مقاله درمورد مدیریت تغییر، فرهنگ سازمانی، مدل ساختاری، یکپارچه سازی

دانلود پایان نامه ارشد

مقاومت در برابر تغییر
• احساس ضرورت ایجاد تغییر

2-22-3- دیدگاه محققان BPR
اگر چه بسیاری از شرکت ها به طور جدی بدنبال مهندسی مجدد هستند، شواهد نشان می دهد که بسیاری از تلاش ها انتظارات اصلی را برآورده نمی کند. در واقع مطالعات اخیر نشان می دهد که 60-80 درصد از برنامه های مهندسی مجدد ناموفق بوده است. چندین عامل حیاتی برای موفقیت تلاش BPR یافته شده است. فلتز و کاروپان اشاره می کنند : هرچند که دریافت منابع برای انجام پروژه مهندسی مجدد کار سختی است؛ اما به نظر می رسد استقرار منابع بیشتر کلید موفقیت مهندسی مجدد است. نویسندگان اصول برجسته ای از : آینده نگری135، برنامه ریزی، گشايش136، بازبودن137 و ارتباطات138 را به عنوان عوامل حیاتی که در عملکرد و پیاده سازی BPR بکار می رود مطرح کرده اند. بسیاری از مطالعات اخیر به بررسی موفقیت یا شکست BPR پرداخته اند و شناسایی کرده اند عوامل مؤثر خاصی که اصول بالا را تأیید می کند. چکیده ای از این عوامل مؤثر در جدول 2- 11 آمده است (مک آدام و دوناگی،1391999).

جدول 2- 11- عوامل موفقيت شناسايي شده براي بكارگيري BPR

عوامل مؤثر بر BPR
محققان
تعهد/ پشتیبانی مدیریت ارشد
Hall et al. (1993), Feltes and Karuppan (1995), Maull et al. (1995), Holland and Kumar (1995), Kotter (1995), Grover et al. (1995), Alavi andYoo (1995)
آموزش موثر تیم مهندسی مجدد
Leith (1994), Feltes and Karuppan (1995), Alavi and Yoo (1995), Grover et al. (1995)
هدفگذاری فرآیندهای صحیح که باید مهندسی مجدد شده باشند
Leith (1994), Holland and Kumar (1995), Hyde (1995)
مجموعه ای از پیامدهای خاص در ارتباط با عملکرد/ الگوبرداری، نیازهای مشتری و غیره
Johnson (1993), Hall et al. (1993), Leith (1994), Feltes and Karuppan (1995), Grover et al. (1995), Holland and Kumar (1995), Guimaraes and Bond (1996)
استفاده هم افزاگر از IT و روشهای طراحی مجدد فرآیند
Johnson (1993), Leith (1994),Smith (1994), Alavi and Yoo (1995), Maull et al. (1995), Guimaraes and Bond (1996)
حصول اطمینان از وسعت و عمق پروژه
Hall et al (1993), Maull et al. (1995),
Holland and Kumar (1995)
نادیده نگرفتن عامل انسانی- توانمندسازی صاحبان فرآیند
Goll and Cordovano (1993), Hall et al. (1993), Smith (1994), Willmott (1994), Maull et al. (1995), Wellins and Murphy (1995), Kotter (1995), Rothwell (1995), Guimaraes and Bond (1996)
تلاش مهندسی مجدد باید بی پرده و عملیاتی باشد
Johnson (1993), Leith (1994), McAdam (1996)
سازمان ها باید دارای ظرفیت و تمایل به تغییر داشته باشند
Johnson (1993), Grover et al.(1995), Halachmi (1996)
فرهنگ سازمانی موجود باید سازگاری با تغییر داشته باشد
Davidson (1993), Morris and Brandon (1993),Grover et al. (1995)
تنظیم جلوتر جلسات تیم
Feltes and Karuppan (1995)
طرح و پیاده سازی پروژه مهندسی مجدد به صورت همزمان
Woolfe (1993), Feltes and Karuppan (1995), Grover et al. (1995)
استفاده توانمند
Johnson (1993), Feltes and Karuppan (1995),Grover et al (1995)
اجرای آزمایشی فرآیندهای تازه طراحی شده
Hall et al. (1993)
تفویض اختیار به تیم اجرا
Hall et al. (1993)
از موفقيت پیاده سازی اطمینان حاصل کنید، به ویژه کارآیی IS و IT
Grover et al. (1995)
پاداش تیم
Goll and Cordovano (1993), Feltes and
Karuppan (1995)

منبع : مک آدام و دوناگی(1999)
2-22-4- دیدگاه ولز
مدل زیر فعال ساز140های سازمانی مؤثر بر پیاده سازی BPR را نشان داده است. فعال سازهای سازمانی مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR عبارتند از : فرهنگ سازمانی، مدیریت منابع، مدیریت مقاومت، مدیریت تغییر141 (Wells, 2000).

