مقاله درمورد عوامل داخلی، امور مالی، اجرای استراتژی، تحقیق و توسعه

دانلود پایان نامه ارشد

چيستند؟

2- تحليل اثر موضوعات و دسته‌بندي: پس از اينکه ليست مقدماتي موضوعات مشخص گرديد، بايستي در مورد هر کدام از موضوعاتي که در ليست آورده شده، تحليل اثر انجام گيرد. در طي اين تحليل ابتدا بايستي مشخص گردد مبحث مورد نظر چه اثري بر حوزه مورد نظر (کل سازمان يا بخشي خاص) مي‏گذارد. سپس بر اساس اثر مشخص شده از نوع اثر (مثبت يا منفي) معين مي‏گردد. و بر اساس شباهت‌ها و تفاوت‌ها موضوعات استراتژيك دسته‌بندي مي‌شوند.

3- تست استراتژيك بودن موضوعات: بعد از تعيين اثر و نوع تأثير موضوعات استراتژيک، نوبت به تست استراتژيك بودن موضوعات مي‌رسد. در اين مرحله نظرات كميته راهبري در مورد موضوعات اخذ شده و موضوعات غير استراتژيك (عملياتي) حذف مي‌شوند و موضوعات استراتژيك باقي مي‌مانند.

4- فرموله کردن مسايل استراتژيک: بعد از تعيين اثر و نوع تأثير موضوعات استراتژيک و اولويت بندي آنها و تاييد توسط کميته عالي برنامه‌ريزي نوبت به فرموله کردن موضوعات استراتژيک منتخب سازمان مي‏باشد. در اين مرحله بر حسب موضوع تشخيص داده شده و نوع، ماهيت و ابعاد آن، بنابر تشخيص كميته عالي، کميته‌هايي تشکيل مي‌شود تا در اين مورد کنکاش و کاوش بيشتري نمايند. با تعميق در ابعاد مختلف موضوع و بررسي همه جانبه آن و جمع‌آوري داده‌هاي اطلاعاتي بيشتر در اين زمينه صورت مساله واضح‌تر و شفاف‌تر شود و اين کميته همچنين وظيفه ارايه راهکارهاي اوليه در مورد نحوه برخورد با اين مسايل را نيز داراست. بنابراين در گام نهايي با كار كارشناسي و جمع‌آوري اطلاعات و تدقيق و تعميق در اطلاعات و جمع بندي، موضوعات استراتژيک تبديل به مسايل استراتژيک می شوند.
يك مساله استراتژيك مي بايد شامل سه عنصر باشد:
عنصر نخست مساله بايد به اختصار و به طور كامل و فقط در يك پاراگراف توصيف گردد. موضوع استراتژيک می تواند به 2 شکل مختلف بيان گردد:
1- بايد به شكل سوال يا مسالهای باشد که سازمان مي تواند در مورد آن اقداماتي انجام دهد يا تصميمی اتخاذ کند
2- و يا گزينهای که بايد از بين شقوق مختلف آن انتخاب کند، بيان گردد.
حتی چنانچه سازمان قادر به انجام اقدامي در رابطه با موضوع مورد بحث نباشد، آن موضوع، حداقل يك مساله قابل طرح می تواند باشد.
عنصر دوم، عواملي كه مساله را تحت تاثير قرار مي هند يا از آن تاثير مي پذيرند، بايد مشخص گردند. به طور كلي، بايد مشخص گردد كه موضوع مورد بحث در رابطه با تعهدات، رسالت، ارزش ها يا نقاط قوت و ضعف داخلي يا فرصت ها و تهديدهاي خارجي است كه باعث گرديده به عنوان يك مساله استراتژيك مطرح شود.
عنصر سوم؛ در نهايت، تيم برنامهريزي ميبايد نتايج و بازتاب ناشي از نارسايي و عدم موفقيت يا موفقيت در برخورد مناسب با موضوع مورد بحث را مشخص سازد.

