مقاله درمورد تحلیل SWOT، هیئت مدیره، حمل و نقل، شرکت‌های تولیدی

دانلود پایان نامه ارشد

2-1-32-استراتژی‌ها

جدول 5-2. ماتریس SWOT:
W
S
SWOT
WO
SO
O
WT
ST
T

2-1-32-1-استراتژی‌های SO:
در قالب این استراتژی‌ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می‌کوشد از فرصت‌های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، فرصت‌ها را به حداکثر برساند. معمولاً سازمان‌ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی‌های WO،ST و WT استفاده می‌کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی‌های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی‌های تکنولوژیکی و وجهه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس. ایـن حـالت، مطلوب‌ترین و مناسب‌ترین حالت برای سازمان است و بدین معنی است که سازمان ضمن آنکه از توانایی‌ها و نقاط قـوت در خور و قابل اتکایی برخوردار است، در محیط تعاملی و زمینهای خود نیز با فرصت‌های مناسب و گران‌بهایی مواجه است. بنابراین، این دسته از راهبردها چگونگی به‌کارگیری توان موجود سازمان در جهت بهره برداری حداکثری از فرصت‌های مغتنم محیطی را بیان می‌دارد. در راهبرد SO هر شرکتی علاقه‌مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد که بتواند بهره‌گیری از توانمندی‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر برساند.

2-1-32-2-استراتژی‌های WO:
هدف از این استراتژی‌ها این است که سازمان با بهرهبرداری از فرصت‌های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمی‌تواند از این فرصت‌های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم است استراتژی‌هایی نظیر استفاده از تکنولوژی‌های جدید و غیره بکار گرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت‌ها استفاده مناسب به عمل آید. در این حالت، هر چند فرصت‌های متعدد و گران‌بهایی برای سازمان در محیط فراهم است، ولی از سوی دیگر ضعف‌ها و ناتوانی‌ها و آسیبپذیریهای جدی نیز آن را در برگرفته است. بنابراین، با استفاده از راهبردهای (WO) سازمان باید نهایت تلاش خود را برای جبران ضعف‌ها و ناتوانی‌های خود با استفاده از فرصت‌های محیطی به کار بندد. هدف راهبرد WO کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصت‌هاست در این حالت شرکت‌ها به علت دارا بودن ضعف‌های اساسی امکان استفاده از فرصت‌های به دست آمده را ندارند.

2-1-33-3-استراتژی‌های ST:
شرکت‌ها با اجرای این استراتژی‌ها می‌کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آن‌ها را از بین ببرند. در این حالت، سازمان هر چند از قوت‌ها و توانایی‌های قابل اتکایی برخوردار است، ولی در محیط تعاملی و زمینه های خود نیز با چالش‌ها و تهدیدهای متعدد و جدی روبرو می‌باشد. بنابراین، این دسته از راهبردها چگونگی بهره گیری از حداکثر توان موجود برای مقابلة بهینه با فشارها، چالش‌ها و تهدیدهای محیطی را ترسیم می‌کند. راهبرد ST بر اساس توانمندی شرکت در مقابل تهدیدات بنا شده است. هدف آن این است که توانمندی‌های موجود را افزایش و در مقابل تهدیدات را کاهش دهد.

2-1-34-4-استراتژی‌های WT:
سازمان‌هایی که این استراتژی را بکار میبرند حالت تدافعی به خود می‌گیرند. هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می‌کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت‌های خود بکاهد (استراتژی‌های کاهش یا واگذاری)، در شرکت‌های دیگر ادغام شود، اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود. این حالت، بدترین، دشوارترین و مخاطره‌آمیزترین شرایط را برای فعالیت سازمان ترسیم می‌کند، زیـرا برخلاف آن که با ضعف‌ها و ناتوانی‌های متعدد و قابل توجهی مواجه است، در محیط‌های تعاملی یا زمینهای خود نیز با فشارها، چالش‌ها و تهدیدهای گوناگونی باید مقابله نماید.
از این رو، با استفاده از راهبردهای (WT) سعی می‌کند نقاط ضعف خود را به نوعی پوشش دهد یا آسیب پذیریهای خود را از ناحیه تهدیدهای محیطی به حـداقل ممکن برساند و یا در صورت امکان، خود را از گزند این آسیب‌ها و تهدیدها مصون نگه دارد (43).

