مقاله درمورد مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی، مدیران و کارکنان، عوامل داخلی

دانلود پایان نامه ارشد

نیز جزو محدودیتهای برنامهریزی استراتژیک هستند (9). بدیهی است هرچه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامة حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین مینماید (60).

2-1-16-سبکهای مختلف برنامهریزی جامع و تعیین استراتژیهای سازمانی
تعیین استراتژی در سازمانهای مختلف به گونههایی متفاوت انجام میپذیرد. در برخی سازمانها که مدیران فعال مایشاء هستند، تعیین اهداف کلی و مأموریتهای آیندة سازمان، بر اساس نظر شخصی و قضاوت فردی آنها صورت میپذیرد؛ در سبکی دیگر، مدیران با توجه به استراتژیهای وضع شدة قبلی و با ایجاد تغییرات جزئی و تدریجی در آنها به تعیین استراتژیهای سازمانی اقدام میکنند؛ در سبکی دیگر به نام برنامهریزی استراتژیک یا جامع، تعیین استراتژیهای سازمانی بر اساس نظم و قاعدهای خاص انجام میپذیرد و در این راه، مراحلی ویژه به طور منظم دنبال میشوند (9).
2-1-17-مدیریت استراتژیک
میتوان مدیریت استراتژیک را بدین گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا، و ارزیابی تصمیمات وظیفهای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلندمدت خود دست یابد (43).
مدیریت استراتژیک مجموعه ای تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک سازمان را تعیین می‌کند. مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی) ، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلند مدت یا استراتژیک)، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف توجه دارد (21).
2-1-18-مراحل مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرندة سه مرحله میشود: تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها، و ارزیابی استراتژیها. مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید میکنند یا فرصتهایی را به وجود میآورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامة فعالیت. مسألههایی که در زمینة تدوین استراتژیها مطرح میشوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان میخواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی را که میخواهد از آنها خارج شود، شیوة تخصیص منابع، تصمیمگیری دربارة گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیمگیری در مورد ورود به بازارهای بینالملل، تعیین این که آیا سازمان بر آن است که در سازمانهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوة مصون ماندن از حرکات تند شرکتهای رقیب که در صدد بلعیدن آن بر میآیند.
اجرای استراتژیها ایجاب میکند که سازمان هدفهای سالانه در نظر بگیرد، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونهای تخصیص دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژیها مستلزم توسعة فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالودهریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستمهای اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید، و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان، خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطة معقول برقرار کند).
در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژیها آخرین مرحله به حساب میآید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژیهای خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمیشود؛ اصولاً ارزیابی استراتژیها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همة استراتژیها دستخوش تغییرات آینده قرار میگیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند برای ارزیابی استراتژیها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام میشود: 1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژیهای کنونی قرار گرفتهاند، 2. محاسبه و سنجش عملکردها و 3. اقدامات اصلاحی. بدان سبب باید استراتژیها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمیتواند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون میشود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود (43).
در یک سازمان بزرگ فعالیتهایی که در زمینة تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیها انجام میشود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام میگیرد که عبارتند از:
سطح کل سازمان
سطح وظیفهای
سطح مربوط به تعامل کارکنان و مدیران دو سطح
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی میکوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفة خود را به شیوهای عالی ایفا نماید. بسیاری از سازمانهای کوچک و برخی از سازمانهای بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای استراتژیک نمیباشند. آنها تنها در دو سطح از سازمان فعالیت میکنند. در سطح کل سازمان و در سطح وظیفهای. با وجود این، مدیران و کارکنان، در این دو سطح در فعالیتهای مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند (60).
2-1-19-تدوین استراتژی
استراتژی از نظر لغوی به معنی سوق دادن، گسیل داشتن، فرستادن، بردن و پاییدن عنوان شده است. احتمالا این کلمه به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس اشاره دارد. در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم استرتیوم و به معنای راه، مسیر و یا بستر رودخانه بیان شده است. واژة استراتژی سالهای سال به عنوان یک واژه و مفهوم نظامی (علم و هنر آرایش و استقرار سپاه یا ارتش یکی از طرفین متخاصم برای رسیدن به نتیجه) بکار برده میشود. استراتژی بعد از نیمة اول قرن بیستم میلادی جای خود را در داخل علوم اجتماعی در حیطة اقتصاد باز کرد. سپس، استفاده از آن در حیطة سازمان و مدیریت در نیمة دوم قرن بیستم میلادی آغاز شد (60).
استراتژی به شیوههای مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل میشود و برای برنامهریزی مورد استفاده قرار میگیرد. به عقیدة امیرکبیری استراتژیها در حیطههای مختلفی قابل تدوین هستند. در برخی منابع، از حیطههایی مانند بازاریابی، بهرهوری، منابع مالی، منابع انسانی، منابع فیزیکی، نوآوری، مسئولیت اجتماعی، و بازدهی (سودآوری) اسم برده شده است. از نظر رضائیان در تدوین استراتژی از شیوههایی مانند قضاوت شخصی مدیران، مراجعه به استراتژیهای قبلی و ایجاد تغییر تدریجی در آنها؛ و برنامهریزی جامع یا استراتژیک استفاده میشود (29).
اعرابی معتقد است از جامعترین شیوههای تدوین استراتژی همان برنامهریزی استراتژیک است که از طریق آن میتوان به تدوین استراتژی برای کل سازمان، برای سطح کسب و کار، و برای سطح وظیفهای پرداخت. برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان، بایستی چشمانداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلندمدت تنظیم شده و استراتژیهایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت مجموعه سازمان را به ارمغان آورند (60). همچنین به اعتقاد دیوید (1392) در تدوین استراتژی باید مأموریت سازمان تعیین شود، عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید میکنند یا عواملی که فرصتهایی را بهوجود میآورند شناسایی شوند، نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان مشخص گردد، اهداف بلندمدت تعیین شوند، و برای این فعالیتها استراتژیهای گوناگون شناسایی و انتخاب شوند. همچنین به نظر او، در تدوین استراتژی بر اثربخشی تأکید میشود و اصولا یک فرآیند ذهنی است که مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است. علاوه بر این، در مورد موضوعات مندرج در آن یعنی اصول، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی در بین سازمانهای کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی تفاوت چندان زیادی وجود ندارد؛ ولی با توجه به نوع و اندازة سازمانها، اجرای استراتژی در آنها بسیار متفاوت است (43).
2-1-20-فرآیند برنامهریزی استراتژیک
شکل 2-1. فرآیند برنامهریزی استراتژیک
در ادامه به شرح مختصر هر يک از فازهاي برنامه‏ريزي استراتژيک مي‏پردازيم.
2-1-20-1-فاز 1: برنامه‏ريزي براي برنامه‏ريزي
-اولين مرحله از فرآيند پروژه عبارت است از: آماده سازي جهت انجام پروژه قبل از شروع، يعني برنامهريزي براي برنامه‌ريزي که -قدم اول ميناميم، تشکيل سازمان انجام پروژه، تشكيل كميته راهبري و كميته كارشناسي پروژه، آموزش و سازماندهي اجراي پروژه- برنامهريزي و ….. از جمله مواردي است كه در برنامه ريزي براي برنامه ريزي اتفاق ميافتد و موفقيت برنامهريزي استراتژيک را حتي پيش از اقدام به تهيه برنامهريزي استراتژيك تضمين ميکند. دو فعاليت كليدي اين مرحله در ادامه توضيح داده ميشود.