2-1-20-5- فاز 5: تعيين اهداف و استراتژی ها
مقصود اين فاز تعيين اهداف و استراتژيهاي سازمان، با توجه به نتايج تحليلها و بررسي موضوعات و مسايل استراتژيک پيش روي سازمان مي‏باشد. با توجه به وظيفه‏اي که بر عهده اين فاز مي‏باشد، مي‌توان آن ‏را به سه فعاليت تقسيم نمود. فعاليت اول خلق يا ايجاد گزينه‏هاي استراتژيک / پاسخ های استراتژيک (هدف / استراتژي) براي حل مسايل استراتژيک سازمان است. فعاليت دوم وظيفه ارزيابي و تعيين گزينه‏هاي استراتژيک را بر عهده دارد. فعاليت سوم وظيفه اعتبارسنجي، فازبندي، کنترل هماهنگي و يکپارچگي گزينه‏هاي استراتژيک منتخب را داراست. شکلي كه در ادامه ارايه گرديده است ساختار اين فاز را نمايش مي‏دهد.

شکل 2-2. تعیین اهداف و استراتژیها

1- خلق گزينه‏هاي استراتژيک: پس از اينکه بر اساس نتايج فرموله کردن موضوعات استراتژيک، مسايل استراتژيک مشخص گرديدند، حل اين مسايل با دو رويكرد امكان‌پذير است:
الف- تعيين گزينه‏هاي استراتژيک ( اهداف- استراتژيها) در حالت‌هايي كه از بين چند حالت مختلف بايد دست به انتخاب زد. اين راه‏حل‏ها تحت عنوان گزينه‏هاي استراتژيک تعيين مي‏شوند.
ب- پاسخگويي مستقيم به مسايل از طريق تدوين راه‏حل‏هاي مناسب.
2- ارزيابي گزينه‏ها و انتخاب: پس از تعيين گزينه‏هاي استراتژيک بايستي گزينه‏هاي تعيين شده، بر اساس معيارهاي مناسب سازمان مورد ارزيابي قرار گيرند تا بتوان در نهايت اهداف و استراتژيهاي مناسب سازمان را انتخاب نمود. بدين منظور اولين مرحله تعيين معيارهاي ارزيابي و اولويت‏بندي اين گزينهها مي‏باشد. معيارهاي ارزيابي گزينه‏هاي استراتژيک به طور کلي حداقل شش معيار مي‏باشند که عبارتند از:
1. سازگاري با بيانيه جهت‏گيري سازمان
2. تناسب با محيط يا به بياني ديگر سازگار با نتايج تحليل SWOT
3. برخورداري مفروضات پايه‏اي گزينهها از صحت و اعتبار لازم
4. مقبوليت درون سازماني از نظر فرهنگ و تعهد مديران و کارکنان
5. دارا بودن ريسک معقول و مناسب
6. جذابيت از نظر ذينفعان سازمان

