كه ميانگين بلوغ دفاتر مديريت پروژه در 5 سطح خود برابر 2.3 مي‌باشد؛ كه جزئيات آن در شكل 2-6 نشان داده شده است (PM Solutions, 2010).
شکل 2-6- سطح بلوغ دفاتر مديريت پروژه سازمان‌ها (PM Solutions, 2010)
سطح 1: دفتر مديريت پروژه نابالغ بوده و فرآيندهاي آن موقتي هستند؛
سطح 2: دفتر مديريت پروژه تثبيت شده است ولي نيازمند بهبود مي‌باشد؛
سطح 3: دفتر مديريت پروژه رشد يافته است و ميزان موفقيت آن از ميزان شكستش بيشتر است؛
سطح 4: دفتر مديريت پروژه بالغ و بسيار موفق است؛
سطح 5: دفتر مديريت پروژه در كلاس خود در بهترين رتبه قرار دارد.
به منظور تعيين سطح بلوغ مورد نياز دفتر مديريت پروژه سازمان بايد با سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان آشنا بود. به طور كلي مي‌توان سطح بلوغ دفتر مديريت پروژه را تابع سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان در نظر گرفت، از اين رو در هنگام طرح‌ريزي دفتر مديريت پروژه در سازمان، نخست بايد نسبت به تعيين سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان اقدام كرد، چرا كه اين مهم بر وضعيت كلي دفتر مديريت در سازمان، تأثيرگذار مي‌باشد، كه اين رابطه در شكل 2-7 نشان داده شده است (آتش‌فراز و همكاران، 1390).
شکل 2-7- رابطه سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان با سطح بلوغ دفتر مديريت پروژه (آتش‌فراز و همكاران، 1390)
در جدول 2-20 نيز تأثير سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان بر وضعيت دفتر مديريت پروژه و سطح بلوغ دفتر مديريت پروژه متناظر با آن نمايش داده شده است (آتش‌فراز و همكاران، 1390).
جدول 2-20- تأثير سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان بر وضعيت دفتر مديريت پروژه (آتش‌فراز و همكاران، 1390)
سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان
تأثير بر وضعيت دفتر مديريت پروژه
سطح بلوغ دفتر مديريت پروژه
سطح يك – سطح ابتدايي82
دفتر مديريت پروژه در اين سطح حالت نابالغي پيدا مي‌كند و درگير فرايندهاي موقتي مي‌باشد.
سطح 1- سطح كنترل پروژه
سطح دو – سطح تكرارپذير83
دفتر مديريت پروژه در اين سطح وضعيت تثبيت يافته‌اي پيدا مي‌كند و داراي زمينه بهبود بالايي مي‌باشد.
سطح 2 – سطح كنترل فرايندها
سطح سه – سطح تعريف شده84
دفتر مديريت پروژه در اين سطح حالت رشد يافته‌اي پيدا مي‌كند و موفقيت‌هاي آن از شكست‌هاي آن بيشتر خواهد بود.
سطح 3 – سطح توسعه و پشتيباني فرايندها
سطح چهار – سطح
مديريت شده85
دفتر مديريت پروژه در اين سطح حالت بالغي را پيدا مي‌كند و بسيار موفق خواهد بود.
سطح 4 – سطح امور تجاري
سطح پنج – سطح بهينه‌سازي86
در اين سطح دفتر مديريت پروژه حالت بسيار نهادينه‌شده‌اي پيدا خواهد كرد.
سطح 5 – سطح استراتژي
البته لازم به ذكر است كه همان‌طور كه در شكل 2-7 نشان داده شده است، این رابطه حالت دوسویه دارد؛ بدین معنی که ارتقاء سطح بلوغ دفتر مديريت پروژه منجر به ارتقاء سطح بلوغ مديريت پروژه در سازمان مي‌گردد.
