مقاله درمورد منابع انسانی، تخصیص منابع، شگفت انگیز، مدیران میانی

دانلود پایان نامه ارشد

15- عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR در چین

توضیحات
موافقت شده
1) حمایت مدیریت
95%
2) بهبود ارتباطات بین فعالیتی
95%
3) ترکیب تیم پروژه میان واحدی
94%
4) اهداف قابل سنجش BPR
93%

منبع :هی،2005

2-22-11- دیدگاه همر و چمپی
• راه های پیروزی در مهندسی دوبارۀ شرکت ها
با کمال تأسف باید بپذیریم که به زعم داستانهای پیروزمندانه ای که در بخشهای پیشین یاد کردیم، خیلی از شرکت ها در انجام مهندسی مجدد ناموفق بوده اند. آنها کار را در جائی به پایان برده اند که آغاز کرده بودند و هیچگونه دگرگونی چشمگیر و بهبود ژرف در وضعشان پدید نیامده است. از سوی دیگر کارشان یک نتیجه منفی نیز به بار آورده و مایه بدبینی کارکنان گردیده است. تخمین غیرعلمی ما اینست که 50 تا 70 درصد سازمان هایی که به مهندسی دوباره دست زده اند، به نتیجه دلخواهی که انتظار داشته اند، نرسیده اند. در مهندسی دوباره نیز همانند شطرنج، رمز پیروزی در دانش و توانمندی نهفته است، نه در بخت و اقبال. چنانچه به قوانین بازی آگاه بوده و از اشتباه کاری دوری جوئید، احتمال پیروزی شما بسیار زیاد است. در بیشتر موارد مهندسی دوباره، اشتباه یکسانی تکرار شده است. بنابراین نخستین گام در راه موفقیت، شناسایی این گونه اشتباه های مشترک و خودداری از انجام آنهاست. آنچه در پی می آید، فهرستی از اشتباه های مشترکی است که مهندسی دوبارۀ شرکتها را به شکست کشانده است. از آنها دوری کنید، بسیار کارساز خواهد بود(همر و چمپی، 1387 : 277 – 278).
• کوشش برای اصلاح یک فرآیند بجای دگرگون کردن آن
ساده ترین راه شکست آنست که به نام انجام مهندسی دوباره، اصلاً به این کار دست نزنیم. تنها پاره ای از فرآیندها را دست کاری کرده و گمان کنیم که این مهندسی دوباره است(همر و چمپی، 1387 : 278).
• بی توجهی به فرآیند کار
شرکت ها و سازمان هایی که دست به مهندسی مجدد می زنند اگر دیدگاه فرآیندگرایی نداشته باشند شکست می خورند. بدون چنین دیدگاهی، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار بمانند مرتب کردن صندلیها بر عرشه یک کشتی در حال غرق است(همر و چمپی، 1387 : 281).
• هر اقدامی (( بجز طراحی دوبارۀ فرآیندها)) را می توان به فراموشی سپرد
کوششهای مهندسی دوباره، آغازگر دگرگونیهای فراوانی است؛ روش کار، ساختار سازمانی، سیستم های مدیریت و هرچه با فرآیند کار بستگی داشته باشد، باید آنچنان تغییر یابند تا یک لوزی سازه وارۀ منطقی بدست آید. به راستی، از نو بنا نهادن شرکت دقیقاً هدف مهندسی دوباره است(همر و چمپی، 1387 : 281 – 283).
• بی اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان
افراد برای خوب کارکردن در فرآیندهای تازه نیاز به انگیزه دارند. ایجاد فرآیندهای کارآمد به تنهایی کافی نبوده و مدیران باید کارکنان را برآن دارند تا ارزشها و فرهنگی که پشتوانه چالشهای تازه خواهد بود، پشتیبانی نمایند. به سخن دیگر، مدیران باید به همان اندازه که به دست و عملکرد کارکنان توجه دارند، به اندیشه و آنچه در سر ایشان می گذرد نیز توجه کنند(همر و چمپی، 1387 : 283).
• به نتایج مختصر راضی شدن
دست آوردهای بزرگ به بلند پروازی های بزرگ نیازمند است. در گفتگوهای برگزیدن مهندسی دوباره، ممکن است که پیشنهاد های گوناگون کم هزینه ای که 10% کارها را بهبود بخشند، داده شود. رد کردن چنین پیشنهادهایی بی خطر و روی آوردن به آینده ای نامعلوم کار دشواری است! ولی تجربه نشان داده که اصلاحات مقطعی در درازمدت بی تأثیر و حتی مخرّب هستند(همر و چمپی، 1387 : 284).
• زود تسلیم شدن
جای شگفتی نیست اگر بگوئیم که پاره ای از شرکتها با نخستین نشانه های پیدایش دشواری، از مهندسی دوبارۀ کار خود دست کشیده و یا هدفهای پیش بینی شده را کوچکتر نموده اند. آنها شهامت خود را از دست داده اند. چنین شرکت هایی از بازده شگفت انگیزی که در پیش است محروم می شود(همر و چمپی، 1387 : 284- 285).
• جا دادن موانع در صدر تعریف مشکلات و دیدگاه مهندسی دوباره
چنانچه مدیریت از همان آغاز کار به تشریح گسترده مسائل و موانع موجود بپردازد، کار مهندسی دوباره با شکست روبرو خواهد شد(همر و چمپی، 1387 : 285).
• فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت را مانع آغاز مهندسی دوباره قرار دادن