1- تهيه رهنمودهاي برنامه‌ريزي: مصاحبه با صاحبنظران داخل براي دريافت نظرات اصلي و کليدي در مورد مسايل کليدي که بايد روي آنها توجه خاص شود و مواردي که تمرکز فرآيند برنامه‌ريزي بايد بدانها معطوف گردد. که اين مهم با شناخت افراد صاحبنظر و با تجربه در اين زمينه و برگزاري جلسات معارفه و مصاحبه و پر کردن پرسشنامهها امکان پذير است.
2- تدوين منشور‏ پروژه برنامه‏ريزي استراتژيك: دو قدم قبلي مقدمه اي است بر تدوين طرح (منشور) پروژه برنامه‌ريزي استراتژيک ، بر طبق رهنمودهاي دريافت شده از صاحبنظران و همچنين بررسي و ارزيابي عملکرد گذشته و ديگر مطالب بايد طرح پروژه برنامه‌ريزي استراتژيک نوشته شود که شامل موارد زير مي‌شود:
1. محدوده پروژه
2. مكانيزم هاي مديريت كيفيت پروژه برنامه ريزي استراتژيك
3. موانع حتمي و احتمالي (ريسك هاي) پروژه و بررسي نحوه برخورد با آنها
4. كلمات و اصطلاحات كليدي پروژه
5. برنامه زمانبندي اصلاح شده
6. و…

