كنند؟)
تعيين چشمانداز سازماني: چشمانداز (آرمان) بيانيه كلي آن چيزي است كه سازمان در آينده ميخواهد باشد و با هدف آفريدن آينده و نه پيشبيني آينده ترسيم ميشود. چشمانداز بايد واقعي باشد و چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش يك نيروي جهت دهنده و يك عامل يكپارچهكننده را بازي ميكند. در صورت اتفاق نظر روي يك چشمانداز سازماني، فرهنگ حمايت از استراتژيهاي سازماني شكل خواهد گرفت و باور مشترك در سازمان ايجاد خواهد شد. چشمانداز تصوير زنده سازمان در آينده است.
چشم انداز ممكن است به يكي از طرق ذيل تدوين شود:
1- هدف بزرگ موردنظر به صورت كمي يا كيفي بيان شود.
2- جلوزدن از يك رقيب اصلي را مبنا قرار دهد.
3- يك سازمان شاخص را مدل قرار دهد.
4- تحول دروني به سوي سازماني بزرگ و موفق را محور قرار دهد.
تعيين ارزشهاي سازماني: ارزشهاي بنيادي اصول اعتقادي و اخلاقي اساسي سازمان است ارزشهاي بنيادي اهميت ذاتي دارند و نه توجيه اقتصادي. ارزشهاي بنيادي به سادگي با تغيير شرايط تغيير نمي‌كنند. ارزشهاي بنيادي واقعي حتي در صورت بروز ضرر نيز ترك نمي‌شوند. ارزشهاي بنيادي را نبايد با سياستهاي كاري كه ارزش پايدار نيستند (نظير كيفيت، اگر واقعاً ارزش نباشد) اشتباه گرفت. نكته مهم در ارزشهاي بنيادي اين است كه بايد عميقاً مورد اعتقاد و عمل مديران سازمان باشد. اين متن مي‌تواند به عنوان مبناي منشور اخلاق انساني- حرفهاي کارکنان سازمان پذيرفته و تبليغ شود.
جمع بندي سه متن ماموريت، چشم انداز و ارزش ها به صورت بيانيه جهت گيري خواهد بود. اين بيانيه بايد به قدر كافي كلي باشد كه امكان تغيير در مجموعه محصول يا خدمات تا زماني كه فعاليت اصلي ثابت باقي مانده است وجود داشته باشد، اما به اندازه كافي هم بايد مشخص باشد كه را در بين ديگر سازمانهاي هم‌نوع خود متمايز گرداند. اين متن در تعامل انديشههاي متفاوت درون و برون سازماني از طريق مصاحبه، پرسشنامه، جلسات و حتي گفتگوهاي غيررسمي شکل ميگيرد و توسط کميته کارشناسي تنظيم اوليه ميشود و توسط کميته عالي تأييد نهايي و با اصلاح و در نهايت ابلاغ ميشود. خروجي اين فعاليت متن خلاصه و فشرده ولي پرمحتوايي است كه تدوين برنامه‌هاي استراتژيك و توسعه را هدايت ميكند.
در هر صورت تدوين يا بازتدوين سالانه مأموريت، ارزش ها و چشمانداز نقطه شروعي مي باشد براي تشخيص و تعيين مسايل و موضوعات استراتژيک پيش روي و اين تعيين و تشخيص خود مقدمه اي است بر فرموله کردن مسايل استراتژيک سازمان که در مراحل بعدي بايد به آنها پاسخ گفت.
2-1-20-3- فاز 3: تجزيه و تحليل محيط سازمان:
براي تعيين جايگاه و توان سازمان، همچنين تعيين فرصت‌ها و تهديدهاي موجود در محيط، که ميتوانند در رسيدن به چشمانداز تأثير بگذراند، به بررسي محيط پرداخته ميشود. هدف از تحليل محيط دروني تعيين قوتها و ضعفهاي و تعيين قابليتها و منابع قابل اتكاي سازمان ميباشد. همچنين هدف از تحليل محيط بيروني، تشخيص فرصت‌ها و تهديدهايي است که ميتوانند بر عمليات آتي سازمان تأثيرگذار باشند. بررسي و تحليل نيازها، خواستهها و الزامات ذينفعان نيز از فعاليتهاي اين مرحله ميباشد.