در پاره ای از شرکتها، دیدگاه ها و فرهنگ جاری می تواند اصولاً مانع آغاز مهندسی دوباره باشد. برای مثال، چنانچه روش مدیریت مشارکتی بر شرکت حکم فرماست، پذیرش مهندسی دوباره که نیازمند دستور از بالاست، دشوار است. در چنین حالاتی، وظیفه مدیریت ارشد است تا پا درمیانی کرده و موانع موجود را بر طرف نماید(همر و چمپی، 1387 : 285- 286).
• انتظارات براه افتادن مهندسی دوباره از پائین سازمان
روشن است که مهندسی دوباره هیچ گاه از پائین به بالای سازمان نخواهد جوشید. به دو دلیل، کارکنان خط مقدم و مدیران میانی، هر چند بسیار هوشمند بوده و بدین اقدام نیازمند باشند، بدان دست نخواهند زد؟ نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی دوباره باید از بالای سازمان تأمین شود. کارکنان خط مقدم آن دیدگاه گسترده دربارۀ سازمان و مشکلات فرآیندهای آنرا ندارند. دلیل دوم اینکه مهندسی دوباره به ناچار مرزهای سازمانی را در می نوردد. بنابراین مدیران میانی به آسانی می توانند از این کار جلوگیری نمایند. آنها در راه ایجاد روش ها و وضعیت موجود از خود مایه گذاشته و ترس آنرا دارند که دگرگونیهای بنیادین، توانائیها، نفوذ و اختیارات کنونی آنها را تحت تأثیر قرار دهد(همر و چمپی، 1387 : 286- 287).
• گماشتن رهبری که مهندسی دوباره را نمی شناسد
دخالت و رهبری مدیریت ارشد برای انجام مهندسی دوباره قطعی است. باید اضافه کرد که این کار از هر مدیر ارشدی ساخته نیست. رهبر باید به مفهوم مهندسی مجدد کاملاً آگاه بوده و خود را با آن متعهد کند(همر و چمپی، 1387 : 287).
• تنگ نظری در تخصیص منابع
بنا به قوانین ترمودینامیک نمی توان چیزی را از هیچ بوجود آورد. در زمینه کار ما باید گفت که آثار شگفت انگیزی که از مهندسی دوباره انتظار می رود، بدون سرمایه گذاری در این برنامه بدست آمدنی نیستند. مهمترین عناصر این سرمایه گذاری وقت و توجه بهترین افراد سازمان می باشد. اینکار را نباید به دست کارکنان معمولی و متوسط سپرد. تخصیص منابع محدود و ناکافی، این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می کند که مهندسی دوباره شرکت مرحله ای گذرا بوده و بدان بهای لازم را ندهند، و هر جا هم که ممکن باشد در راه آن سنگ اندازی و مخالفت نمایند(همر و چمپی، 1387 : 287- 288).
• دفن طرح مهندسی دوباره در میان دیگر برنامه های شرکت
ما به همه شرکتهای طرف مشاوره می گوئیم که اگر نمی خواهند مهندسی دوباره را در سرلوحۀ کار خود قرار دهند، بهتر است تا بدان نپردازند. چنانچه کوششها و توان مدیریت صرف موضوع ها و برنامه های گوناگونی شود که یکی از آنها هم مهندسی دوباره باشد، توجه درخور به این امر جلب نخواهد شد(همر و چمپی، 1387 : 288).
• پخش توانائی ها در میان برنامه های بی شمار مهندسی دوباره
مهندسی دوباره به توجه ویژه و انضباط فراوان نیازمند است، بنابراین شرکتها باید هر بار به بخش محدودی بپردازند(همر و چمپی، 1387 : 289).
• کوشش به انجام مهندسی دوباره در یکی دو سال آخر خدمت مدیر عامل
مدیر عامل و یا رئیس شرکتی که در مرز بازنشستگی است، شاید علاقه و توان لازم برای روی آوردن به مهندسی دوبارۀ سازمان را نداشته باشد. کسی که در اندیشه کناره گیری از کار است، شاید مایل به درگیری در چنین فرآیند پیچیده ای نباشد که بر برنامه های جانشین وی نیز تأثیر فراوان می گذارد(همر و چمپی، 1387 : 289).
• کوتاهی در باز شناختن مهندسی دوباره از دیگر برنامه های بهسازی
یکی از خطرهای نابود کننده مهندسی مجدد اینست که کارکنان گمان کنند اینهم یکی از برنامه های ماهانه است. این خطر بیشتر هنگامی محتمل است که کار بدست گروهی از کارکنان ستادی سپرده شود. مدیریت باید مسئولیت انجام مهندسی مجدد را به مدیران صف که خود درگیر عملی مسائل هستند واگذارد. علاوه بر این چنانچه شرکت در حال اجرای یکی دیگر از برنامه های بهسازی، مانند (( مدیریت کیفیت فراگیر)) است، باید دقت فراوان کرد تا مهندسی دوباره به آن برنامه ها پیوند داده شود(همر و چمپی، 1387 : 290- 291).
• تمرکز انحصاری بر طراحی
مهندسی دوباره تنها به طراحی نوین ختم نمی شود، عملی نمودن طرحها نیز بهمان اندازه مهم است. تفاوت میان برندگان و بازندگان در مهندسی دوباره، در کیفیت اندیشه های تازه آنها نیست، بلکه در رفتاری است که با آن اندیشه ها دارند(همر و چمپی، 1387 : 291).
• کوشش به راضی نگه داشتن همگان
در پی مهندسی دوباره خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره ای از کارکنان پست سازمانی خود را از دست داده و یا در موقعیت تازه ناراحت باشند. کوشش در خشنود کردن همگان بی نتیجه بوده و مایۀ تبدیل مهندسی دوباره به یک برنامه اصلاحی ساده گردیده و یا اجرای آن را به تأخیر می اندازد(همر و چمپی، 1387 : 291- 292).