شكل 2- 8- فعال ساز هاي سازماني مؤثر بر پياده سازي BPR
منبع :ولز (2000)

2-22-5- دیدگاه سلیمی فر، عباس زاده و قربانپور
شکل زیر مدلی ساختاری از عوامل مؤثر در پیاده سازی BPR در هر دو بخش بانکداری ایران (دولتي و خصوصي) را نشان می دهد. به منظور درک بهتر عناصر کلیدی در اجرای پروژه های BPR در بخش بانکداری ایران از روش مدلسازی ساختاری تفسیری استفاده شده است. مدلسازی ساختاری تفسیری142 برای اولین بار توسط وار فیلد143 (1973) ارائه شده است. این مدل افراد یا گروه ها را به منظور توسعه یک نقشه از روابط پیچیده بین بسیاری از عناصر دخیل در یک وضعیت تصمیم پیچیده، توانمند می کند. مدل ساختاری تفسیری اغلب برای درک بنیادی موقعیت های پیچیده و همچنین کنار هم قرار دادن یک دورۀ عملکرد برای حل یک مشکل مورد استفاده قرار می گیرد. شکل 2- 9 مدل ساختاری از عوامل مؤثر در پیاده سازی BPR است (سلیمی فرد،عباس زاده و قربانپور144،2010).

شكل 2- 9- مدل ساختاری از عوامل مؤثر در پیاده سازی BPR
منبع : سلیمی فر، عباس زاده و قربانپور ( (2010

2-22-6- دیدگاه المشاری و زئیری
در تحقیقی توسط المشاری و زئیری1451999 به مرور ادبیات مرتبط با موارد نرم و سختی که سبب شکست و موفقیت تلاشهای BPR شده اند، پرداخته اند، که با عنوان عصاره ای از مقالات و تحقیقات تجربی مختلف در بکارگیری مهندسی مجدد ارائه گردیده است. آنها سپس این عوامل را در زیر گروه هایی که نشانگر ابعاد مختلف مرتبط با بکارگیری مهندسی مجدد است، طبقه بندی کرده اند. بنابراین، آنها فرآیند پیاده سازی را در پنج بعد طبقه بندی کردند. از آنجا که مدل توصیه شده المشاری و زئیری کاملاً جامع است، این مدل برای طبقه بندی عوامل مشتق شده مورد استفاده قرار گرفته است. دو بعد نرم و سه بعد سخت و 19 عامل از بررسی متون مشتق شده و در جدول 2- 12 ذکر شده است(حنفی زاده و اصولی،2009).146

جدول 2- 12- ابعاد نرم و سخت BPR و عوامل موثر بر BPR

ابعاد نرم
عوامل مؤثر بر BPR
سیستم مدیریت تغییر147
1. بازنگری از سیستم های انگیزش و پاداش
2. سیستم ارتباطات
3. توانمند سازی
4. مشارکت افراد
5. تعلیم و تربیت
6. فرهنگ سازمانی
شایستگی مدیریت148
1. رهبری متعهد و قوی
2. جانبداری و پشتیبانی
3. مدیریت ریسک
ابعاد سخت
عوامل مؤثر بر BPR
ساختار سازمانی
1. نگرش کافی به یکپارچه سازی شغل
2. تیم های مؤثر BPR
3.تعریف مشاغل مناسب و تخصیص مسئولیت ها
مدیریت پروژه BPR
1. مدیریت پروژه
2. باز طراحی فرآیند مؤثر
زیر ساخت فناوري اطلاعات 149
1. یکپارچه سازی مناسب سیستم اطلاعاتی
2. سرمایه گذاری و منبع يابي کافی براي IT
3. شایستگی کارکرد IT
4. زیرساخت مؤثر IT
5. همراستایی زیرساخت IT و استراتژی BPR به اندازه کافی

منبع :حنفی و اصولی، ((2009

2-22-7- ديدگاه سونگ و گيبسون
سونگ و گيبسون150 با بررسي ادبيات موضوع و تحقيق در شركت هاي كره اي بيست عامل مؤثر بر مهندسی مجدد را شناسايي کرده اند و آنها را مطابق جدول 2- 13در چهار گروه دسته بندي كردند(عیسی خانی و میرقادری، 1385).

جدول 2- 13- چارچوب عوامل مؤثر بر پیاده سازی مهندسی مجدد

استراتژیک سازمانی متدولوژیک تکنولوژیک / آموزشی
رهبری زمینه سازمانی گستره فرآیند نقش فناوری اطلاعات
جهت گیری و چشم انداز روحیه و نوآوری حمایت مالی آموزش و پرورش
انگیزش مدیریت تغییر اهداف بلند پروازانه و مناسب
رهیافت بالا به پایین سلسله مراتب كمتر معیارها
ارتباطات الگوبرداری
پاداش ها تمرکز بر مشتری
تیم مناسب مهندسی مجدد
پیاده سازی

منبع : عیسی خانی و میرقادری (1385)

2-22-8- ديدگاه محققان آكادمي ملي مديريت دولتي ايالات متحده آمريكا
محققان در آكادمي ملي مديريت دولتي ايالات متحده، شش راهكار مناسب را براي شروع مهندسي مجدد در مديريت دولتي توصيه كرده اند. در جدول 2- 14 بهترين راهكارها در مهندسي مجدد مديريت دولتي نشان داده شده است(خون سياوش و محمدي، 1388).