شناسايي وضع موجود سازمان و پيشبيني روند تغييرات محيط دروني جهت تعيين نقاط قوت و ضعف و تبيين چالشها و افقهاي محيطي در قالب ليست فرصت‌ها و تهديدها، براي تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان و در نهايت ارايه و انتخاب استراتژيهاي کليدی ميباشد. در ادامه فاز تجزيه و تحليل محيطي بيشتر تشريح ميشود.
1- تحليل محيطی بيرونی:
تحليل محيطي شامل دو قسمت ميباشد: تحليل محيط عمومي و تحليل محيط اختصاصي كه حاصل اين تحليل فرصت‌ها و تهديدها و موضوعات استراتژيك ناشي از آنها خواهد بود.
1-1- تحليل محيطي عمومي: سازمان‌ها در ارتباط با محيط و تعامل و تبادل با آن از يکسري عوامل به صورت عام و مشابه با ديگر سازمان‌ها تأثير ميپذيرد که مجموع اين عوامل به عنوان محيط عمومي سازمان ناميده ميشوند. جهت تحليل محيط برون سازماني بايستي اين عوامل مورد بررسي قرار گيرند. محيط عمومی بيروني به پنج بخش تقسيم ميشود، که عبارتند از:
بخش سياسي- قانوني
بخش اقتصادي- مالي
بخش تکنولوژي
بخش اجتماعي- فرهنگي
بخش بينالمللي
1-2- تحليل محيط اختصاصي: در اين تحليل نيز فضاي اختصاصي به پنچ بخش تقسيم ميشود كه بايد به دقت مورد تجزيه و تحليل قرار گيرد:
• تامين كنندگان
• مشتريان
• جايگزين‌ها
• رقبا
• تازه واردين
2- تحليل محيط داخلي سازمان:
تحليل محيط داخلي سازمان كه شامل دو بخش عمده ميباشد:
• ارزيابي برنامه استراتژيك و فرآيند برنامهريزي گذشته
• بررسي عوامل و فرآيندهاي داخلي
• بررسی کارايي سيستم های سه گانه شامل، مشمول و هم تراز سازمان
2-1- ارزيابي برنامه استراتژيك و فرآيند برنامهريزي گذشته
عملکرد گذشته مي‌تواند چراغي فراراه آينده سازمان باشد و سازماني که تاريخ خود را به خاطر نياورد و از آن درس نگيرد مجبور است آن را تکرار کند. بنابراين در اين مرحله نتايج و فرآيند برنامهريزي استراتژيک و عملياتي سازماندر دورههاي پيشين بررسي ميشود. در اين قسمت فعاليتهاي زير صورت ميگيرد:
1- بررسي مباني اساسي استراتژي سازمان
2- مقايسه نتايج مورد انتظار و عملكرد واقعي
3- ارايه راه حل‌هاي اصلاحي در خصوص در انحرافات از نتايج
2-2- بررسي عوامل و فرآيندهاي داخلي
حيط داخلی مجموعة عوامل و فرايندهايي است كه در يك سازمان تعريف شده‌‌اند تا آن سازمان را به سمت اهداف از پيش تعيين‌‌شده ببرند. بررسي محيط داخلي اهميت بسيار زيادي در فرايند برنامهريزي استراتژيك دارد، زيرا ميزان توان رقابتي سازمان، متكي بر توانمندي‌هاي دروني سازمان ميباشد. سازمانهاي مختلف از لحاظ داخلي داراي شرايط متفاوتي هستند. اين شرايط موجب ميشود كه سازمانهاي مختلف قدرت و توان متفاوتي داشته باشند. به‌‌عنوان مثال، برخي سازمان‌ها از نظر بازاريابي و بعضي از نظر تخصص نيروي انساني شهرت دارند. عوامل مختلفي در درون سازمان وجود دارند كه بايستي در تجزيه و تحليل داخلي در نظر گرفته شوند.
پس از تعيين عوامل داخلي سازمان لازم است عوامل كليدي و مؤثر جدا شوند. در اين مرحله با شناختي كه از فرآيندهاي داخلي سازمان به دست مي‌آيد نقاط ضعف و قوت در هر كدام از عوامل كليدي مشخص ميشود.
براي تدوين يك استراتژي مؤثر، شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان و منابع راهبردي مي‌تواند كمك مؤثري نمايد. البته بايد توجه داشت كه با توجه به هدف پروژه كه تدوين استراتژي است، بررسي داخلي نبايد درگير جزييات عملياتي سازمان گردد، بلكه بايد با تشخيص نقاط مؤثر و كليدي در سازمان، وضعيت كلي آنها در مقايسه با وضعيت ايده‌آل ارزيابي شده و نقاط قوت و ضعف عمده سازمان تعيين گردد.
3- تحليل ذينفعان: همچنين در بخش تجزيه و تحليل محيطي، بررسي و تحليل ذينفعان نيز مي‌تواند راهگشا باشد. عامل اصلي و تعيين کننده حيات و رشد، تعامل خلاق و آگاهانه و سازمان يافته با ذينفعان سازمانميباشد، از اين رو در صورتي سازمان توان دستيابي به اهداف خود را خواهد داشت که اطلاع دقيق و کاملي از نيازهاي ذينفعان داشته باشد. بنابراين بايستي وضعيت ذينفعان به صورت جامع و دقيق مورد تحليل قرار گيرد. جهت تحليل ذينفعان موارد ذيل مورد بررسي قرار ميگيرند:
1- تعيين ذينفعان: با استفاده از اطلاعات، ذينفعان اصلي تعيين و طبقهبندي ميشوند.
2- بررسي راه‌هاي جمع‌آوري اطلاعات درباره ذينفعان و کانالهاي ارتباط با ذينفعان
3- بررسي نيازهاي ذينفعان: نيازهاي ذينفعان شامل نيازهاي برآورده شده توسط فعاليتهاي فعلي و نيازهاي برآورده نشده مورد بررسي قرار ميگيرند.
4- بررسي خدمات: شامل کليه خدماتي که به ذينفعان ارائه ميگردد و مقايسه اين خدمات با انتظارات ذينفعان ميباشد.
5- بررسي روند انتظارات و نيازها
6- اولويتبندي ذينفعان
7- استخراج اوليه موضوعات استراتژيك از تحليل ذينفعان
2-1-20-4- فاز 4: تعيين موضوعات استراتژيک سازمان:
موضوعات استراتژيک چنين تعريف ميشوند: موضوعات استراتژيك، موارد و مباحث اساسي هستند که سازمان را بهشدت در زمان حال يا آينده تحت تاثير قرار ميدهند. در صورتي که راهکار مناسب در قبال يک مساله استراتژيک اتخاذ شود ميتوان اميدوار بود سازمان به يک منفعت استراتژيک دست يابد و يا از يک معضل استراتژيک رهايي يابد. موضوعات استراتژيک معمولا بر تعهدات، رسالت و ارزش ها، سطح خدمت تاثير مي گذارد.
پس از تدوين اوليه بيانيه جهت‌گيری و تحليل محيطی (محيط عمومي و اختصاصي و داخلي) موضوعات موجود يا مستتر در محيط داخلي و خارجي سازمان استخراج و تدوين ميشوند و سپس به ترتيب اهميت و نوع تأثير (مثبت و يا منفي) دسته‌بندي و اولويتبندي شده تا براي اتخاد رويكرد مناسب در قبال اين موضوعات استراتژيهاي مناسب تعيين و اجرا گردد. فرموله کردن موضوعات استراتژيک تحت عنوان مسايل استراتژيک و تحقيق و تحليل کارشناسي در جهت فرموله كردن و حل مسايل و ارايه راهکارهاي اساسي (نظير راهبردها و يا طرح‌هاي استراتژيک) از گامهاي اساسي اين مرحله ميباشد. اين فاز برنامه ريزي استراتژيک شامل چهار فعاليت اصلي است.
