نظري مسئله تحقيق است كه به صورت عملي نشانه ها و خط سيرهايي را كه نهايتاً براي اجراي كار مشاهده و تحليل در نظر گرفته خواهند شد به يكديگر مرتبط مي كند(كيوي و كامپنهود، 1389 : 156). در پژوهش حاضر جهت شناسایی عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار در بانك گردشگري، پس از مطالعه دیدگاه ها و مدل های ذکر شده در فصل دوم، متغیرهای دیدگاه ها و مدل های مختلف جمع بندی شده و در مدل ذیل آورده شده اند.

متغیرها متغیرها

شکل 2- 12- مدل مفهومی تحقیق

2-25-ابعاد، مولفه ها و شاخص های تحقیق:

جدول 2-23-دسته بندی متغیرها
ابعاد
مؤلفه ها
شاخص
منابع
مدیریت پروژه
شناخت تغییر
1. در سازمان شما، تا چه اندازه کارکنان از تغییرات ریشه ای فرآیندهای کار آگاهی دارند؟
2. تا چه حد کارکنان از انجام تغیررات ریشه ای فرآیندهای کار استقبال می کنند؟
Hamer and Champy(1993),
Zareie(1384), souri(1387),
Anvari(1384), Crowe(2002),
Feltes and Karuppan (1995),
terziovski(2003), Al-mashari
and Zairi(1999)

شفافیت در اجرای پروژه
3. کارکنان سازمان تا چه میزان از روند پیشرفت تغییرات فرآیند کار، اطلاع دارند؟
4. منافع حاصل از طراحی مجدد فرآیندهای کار تا چه میزان برای کارکنان روشن است؟
souri(1387),J.Hanson(1993),
McAdam(1999), Leith (1994)

جمع آوری اطلاعات کافی
5. در اجراي تغييرات سازماني تا چه حدي اطلاعات لازم گردآوری می شود؟
6. اطلاعات مورد نياز براي تغييرات سازماني تا چه حدي در دسترس است؟
Wells(2000), Salimifard(2010)

روش شناسی مناسب
7. به چه ميزاني اصول علمي در اجراي تغييرات سازماني رعايت مي شود؟
8. تا چه حدي در فرآيند تغيير سازماني از روش هايي استفاده مي شود كه با فرهنگ سازماني همسو باشد؟
HamerandChampy(1993),
Zareie(1384), James.He(2005)
, Anvari(1384), Al-mashari and
Zairi(1999),Ahmad(2004)

ارزیابی نتایج
9. سازمان شما تا چه ميزاني، خروجي برنامه هاي تغيير را مورد بررسي قرار مي دهد؟
10. سازمان تا چه حد، نسبت به استفاده از تجارب حاصل از اجراي تغييرات سازماني اقدام مي كند؟
Zareie(1384), souri(1387)
, James.He(2005),
Anvari(1384)

خلاقیت در اجرای پروژه
11. در سازمان شما، تا چه ميزاني بر بحث هاي خلاقانه در حیطه شغلی، تأكيد مي شود؟
12. سازمان شما در مقايسه با سازمان هاي ديگر تا چه حدي خلاق

پایان نامه
Previous Entries مقاله درمورد شبیه سازی، فرهنگ سازی، مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی Next Entries مقاله درمورد جامعه آماری، روش تحقیق، آمادگی برای تغییر، منابع انسانی