جدول 2- 14- بهترين راهكارها در مهندسي مجدد مديريت دولتي

عوامل
مشخصات
1. فرآیند مهندسی مجدد را بشناسید
– اصول فرآیند سیاسی را بشناسید.
– بفهمید مهندسی مجدد/بازسازی چیست؟
– بین طرق بهبود فرآیند تفاوت قائل شده و آنها را یکی کنید.
2. با وضوح بحث کنید
– برای فرآیند دوباره سازی دلایل لازم و کافی شغلی داشته باشید (مأموریت و یا اجرای سیاستها)
– تعهد لازم و توانایی شروع و ادامۀ مهندسی مجدد در سازمان را داشته باشید / کسب کنید.
3. رهیافت مدیریت فرآیندی خاصی را اتخاذ کنید
– قوانین سازمانی را فهمیده و خط مشی استراتژیک مأموریتی و اهداف را به صورت های تازه بالا به پایین تعیین کنید، تا بتوانید اهداف و تصمیم گیریها را در عرض و طول سازمان پردازش کنید.
– فرآیندهای مهم در عملکرد عملیاتی را تعریف کرده، نشان داده و اولویت بندی کنید. از موارد غیر مهم شروع نکنید.
– مدیران ارشد را از طریق حس مسئولیت پذیری شخصی، درگیر کردن و تصمیم گیری در بهبود فرآیند، دخیل کنید به نحوی که احساس مالکیت کنند.
– ساختارهای سازمانی را طوری تنظیم کنید که به اقدامات مدیریتی فرآیند کمک کرده و از آن پشتیبانی کند.
– برنامۀ ارزشیابی مشخصی برای ارزیابی مدیریت فرآیند ایجاد کنید.
4. عملکرد را به طور مرتب اندازه گیری کرده و پیگیری کنید
– فهم درستی از ارزش اندازه گیری و اینکه چگونه از آن استفاده خواهد شد در سازمان ایجاد کنید.
– بین مدیریت عملکرد و انتظارات حال و آیندۀ مشتریان و افراد ذینفع هماهنگی ایجاد کنید.
5. مدیریت تغییر را ایجاد کرده از آن حمایت مرکزی کنید
– از راهبردهای مدیریت منابع انسانی جهت فرایند دوباره سازی استفاده کنید.
– از راهبردهای مدیریتی منابع اطلاعاتی و یک چارچوب فناوری مشخص جهت حمایت از تغییر فرآیند استفاده کنید.
– یک گروه حمایت مرکزی برای کمک و یکپارچه کردن تلاشهای بازسازی و دیگر تلاشهای بهبود در سازمان تشکیل دهید.
– برنامه ای جامع برای ارتباطات داخلی و خارجی و آموزش اختصاصی پروژه طراحی کنید.
6. پروژه ها را تا رسیدن به نتایج مدیریت کنید
– برای تعیین اینکه چه چیز باید دوباره طراحی شود معیار مشخصی تعیین کنید.
– پروژه را به تیم بازسازی تعریف شده ای بسپارید که اهداف مشخص و جایگاه درستی دارد.
– از یک تیم کارشناسان متنوع و آموزش دیده استفاده کنید و به آنها کمک کنید بخوبی کار انجام دهند.
– روال نظام مند و مشخصی را دنبال کنید.
منبع : خون سياوش و محمدي، (1388)
2-22-9- دیدگاه دنیس و همكاران
دنیس و همكاران (2003)، مهندسی مجدد کلاسیک را دارای حداقل سه عنصر اساسی موفقیت می دانند(دنیس،کارته و کلی151،2003):
• داشتن يك هدف ريشه اي، نه بهبود تدريجي152
• تأکید بر تغييرات لوح سفید153
• تمركز بر روي تیم هاي کوچکی از مدیران ارشد

2-22-10- دیدگاه هی
جدول 2- 16 فهرست چهار عامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR در چین است. هر چند که هیچ جای تعجب نیست که حمایت مدیریت با 95% از موافقت پاسخ دهندگان در بالای لیست است؛ رتبه دوم رده بندی، بهبود منحصر بفرد ارتباطات بین فعالیتی(95%) در چین است. مهندسی مجدد ارتباطات را تسهیل می کند و به اشتراک گذاری اطلاعات154 را بهبود می بخشد. از جدول 2- 15 ترکیب تیم پروژه ميان واحدی155 و اهداف قابل سنجش156 BPR به شدت توسط مدیران ارشد چینی مورد توافق است و این نشان دهندۀ اهمیت مشارکت کارکنان و معیارهای ارزیابی است(هی157،2005).

جدول 2-

پایان نامه
Previous Entries مقاله درمورد مدیریت دانش، کسب و کار، دانش سازمانی، عوامل موفقیت Next Entries مقاله درمورد شبیه سازی، فرهنگ سازی، مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی