بسیار ناچیز در این سازمان می‌توان برخورد کرد. این سازمان جهت تعیین بهترین سطح عملکرد و شناسایی عوامل متناسب موفقیت و شناسایی شرایط بحرانی محیطی ممکن از تحلیل SWOT استفاده برد. و در این راستا موفق شده محرکه‌ای کلیدی تأمین رضایت مشتریان را شناسایی کرده و به سوی اعمال نوآوری‌ها و ابتکارات متناسب با محیط تجاری- بازرگانی کلیدی در راستای فرآیند جابجایی مسافران، توسعۀ سرویس‌ها خدمات جدید و تخصیص منابع خود به اهداف خاص و برجسته تجاری پرداخت و توانست به این وسیله به موفقیت فرد بی افزاید.
تحلیلSWOT در فرآیند تشکیل استراتژی جزء بسیار مهم محسوب میشود. تحلیل فرصت‌ها و تهدیدات خارجی اساساً برای ارزیابی این امر به کار می‌رود که بررسی کنیم آیا سازمان می‌تواند از فرصت‌ها استفاده کرده و تهدیدات را به حداقل برساند و همچنین این تجزیه و تحلیل نقاط ضعف برای بررسی عملکرد داخلی شرکت‌ها (مانند روندهای کاری اثر بخش و تحقیق و توسعه) حائز اهمیت است. همچنین ما قادریم این روش تحلیل را به همراه سایر ابزارهای استراتژیک مانند QFD و BSC نیز بکار ببریم. در نتیجه تحلیل SWOT قادر است به سازمان‌ها و حتی به کشورها کمک کند وضعیت کلی خود را نسبت به سایر رقبا و در مورد کشورها نسبت به سایر کشورها مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد (63).
2-1-37-رویکرد استراتژیک مدل SWOT
تحلیل SWOT علاوه بر اینکه مدل تکمیل شده و توسعه یافته مدل‌های تدوین استراتژی ذکر شده به ویژه مدل خط مشی هاروارد، مدل BCG (با لحاظ کردن دو عامل درونی و بیرونی یعنی موقعیت رقابتی و نرخ رشد صنعتی) و مدل GE (با لحاظ کردن عوامل متعدد درونی و بیرونی در قالب سهم بازار و جذابیت صنعت) بود، خود به یک پایه مهم در مدل‌های بعدی تبدیل شد. بر اساس مدل SWOT که شبیه ماتریس استراتژی اصلی است، هر سازمان در هر وضعیتی که باشد روی یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. در مدل SWOT محور Xها به فرصت‌ها و تهدیدها و محور Yها به قوت‌ها و ضعف‌ها اختصاص می‌یابد. فرصت‌های محیطی سازمان روی محور xها قسمت راست با اعداد مثبت، تهدیدها روی محور Yها قسمت چپ با اعداد منفی، نقاط قوت، روی محور Yها و قسمت بالا با اعداد مثبت و نقاط ضعف قسمت پایین روی محور Yها با اعداد منفی قرار گرفته و پس از مشخص شدن این ابعاد درونی و بیرونی جایگاه سازمان در یکی از خانه‌های 1 تا 4 قرار می‌گیرد. خانه 4 به استراتژی‌های توسعه یا تهاجم، خانه 2 و 3 استراتژی‌های ادغام یا ثبات و خانه 4 استراتژی‌های کاهش یا دفاعی اختصاص می‌یابد.
جدول 2-6. رویکرد استراتژیک مدل SWOT
S
استراتژی‌های توسعه
(تهاجمی)
استراتژی‌های ادغام
(ثبات)
O
T
استراتژی‌های تنوع
(ثبات)
استراتژی‌های دفاعی
(کاهش)
W
این مدل گرچه ابعاد درونی و بیرونی سازمان را مدنظر قرار می‌دهد لیکن به لحاظ اجرایی مکانیسم مشخصی ارایه نداده و روش آن غیرکمی و مبتنی بر ذهنیت است. در هر حال به لحاظ طرح محیط در تدوین استراتژی و محدود شدن به عوامل خاصی که در مدل‌های BCG و GE آمده است دست مدیران را باز گذاشته و از این نظر منطقی‌تر به نظر می‌رسد اما مشخص نیست بر اساس کدام شاخص‌های کمی و ارزیابی آن‌ها یک سازمان در خانه 1 یا 2 و 3 و 4 قرار می‌گیرد. (15)
2-1-38- تجزیه و تحلیل راهبردی
تجزیه و تحلیل راهبردی مرحله بسیار مهمی در فرآیند برنامهریزی استراتژیک محسوب میشود. در این مرحله موقعیت سازمان بر حسب قوت‌ها و ضعف‌هایی که در محیط درونی خود دارد و فرصت‌ها و تهدیدهایی که در محیط بیرونی با آن مواجه است مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
سازمان برای انجام رسالت و مأموریت خود در راستای چشم انداز ترسیم شده برای آن، در چه وضعیتی قرار دارد؟
بدین منظور، لازم است پاسخ‌های معتبر و قابل اتکایی برای پرسش‌های فرعی زیر به دست آورد:
در محیط درونی سازمان برای تحقق رسالت و چشم انداز آن، چه توانایی‌ها و قوت‌ها (شایستگی‌های برجسته و مزیت‌های رقابتی) وجود دارد که سازمان می‌تواند به آن‌ها تکیه کند؟
سازمان در محیط درونی خود با چه ناتوانی‌ها، آسیب پذیری ها (ضعف‌ها) یی مواجه است که مانع توفیق آن می‌شوند؟
در محیط بیرون سازمان ، چه فرصت‌هایی وجود دارد که برای تحقق رسالت و چشم انداز سازمان باید از آن‌ها بهره گیری کرد؟
در محیط بیرونی چه تهدیدهایی وجود دارد که سازمان باید از آن‌ها دوری ورزد؟ و یا برای برخورد با آن‌ها لازم است چاره جویی کند؟
برای پاسخ به پرسش‌های یاد شده، سه گام اساسی زیر برداشته میشود:
یک. ارزیابی عوامل کلیدی تأثیرگذار بر انجام رسالت و تحقق چشمانداز سازمان که در درون سیستم قابل شناسایی هستند (ضعف‌ها و قوت‌ها).
دو. ارزیابی عوامل کلیدی و تأثیرگذار بر تحقق رسالت و چشمانداز سازمان که در محیط بیرونی آن وجود دارد (فرصت‌ها و تهدیدها).
سه. ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی.
با توجه به دشواری و زمانبر بودن مطالعات محیطی و برای کاستن از هزینههای این مطالعات ابتدا عوامل محیطی (درونی و بیرونی) را بـه عوامل کلیدی و غیر کلیدی تقسیم نموده و عوامل کلیدی را نیز مطابق ماتریس شماره 1 (جدول 2-1) که ماتریس نوع شناسی محیط نیز نامیده میشود مورد شناسایی قرار می‌دهند:
پـس از انجام بررسی‌های نوع شناسی محیط و تعیین عوامل تأثیرگذار درونی و بیرونی موجود در محیط که بر عملکرد سازمان تأثیر کلیدی دارند، باید با انجام مطالعات دقیق و کافی به گردآوری اطلاعات معتبر پیرامون عوامل یاد شده پرداخت. در این جا به توضیح مختصر این مطالعات اشاره میشود:
الف. مطالعات محیط درون سازمانی
هر سازمانی، مجموعهای از منابع با ارزش، شامل دارایی‌های پایه، قابلیت‌ها، شایستگی‌ها، فرآیندهای فعالیت خود به تولید کالا یا خدمات می‌پردازد. از نگاه سیستمی ، این منابع شامل چهار بعد میشود: درون دادها23،فرآیندها24، بروندادها25، و بازخوردها26.
بنابراین، در مطالعه محیط درونی سازمان، مطالعه این ابعاد چهارگانه در سطح کلان سازمان و بخش‌های اصلی آن ضروری است.
بر این اساس، برخی از مهم‌ترین زمینه های شرایط درون سازمانی که می‌توانند حاوی نقاط قوت یا ضعف باشند عبارتند از:
رسالت، مأموریت، چشم انداز و اهداف تعیین شده
ساختار سازمانی و ویژگی‌های آن
ساختار منابع انسانی سازمان و نظام مدیریت منابع انسانی (جذب، گزینش، سازماندهی و به‌کارگیری، آموزش و بهسازی، نظام نگهداری و جبران خدمت و…)
فرآیند مدیریت و رهبری سازمان (برنامهریزی، سازماندهی، انگیزش و رهبری، نظارت و کنترل و…)
فرهنگ سازمانی و ضریب همپوشانی فرهنگ مطلوب با فرهنگ موجود سازمان.
سـرمـایـه اجـتـمـاعـی سـازمـان27 شـامـل کـمـیـت ، کـیـفـیـت سـطـح و عـمـق تعامل‌ها و ارتباطات طولی و عرضی واحدهای وظیفه ای و بخش‌های اصلی سازمان .
نـظـام مـدیـریت دانش و اطلاعات سازمان (سیستم‌های گردآوری و پردازش اطلاعات اجزای سازمان ).
پراکنش جغرافیایی و موضوعی و… واحدها، خدمات و فعالیت‌ها
منابع مالی و نظام تخصیص و جذب آن
برای مطالعه و شناخت عوامل کلیدی و درونی سازمان‌ها می‌توان از روش‌های متنوعی سود جست. برخی از این روش‌ها به شرح زیر است :
الف ـ مطالعه روندها و رخدادهای اصلی در پیشینه سازمان و مقایسه عملکرد فعلی با گذشته .
ب ـ استفاده از روش مقایسه سازمان با رقبا و حریفان اصلی28
ج ـ نظرخواهی از ذی‌نفعان استراتژیک ـ به ویژه ـ دریافتکنندگان کالا یا خدمات سازمان (مشتریان ، مخاطبان و…)
د ـ مقایسه وضع موجود سازمان با عوامل کلیدی موفقیت (ابراز شده در نظریات و تئوری‌های علمی و یا دیدگاه‌های صاحب نظران و متخصصان مربوط)
ب . مطالعات محیط بیرونی سازمان :
چنانکه پیش‌تر نیز اشاره شد، محیط بیرونی سازمان، دربردارنده مجموعه ای از عوامل است که بر رسالت و اهداف سازمان تأثیر می‌گذارند و از عملکرد سازمان نیز کم و بیش تأثیر می‌پذیرند، ولی سازمان کنترل چندانی بر آن‌ها ندارد.
به همین دلیل، هدف اصلی از مطالعات محیط بیرونی، شناخت بهتر محیط و عوامل کلیدی موجود در آن است تا بتوان فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به سازمان و چگونگی بهرهگیری از فرصت‌ها و پرهیز از تهدیدها را ترسیم نمود.
مراد از فرصت‌ها، وجود زمینه های مساعد برای سرمایه گذاری و فعالیت سازمان است که از این طریق می‌تواند با بهره گیری از توانایی‌های خود تحقق رسالت و اهداف خود را مـیسر سازد و یا با استفاده از این فرصت‌ها ضعف‌ها، ناتوانی‌ها و آسیبپذیریهای خود را کاهش داده یا جبران نماید.
همچنین منظور از تهدیدها نیز، برآیند وضعیت نامساعد و نامطلوبی است که برخلاف اهداف، ارزش‌ها، اصول و منافع سازمان عمل نموده و خارج از کنترل سازمان هستند و لذا احتمال ایجاد آشفتگی و اختلال در روند فعالیت‌های سازمان و به تبع آن، مواجه ساختن اهداف و ارزش‌های اساسی سازمان، با خطر از سوی این عوامل وجود دارد.
با شناخت بهتر این عوامل کلیدی نیز امکان شناسایی رهیافت‌های مناسب برای مقابله با تهدیدها و یا پرهیز از موقعیت‌های تهدیدآمیز برای سازمان به وجود می‌آید.