2-1-20-2- فاز 2: تدوين بيانيه راهبردی سازمان (منشور سازمانی):
با توجه به اين‏ که ماموريت، چشمانداز و ارزشهاي يک سازمان جهت کلي آينده آن سازمان را مشخص مي‏کند، لذا پس از برنامه‏ريزي اوليه بر اساس علائق استراتژيک ذينفعان (مديران، مشتريان، و شركاي تجاري و …) بيانيه جهتگيري تدوين مي‏شود.
وظيفه اين فعاليت طي مراحلي است که نهايتاً منجر به تدوين بيانيه جهت‏گيري سازمان يا منشور سازماني مي شود که بيانگر و راهنماي تمام فعاليتها و تصميمهاي بلندمدت و کوتاهمدت و نشانگر مقصود بنيادي سازمان ميباشد.
سه عنصر اصلي در اين راستا مأموريت سازماني‎، چشم‌انداز سازماني، ارزش‌هاي سازماني مي‌باشند. اين سه مفهوم به منزله اتصالدهنده عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و راستاي جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند. مأموريت معادل فلسفه وجودي و مقصود نهايي ، ارزش‌ها به منزله اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و منشور اخلاق انساني و حرفهاي و چشم‌انداز حكم تصوير زنده سازمان در آينده‌اي تعريف شده را دارد. البته بايد توجه داشت که بعد از طراحي استراتژيها و اهداف کلان دوباره، اين عناصر تطبيق و بهبود داده خواهند شد.

تدوين ماموريت سازماني: مأموريت‌ يك‌ سازمان‌، خط‌ يا خطوط‌ فعاليت آن‌ را تشريح‌ مي‌كند. محصولات‌ و خدمات‌ آن‌ را تعيين‌ مي‌نمايد و محدوده فعاليت را ‌در حال‌ و آينده‌ مشخص مي‌كند. مأموريت‌، باورهاي‌ كلي‌ مديران‌ يك‌ سازمان‌ دربارة‌ مقصود‌، قابليتها و جايگاه‌ سازمان‌ در کشور است‌ كه‌ موجوديت‌ سازمان‌ را توجيه‌ مي‌كند. مأموريت‌، بيان‌ رسمي‌ هدف‌ اساسي‌اي‌ است‌ كه‌ در پشت‌ موجوديت‌ يك‌ سازمان‌ قرار دارد يا به‌عبارت‌ ديگر دليل‌ وجودي‌ سازمان‌ است‌. براي نوشتن بيانيه ماموريت به 7 سئوال پاسخ داده مي شود:
• چرا؟ (هدف بنيادی سازمان)
• چه چيزي؟ ( چه كالا و خدماتي را ارايه مي كند؟)
• براي چه کسي؟ (مشتريان هدف فعلي و آينده هر كدام از خدمات كدامند؟)
• کجا؟ (نحوه و مكان ارايه خدمات كجاست؟)
• چگونه؟ (توانمندي عملياتي چيست؟ چه بايد باشد؟ جايگاه تكنولوژي كجاست؟)
• کانون توجه کجاست ؟ (منابع انساني، تکنولوژي، مسووليت اجتماعي)
• با چه تفاوتي نسبت به ديگران (مزيت سازمان كجاست؟ چرا مشتريان هدف ما بايد به ما مراجعه

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره آموزش مهارت، مشارکت دانش آموزان، سوء مصرف مواد، مصرف مواد Next Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره آموزش و پرورش