1- تعيين ليست مقدماتي موضوعات:
همانطور که از نام اين فعاليت برميآيد، در طي اين فعاليت ابتدا اطلاعات مربوط به ذينفعان، محيط دروني و بيروني که در طي فعاليتهای قبلی جمع‌آوري و تحليل شده‌‌اند، مورد بررسي قرارميگيرند و بر اساس مفهوم موضوعات استراتژيک (موضوعاتي که به صورت مستقيم يا غير مستقيم تأثير شگرفي بر عملکرد آينده سازمان ميگذارند) ليست مقدماتي موضوعات استراتژيک مربوط به کل سازمان يا يك بخش خاص مشخص ميگردد. همچنين با استفاده از آناليز SWOT با تركيب كردن نقاط ضعف، قوت، فرصت و تهديد، موضوعات استراتژيك استخراج و تدوين ميشوند.
براي کشف و استخراج موضوعات استراتژيک، بايد يک تحليل محيطي اوليه انجام داد. که به دنبال كشف، تعيين و تبيين موارد زير مي باشد:
1- روند متغيرها
2- نقاط ضعف و قوت
3- شاييستگيها و داراييها
4- فرصت ها، تهديدها
5- نيازمنديها، خواسته ها، تحديدها (محدوديتها) و فشارها
6- كشف روابط علت_معلولي،
7- پيش بيني عوامل تأثير گذار(عواملي كه بيشترين تأثير را در پيشبرد مقاصد دارند)
8- شناخت صنعت (کسب وکار) و پارادايم هاي آن
9- استخراج پيامهاي كليدي از تمام شواهد جمع‌آوري شده
نتيجه اين اقدام، تشخيص موضوعات و گزينه هاي استراتژيك در پي خواهد بود. که با هدف تعيين مهمترين موضوعات راهبردي سازمان است. خروجيهاي تحليل اوليه محيط، در اين گام به همگرايي ميرسند و به تعيين گزينهها و موضوعات استراتژيك منجر ميشود. در اين قسمت مديران بايد دست به انتخاب زده و يك سري از موضوعات را به عنوان دغدغه اصلي سازمان تعيين كنند.
در اين مرحله سؤال كليدي اينست که:
• در اين لحظه، چه عواملي برخواستههاي سازمان تأثير گذارترين هستند؟
• در اين موقعيت چه راه هاي مختلفي پيش روي سازمان قرار دارد؟
• سازمان در قبال چه موضوعاتي بايد تصميم گيري و تعيين تکليف کند؟
• سازمان در قبال موضوعات حياتي و استراتژيک بايد موضعي آگاهانه انتخاب کند؟
سوالات راهنما برای استخراج موضوعات استراتژيک
سوالاتي كه برنامهريزان استراتژيك در نقد و بررسي موضوعات و مسايل استراتژيك در آغاز كار بايد مورد توجه قرار دهد بدين ترتيب هستند:
1) چه مسأله، يا تعارض يا معمايي پيش روي ماست؟
2) چرا اين موضوع، يك مسأله است؟
3) چه ارتباطي بين آن با سازمان وجود دارد كه آنرا به يك مسأله تبديل كرده است؟
4) چه كسي مي گويد كه اين يك مسأله است؟
5) نتايج اقدام نكردن براي حل مسأله كدامند؟
6) آيا مي توانيم درباره آن كاري انجام دهيم؟
7) آيا راهي براي تركيب يا حذف مسايل وجود دارد؟
8) آيا مسايل را بايد به دو يا چند مسأله تفكيك كرد؟
9) چه مسايلي در فهرست، از ياد رفته اند؟
10) عوامل تاثير گذار و تاثير پذير از اين مساله