2-1-39-محیط نزدیک (تعاملی ) و محیط زمینهای (کلان ـ دور):
برای شناخت بهتر محیط بیرونی ، ابتدا آن را به دو محیط مجزای دور و نزدیک تقسیم می‌کنیم. منظور از محیط دور یا کلان و زمینهای ، مجموعه عواملی است که بر سازمان تأثیر می‌گذارند و از آن تأثیر می‌پذیرند، اما سازمان هیچ کنترلی بر آن‌ها ندارد و یا کمترین نفوذ را می‌تواند بر آن‌ها داشته باشد. شناخت و مطالعه عوامل کلیدی موجود از ابعاد مختلف آسان‌تر و کامل‌تر صورت گیرد. این ابعاد اصلی شامل بوم شناسی (اجتماعی، فرهنگی)، اقتصادی، سیاسی ـ حقوقی ـ امنیتی، جغرافیا و محیط زیست (طبیعی ، انسانی ، صنعتی ،…)، فناوری (سخت افزاری و نرم افزاری) هستند. در هر یک از ابعاد، عوامل کلیدی تأثیرگذاری وجود دارد که در این مرحله باید مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرد.
منظور از محیط نزدیک یا تعاملی نیز محیطی است که هم بیشترین تأثیر را بر سازمان دارد و هـم سازمان و عوامل سازمانی بیشترین ارتباط و تعامل را با آن برقرار می‌کنند. به عنوان مثال اگر سازمان مورد مطالعه، نهاد نمایندگی ولی فقیه در سپاه باشد، محیط تعاملی و نزدیک آن سپاه پاسداران، ستاد کل نیروهای مـسـلح، ارتش جمهوری اسلامی ایران، نیروی انتظامی، دفتر عقیدتی ـ سیاسی فرماندهی کل، و دفتر مقام معظم رهبری (مسئله) خواهد بود.
پس از تفکیک و تجزیه، محیط بیرونی به دو بخش محیط زمینهای و محیط تعاملی و تجزیه آن به ابعاد مختلف، برای شناخت عوامل کلیدی تأثیرگذار موجود در این محیط و بررسی دقیق و علمی آن، می‌توان از بررسی اسناد و مدارک و منابع مکتوب و گزارش‌های رسمی، اجرای پیمایش و تکمیل اطلاعات (از طریق توزیع پرسشنامه یا مصاحبه)، روش دلفی و اجماع نخبگان استفاده کرد (2).
2-1-40-ماموریت سازمانی و چشم انداز سازمانی
2-1-40-1-چشمانداز ( Vision )
تعاريف مختلفي از چشمانداز سازمان ارائه گرديده است. در اين قسمت دو نمونه از كاربردي‌ترين آن تعاريف ارئه میشود:
چشم انداز تصويري از آينده است‌كه سازمان قصد دارد در زمان مشخصي به آن دست يابد.
چشم انداز آرزوهاي آتي سازمان در شرايط كنوني است.
چشمانداز سازمان داراي مشخصات خاصي است. سازمان شايسته است چشمانداز خود را با درنظرگرفتن چنين مشخصاتي استخراج نمايد. اين مشخصات در ذيل ارائه گرديده است:
فرصت هاي موجود براي شركت را نشان دهد، راه بهره جويي از فرصت ها را بنماياند، بلند پروازانه باشد، منحصر به فرد باشد، در كاركنان رضايت شغلي ايجاد نمايد، استانداردهاي بالايي را بنا گذارد، در كاركنان ايجاد تعهد، علاقه و غرور نمايد، مسير حركت شركت را به وضوح بيان كند، مشوق يادگيري باشد، و مخاطب را مشخص سازد.
2-1-40-2-ماموريت (Mission )
ماموريت سازمان همان فلسفه وجودي سازمان خواهد بود. ماموريت سازمان بيان مي‌دارد كه سازمان چگونه مي خواهد رقابت نموده و براي مشتريان خود ارزش خلق نمايد.
درتدوين بيانيه