2-1-35-نتیجه گیری از آنالیز SWOT:
نقاط ضعف می‌بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت‌های بیرونی همسو نمایید.
تهدیدها می‌بایست تبدیل به فرصت‌ها شوند.
با ترسیم ماتریس (SWOT) و انجام تجزیه و تحلیل‌های راهبردی مربوط، فهرستی از راهبردهای WO,ST,SO,W فراهم می‌شود.
در مرحله بعد، یا با استفاده از ماتریس (QSPM) که محاسبات ریاضی شبیه ماتریس ‌ (SPACE) دارد و یا با استفاده از خرد جمعی و اجماع رهبران استراتژیک و مدیران ارشد سازمان به بهینهسازی راهبردهای طراحی شده، اولویتبندی این راهبردها و نهایتاً انتخاب جذاب‌ترین و بهترین راهبردها برای سازمان اقدام میشود. کار این مدل به این صورت است که این نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهدیدها محاسبه و تعیین شده و سپس با استفاده از این عوامل، در چهار بخش، راهبردهای مختلف و متنوع تعیین می‌شود و در نهایت تعیین می‌شود که روند راهبردها باید به چه سمتی پیش برود و چه نوع استراتژی مهم‌تر و کارا تر می‌باشد. راهبردهای تعیین شده برای یک سیستم می‌تواند چهار جهت مختلف داشته باشد:
راهبردها تهاجمی باشد، راهبردها تدافعی باشد، راهبردها رقابتی باشد، راهبردها، محافظه کارانه باشد. در مرحله آخر تعیین می‌شود که راهبردهای تعیین شده، باید در قالب کدامیک از راهبردهای چهارگانه باشد تا روند بهبود سیستم یا منطقه در جهت این نوع راهبردها حرکت کند.

2-1-35-1بررسی محیطی:
بررسی محیطی شامل بررسی محیط داخلی و خارجی می‌شود. بررسی محیط خارجی شامل بررسی محیط اجتماعی و بررسی محیط وظیفه ای است.
بررسی محیطی عبارت است از نظارت ، ارزیابی و نشر اطلاعات مربوط به محیط‌های داخلی و خارجی سازمان بین کارکنان کلیدی
فاکتورهای محیطی نقش مهمی در موفقیت یا شکست یک سازمان بازی می‌کنند. مدیران باید خط مشی درستی را بین سازمان و محیط سازمان ایجاد کنند همۀ سازمان‌ها دارای محیط داخلی و خارجی هستند.
2-1-35-2- محیط داخلی 20
در درون سازمان وجود دارند و دو عامل نقطه قوت و ضعف اجزای آن می‌باشد.
معمولاً در حیطه کنترل مستمر و بلند مدت مدیران ارشد می‌باشند .
شامل مالکان اصلی سازمان، هیئت مدیره سازمان، پرسنل، محیط فیزیکی و فرهنگ سازمان می‌باشد.
مالک شامل طالبان حقیقی سازمان است. هیئت مدیره به وسیلۀ سهامداران برای نظارت بر کار مدیران ارشد انتخاب می‌شوند. پرسنل و واحد کار قسمت مهم دیگر محیط داخلی است. محیط فیزیکی قسمت دیگر محیط داخلی می‌باشند که بر حسب نوع سازمان خیلی متنوع هستند.

2-1-35-3- محیط خارجی 21
خارج از سازمان وجود دارند و اجزای آن دو عامل فرصت‌ها و تهدیدات بیرونی است و از حیطه کنترل پیوسته مدیریت ارشد سازمان خارج می‌باشند.
دارای لایههای محیط کاری و محیط عمومی هستند. محیط عمومی شامل عوامل غیر اختصاصی اطراف سازمان‌ها است که روی فعالیت‌های سازمان تأثیر گذار است که شامل 5 قسمت اقتصادی، تکنولوژیکی، اجتماعی، سیاسی و بین‌المللی است. اثرات این عوامل بزرگ و تدریجی است.
محیط کاری شامل عوامل اختصاصی اطراف سازمان است که به احتمال قوی‌تری سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد. محیط کاری شامل 5 قسمت رقیب‌ها، هزینه‌ها، تجهیزات، تنظیمکننده‌ها و استراتژی‌ها می‌باشد. به علت اینکه این عوامل در ارتباط با سازمان‌های خاصی در محیط هستند به احتمال بیشتری اثر آن‌ها مستقیم‌تر و فوری‌تر می‌باشد.

2-1-35-4-رابطه سازمان و محیط :
سازمان‌ها و محیط آن‌ها به چندین روش روی هم تأثیر گذار هستند. محیط روی سازمان می‌تواند باعث اثر بیثباتی، فشار رقابتی و اختلال شود. سازمان‌ها در عوض از اطلاعات مدیریتی، پاسخ استراتژیک، ادغام شدن سازمان‌ها در هم، تملک سایر سازمان‌ها، طراحی و انعطاف پذیری و تأثیر مستقیم و پاسخ دهی اجتماعی برای انطباق با محیط کاری خود استفاده می‌کنند.

2-1-35-5-سطح کارایی سازمان:
یکی از نشانههای مهم اینکه چطور یک سازمان به خوبی با محیط اطراف خود وارد عمل می‌شود سطح کارایی سازمان است. کارایی سازمان نیاز دارد به اینکه سازمان، کار خوب روی تولید منابع، مدیریت آن‌ها به طور صحیح بدست آوردن اهداف، راضی کردن حوزۀ مدیریتی انجام دهد، به علت پیچیدگی‌های مرتبط با نیازمندی‌ها و شرایط افراد کارشناس ممکن است با کارایی سازمان در یک زمانی موافق نباشند.