• عقب نشینی در برابر مخالفان دگرگونیها
ایستادگی در برابر دگرگونیها امری عادی است. مخالفت با تغییرات عمده واکنش طبیعی انسان است. نخستین گام مدیریت در برابر مقاومتها، هر آینه انتظار آنها را داشتن و پیشگیری از تأثیر منفی آنهاست. شکست برنامه مهندسی مجدد ناشی از مخالفت و ایستادگی کارکنان در برابر دگرگونیها بوده است. کوتاهی مدیریت در تشخیص و یافتن راه پیشگیری از مخالفتها نیز علت واقعی شکست برنامه های BPR است(همر و چمپی، 1387 : 292).

• به درازا کشاندن برنامه
مهندسی دوباره برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است. به درازا کشاندن آن مایه ناراحتی بیشتر می شود. تجربه های ما نشان می دهد که زمانی حدود 12 ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای تکمیل یک طرح و اندیشه نوین و آغاز به اجراء عملی آن صرف کند (همر و چمپی، 1387 : 292).

2-22-12- ديدگاه وُنگ
وُنگ158 (2001) برخی از عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR را به شرح زير مطرح مي نمايد‌ :
ارتباطات پیوسته و اثربخش، مدیریت تغییر، تعاریف شغل و تیم BPR، اندازه گیری عملکرد، اثربخشی زیرساخت فناوری اطلاعات.

2-22-13- دیدگاه آلاکشمی پی.اس
آلاكشمي پي.اس159 (2000) عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR را به شرح زير مطرح مي نمايد : تعهد و ضمانت160 مدیریت ارشد، انتظارات واقع گرا161، توانمندسازی و همکاری کارکنان، گسترش و رشد زمینه استراتژیک، چشم انداز مشترک162، راهکارهای مدیریت معقول، مشارکت تمام وقت افراد شایسته، بردباری در تغییر، منابع مالی کافی.

عوامل شكست عوامل موفقيت

شكل 2- 11- عوامل موثر بر موفقيت / شكست BPR
منبع : المشاری و زئیری(1999)
2-15- شش عامل مؤثر در موفقيت فعاليت هاي مهندسي مجدد منابع انساني
در صورتی که در سازمان شما فعالیتهای روزانه به طور کارآ و مؤثر انجام نمی شود، دپارتمان منابع انسانی اولین جایی است که باید مهندسی مجدد در آن شروع شود. این روشی است که مدیران شرکت هایی چون T & AT و هیولت – پاکارد به کار گرفته اند. مهندسی مجدد معمولاً برای توسعه، تولید، لجستیک، توزیع یا در بعضی مواقع جهت حمایت کردن از مشتریان و فروشندگان هدف گذاری می شود اما به ندرت برای اجرای آن در قسمتهای مالی و منابع انسانی تلاش می شود. به هر حال، منابع انسانی مجموعه ای از سیستم ها و فرآیندها یی است که قادر است بزرگترین سرمایه شما را بالفعل کند. نیاز به کاهش هزینه، ارائه خدمات با کیفیت تر و تغییر فرهنگی سه عامل اصلی جهت آغاز فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی هستند. آنچه در ادامه می آید شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیت های مهندسی مجدد منابع انسانی است(شاهي بيك و هاشمي، 1385):
• همراهی و حمایت مدیریت ارشد

پایان نامه
Previous Entries مقاله درمورد مدیریت تغییر، فرهنگ سازمانی، مدل ساختاری، یکپارچه سازی Next Entries مقاله درمورد کسب و کار، یکپارچه سازی، تکنولوژی اطلاعات، وزارت خارجه