3- ايجاد يکپارچگي و هماهنگي بين گزينه‏ها: پس از انتخاب مقدماتي، گزينه‏هاي انتخاب شده به همراه راه حلهاي مطرح به طور کامل و دقيق مجدداً مورد ارزيابي قرار مي‏گيرند. در اين ارزيابي، صحت مفروضات گزينه‏ها بررسي مي‏شود. يکپارچگي، هماهنگي و همافزايي گزينهها بررسي مي‌شود و در نهايت يک يا چند گزينه به عنوان اهداف‏ و استراتژي‏هاي اصلي سازمان انتخاب مي‏شوند و فازبندي زماني ميشوند (1).
2-1-21-مدلهای تدوین برنامهریزی استراتژیک
مطالعة پیشینة تحقیق حاکی از وجود مدلهای زیادی برای تدوین برنامهریزی استراتژیک است که سازمانهای مختلف بر حسب شرایط خود از آنها استفاده کردهاند. این مدلها عمدتاً از بخشهای صنعتی و تجاری شروع و به اکثر سازمانها تسری پیدا کردهاند. با این وجود، مک نامارا14 معتقد است هیچ نسخة یکسان و کاملی برای تدوین برنامهریزی استراتژیک برای همة سازمانها وجود ندارد و هر سازمان بر اساس ماهیت کار خود، با انتخاب یک مدل یا ترکیبی از چند مدل و انجام اصلاحاتی آن را برای تدوین برنامة استراتژیک سازمان خود مورد استفاده قرار میدهد (29). در این قسمت به برخی از این مدلها اشاره میشود.
2-1-21-1-مدل استونر و فریمن
این مدل شامل مراحل زیر است:
1. تعیین هدف: این مرحله شامل بررسی و درک رسالت سازمان و سپس تعیین اهدافی است که میتوان بدان وسیله رسالت سازمان را به صورت اهدافی قابل اجرا بیان کرد.
2. شناسایی استراتژی و اهداف کنونی: که در آن استراتژیها و اهداف کنونی سازمان مورد بررسی قرار میگیرند.
3. تحلیل محیط سازمان: هدف آن شناسایی راههایی برای پاسخ به تغییرات اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، فرهنگی، حقوقی و سیاسی است که میتوانند به صورت غیر مستقیم بر سازمان اثر بگذارند؛ و نیز شناخت راههایی برای پاسخگویی به شرکتهای رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سازمانهای دولتی و … است که میتوانند به صورت مستقیم بر سازمان اثر گذارند.
4. تحلیل منابع سازمان: این تحلیل برای شناسایی نقاط قوت و ضعف شرکتهای رقیب و نیز شناخت نقاط قوت و ضعف شرکت یا سازمان انجام میگیرد و از نظر رقابت با دیگران اهمیت زیادی دارد.
5. شناسایی فرصتهای استراتژیک و تهدیدها: با اطلاعات حاصله از مراحل 1 تا 4 فرصتها و امکاناتی که برای سازمان وجود دارد و تهدیدهایی که سازمان با آنها مواجه است شناسایی میشوند.
6. تعیین میزان تغییرات استراتژیک: در این مرحله «فاصلة عملکردی» یعنی تفاوت بین اهداف تعیین شده و نتایج حاصله از استراتژیهای کنونی مشخص میشود و بر اساس آن نیاز به تغییر و شیوة اجرای آن معلوم میگردد.
7. تصمیمگیری استراتژیک: برای ایجاد تغییر در یک استراتژی به تعیین راههای استراتژی، ارزیابی راههای استراتژیک و گزینش راههای استراتژیک در این مرحله مبادرت میشود.
8. اجرای استراتژی: بخش مهم تدوین برنامه است زیرا حتی پیشرفتهترین، خلاقترین و پیچیدهترین استراتژی هم نمیتواند برای سازمان سودمند باشد مگر اینکه به صورتی اثربخش اجرا گردد.
9. اندازهگیری و کنترل پیشرفت: در این مرحله، هر چندوقت یکبار و یا در مراحل حساس میزان پیشرفت امور بررسی میشود و میزان توفیق در اجرا و دستیابی به نتایج مورد نظر ارزیابی میگردد (36).