2-1-35-6-تشخیص عوامل استراتژیک خارجی:
اغلب پاسخ شرکت‌ها به تغییرات محیطی یکسان ، متفاوت از یکدیگر است زیرا توانایی مدیران آن‌ها در شناسایی و درک عوامل و مسائل استراتژیک یکسان نیست و متفاوت می‌باشند. تنها تعداد معدودی از شرکت‌ها می‌توانند به طور کامل و با موفقیت، بر کلیه متغیرهای خارجی نظارت کنند.
ارزش‌های شخصی مدیران یک شرکت و همچنین موفقیت استراتژی‌های فعلی باعث می‌شود تا آن‌ها در تشخیص متغیرهای خارجی مهم و همچنین در تفسیر آنچه که مشاهده می‌شود، دچار خطا و اشتباه شوند. این خطا را اصطلاحاً نزدیکبینی استراتژیک22 می‌نامند.نزدیک بینی استراتژیک یعنی تمایل به رد اطلاعات ناآشنا و منفی.
سندهای راهبردی یا استراتژی سازمان‌ها معمولاً بر مبنای فرصت‌ها، تهدیدها، ضعف‌ها و قوت‌ها بر اساس دو مدل SWOT و مدل PEST تهیه و طراحی می‌شود (2).

2-1-36-روش کمّی تحلیل SWOT
روش کمی تحلیل SWOT داده‌های جزئی‌تری را برای تحلیل فراهم می‌آورد. این روش خود را با روش تصمیم گیری MADM انطباق داده است که از طرح‌های چند لایه برای ساده سازی مسایل پیچیده استفاده می‌کند و بر این اساس قادر است تحلیل SWOT را به طور همزمان بر روی چند سازمان به اجرا درآورد. وقتی فرآیندهای برنامهریزی به وسیلۀ معیارهای متعدد پیچیده می‌شوند این ممکن است به این دلیل باشد که از SWOT به درستی استفاده نشده است. همچنین بیانگر این است که یک لیست نامشخص، کیفی و ناکامل از فاکتورهای تأثیر گذار محیط داخلی و خارجی در سازمان بکار رفته است.
از روش‌هایی که تحلیلSWOT را بکار می‌برند می‌توان ماتریس ارزیابی فاکتورهای خارجی (EFE) و ماتریس ارزیابی فاکتورهای داخلی (IFE) و ماتریس طرح رقابتی (CPM) را نام برد.

2-1-36-1-کاربرد
در حقیقت تحلیل SWOT در شناسایی و تشخیص روابط موجود محیطی و توسعه مسیرهای مناسب می‌تواند به کشورها نیز مانند سازمان‌ها کمک کند. با استفاده از این تحلیل می‌توان قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیداتی را که یک کشور با آن‌ها مواجه است شناسایی کرد و از مزایای رقابتی یک کشور نسبت به سایر کشورها آگاهی یافت. در تحلیلی که با استفاده از روش تحلیل SWOT در کشور ونزوئلا انجام شد به روشنی آشکار شد در این کشور نقاط ضعف و تهدید، قوت‌ها و فرصت‌ها را تحت‌الشعاع قرار داده‌اند و عدم کارآفرینی و کنترل شدید دولتی بر بازرگانی از بروز فرصت‌ها و همچنین قوت‌های درونی جلوگیری به عمل آورده است. از SWOT به صورت گسترده‌ای در تعدادی از فعالیتهای اقتصادی کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه مانند موارد زیر استفاده شده است: کمک به اتخاذ تصمیمات حوزۀ تجارت و بازرگانی، کمک به تعیین مکان ساخت شرکت‌های تولیدی در چین، بررسی استراتژی‌های نفوذ و ترغیب و تشویق صادرات در چین و بریتانیا، توسعۀ اقتصاد منطقه‌ای در استرالیا، انتخاب شیوۀ عملکرد شرکت‌های کوچک در اسکاتلند. همچنین در سطح کشورها از سوات جهت تحلیل پروژه‌های وسیع منطقه‌ای مانند سیستم‌های حمل و نقل و ترابری در هند و تحلیل پروژه‌های مناسب کارآفرین در ژاپن استفاده شده (60).
به طور خلاصه از این روش تحلیل می‌توان برای ارزیابی سطح رقابتی کشور، ریسک اقتصادی فعالیت‌های مختلف و شناسایی فرصت‌ها و مزایای رقابتی یک کشور استفاده کرد.
به عنوان مثالی دیگر از کاربرد SWOT در سطح کلان می‌توان به استفاده از آن در شرکت عظیم خطوط هواپیمایی چین اشاره کرد. این شرکت دارای بزرگ‌ترین خطوط جهانی حمل و نقل است و در زمینه کیفیت نیز از شهرت جهانی بالایی برخوردار است از این رو با آشفتگی‌های ناشی از عملکرد ضعیف و مدیریت سطح پایین در سطح

پایان نامه
Previous Entries مقاله درمورد تحلیل SWOT، اولویت بندی، عوامل بیرونی، عوامل داخلی Next Entries مقاله درمورد تحلیل محیطی، استان گیلان، تحلیل محیط، افغانستان