2-1-21-2-مدل برایسون
این مدل دارای هشت مرحله است. برایسون معتقد است، این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجهگیری، و ارزیابی عملکرد برنامه منتهی شوند. ضمناً اقدام، نتیجهگیری، و ارزشیابی باید در هر مرحله از فرآیند صورت گیرد. مراحل این مدل عبارتند از:
1. شروع فرآیند و توافق برای انجام آن: هدف، گفت و گو با تصمیمگیرندگان کلیدی در داخل و احتمالاً خارج از سازمان برای توافق در مورد کلیت تلاش ناظر بر برنامهریزی استراتژیک و مراحل اصلی آن است؛ زیرا جلب حمایت و تعهد این افراد برای موفقیت در برنامهریزی، عاملی کاملاً تعیین کننده است.
2. روشن ساختن مسئولیتهای سازمانی: مسئولیتهای رسمی و غیررسمی که بر عهدة سازمان گذارده میشود «بایدهایی» هستند که سازمان با آنها روبروست.
3. روشن ساختن رسالت و ارزشهای سازمان: رسالت هر سازمان، دلیل وجودی و توجیه اجتماعی ناظر بر حیات آن را مشخص میسازد که باید تعیین گردد.
4. ارزیابی محیط خارجی: به شناسایی موقعیتها و تهدیدهایی که سازمان در محیط بیرونی خود با آنها مواجه است مبادرت میشود.
5. ارزیابی محیط داخلی: برای تعیین و شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی، سازمان باید منابع (درون دادهها) را مورد توجه قرار دهد.
6. شناسایی مسائل استراتژیک فراروی سازمان: با استفاده از اطلاعات حاصله از مراحل قبلی، سیاستهای بنیادی که بر دستورها، رسالت و ارزشها، سطح تولید یا خدمات، مراجعان، مصرفکنندگان خدمات و کالاها یا مالیات دهندگان، هزینههای امور مالی، با مدیریت تأثیرگذارند، شناسایی میشوند.
7. تدوین استراتژی برای حل مسائل: در این مرحله به تدوین استراتژی یعنی الگویی از اهداف، خطمشیها، برنامهها، اقدامها و تصمیمها مبادرت میشود.
8. تبیین دورنمای سازمانی مؤثر برای آینده: سازمان از چهرهای که در صورت اجرای موفقیتآمیز استراتژیهای پیشبینی شده و دستیابی به ظرفیت بالقوه کامل خود پیدا خواهد کرد، تصویری توصیفی ترسیم مینماید که دورنمای موفقیت سازمان را نشان میدهد (36).

2-1-21-3-مدل دیوید (الگوی جامع مدیریت استراتژیک)
این مدل شامل مراحل زیر است:
1. تعیین مأموریت سازمان: بر اساس این مدل، مأموریت سازمان دربرگیرندة مشتریان، محصولات یا خدمات، بازارها، فنآوری، توجه به بقاء، رشد و سودآوری، فلسفه، ویژگی ممتاز، توجه به تصور مردم و توجه به کارکنان است.
2. بررسی عوامل خارجی: هدف از این مرحله شناسایی متغیرهای اصلیای است که سازمان باید در برابر آنها واکنش عملی نشان دهد. عوامل اثرگذار اقتصادی؛ اجتماعی، فرهنگی، بومشناختی و محیطی؛ سیاسی، دولتی و قانونی؛ فنآوری؛ و رقابتی بررسی و فرصتها و تهدیدهای اثرگذار آنها بر سازمان ارزیابی و شناسایی میشوند.
3. بررسی عوامل داخلی: فرآیند ارزیابی عوامل درونی درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی است. در این مرحله اطلاعاتی دربارة مدیریت، بازاریابی، امور مالی/ حسابداری، تولید/ عملیات، سیستم اطلاعات رایانه، و تحقیق و توسعه گردآوری و دستهبندی میشود و از این طریق به شناسایی مهمترین نقاط قوت و ضعف سازمان مبادرت میگردد.
4. تعیین اهداف بلندمدت: این اهداف به صورت کمی، قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر، و قابل دستیابی تدوین میشوند و با اهداف واحدهای سازمانی سازگاری دارند؛ و معمولاً برای یک دورة زمانی 5-2 ساله تنظیم میشوند.
5. تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژیها: که در سه مرحله به شرح زیر انجام میگیرد:
الف- مرحلة ورودی: اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژیها با استفاده از ماتریسهای ارزیابی عوامل خارجی، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، و ماتریس بررسی رقابت مشخص میشود.
ب- مرحلة مقایسه: در این مرحله به انواع استراتژیهای امکانپذیر توجه میشود و بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار میشود.
ج- مرحلة تصمیمگیری: انواع استراتژیهای قابل اجرا با استفاده از ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی، به شیوهای عینی و

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره آموزش و پرورش Next Entries مقاله درمورد تحلیل محیط، تحلیل SWOT، ساختار سازمانی، منابع مالی