نتايج بررسي‌هاي انجام شده بر روي 291 سازمان بزرگ نشان مي‌دهد كه سازمان‌هاي داراي دفاتر مديريت پروژه نسبت به سازمان‌هايي كه فاقد آن هستند به طور قابل توجهي قابليت‌هاي مديريت پروژه بالغ‌تري دارند. در حقيقت، ارتقاء بلوغ دفتر مديريت پروژه مي‌تواند سطح بلوغ مديريت پروژه سازمان را ارتقاء داده و براي سازمان مزيت رقابتي ايجاد نمايد. از اين رو سازمان‌ها تمايل زيادي براي ارتقاء سطح بلوغ دفتر مديريت پروژه از خود نشان مي‌دهند. همان‌طور كه در جدول 2-21 مشاهده می‌شود، 30 درصد از شرکت‌های فاقد دفتر مدیریت پروژه فقط دارای فرآیندهای موقتي (سطح 1 بلوغ مديريت پروژه) هستند، درحالي‌كه فقط 6% از شركت‌هايي كه داراي دفتر مديريت پروژه هستند، در سطح 1 بلوغ قرار دارند (PM Solutions, 2010).
جدول 2-21- سطح بلوغ مديريت پروژه در سازمان‌ها، با و بدون وجود دفتر مديريت پروژه (PM Solutions, 2010)
سطح بلوغ مديريت پروژه در سازمان‌ها
با وجود دفتر مديريت پروژه
بدون وجود دفتر مديريت پروژه
سطح 1: وجود فرايندهاي ابتدايي
6%
30%
سطح 2: وجود فرايندها و استانداردهاي ساختاريافته
46%
46%
سطح 3: وجود فرايندهاي بومي شده و استانداردهاي سازماني
31%
13%
سطح 4: وجود فرايندهاي مديريت شده
12%
11%
سطح 5: وجود فرايندهاي بهينه شده
4%
0%
همچنين، يزداني (1391)، پس از مرور ادبيات نظري و مطالعات موردي بر روي سه شركت نفتي داخل كشور و انجام مصاحبه با خبرگان اين حوزه، نتيجه‌گيري نمود كه پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه براي سازمان‌هاي پروژه‌محور صنعت نفت سودمند بوده و مي‌تواند منجر به تغيير فرهنگ سازمان در نظام جامع مديريت پروژه، استاندارد شدن و ايجاد متولي مديريت پروژه در سازمان گردد؛ و در مجموع سبب ارتقاء بلوغ مديريت پروژه خود سازمان نيز بگردد (شكل 2-8).
شكل 2-8- مزاياي پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه در سازمان‌هاي پروژه‌محور صنعت نفت (يزداني، 1391)
2-2-7- مدل‌های مفهومی دفتر مدیریت پروژه
منابع مختلف انواع دفتر مدیریت پروژه را از مرحله مرکز اطلاعات تا دفتر مدیریت پروژه کامل تقسیم‌بندی‌های متفاوتی کرده‌اند. در تمامي این دسته‌بندی‌ها یک بلوغ تدریجی دیده می‌شود. هرچه دفتر مدیریت پروژه بالغ‌تر و فراگیر‌تر (در کل سازمان) می‌شود، وظایف سازمانی و چند‌پروژه‌ای آن افزایش می‌یابد؛ دارای کارکنان ماهر و تمام‌وقت بیشتری شده و افراد در سطوح بالای مدیریتی را در خود جای می‌دهد؛ دارای اختیارات، مسئولیت‌ها و قدرت پاسخ‌گویی بیشتر شده و قابل اتکا‌تر می‌شود. انواع این دسته بندی‌ها در یک نمای کلی در جدول 2-22 خلاصه شده است:
جدول 2-22- انواع گروه‌بندی‌های مدل‌هاي مفهومی دفاتر مدیریت پروژه توسط مؤلفان مختلف
دسته‌بندی مولفان
گارتنر
کوین دسوزا و
روبرتو اواریستو
مارک مولالی
انواع دفاتر مدیریت
پروژه
– مرکز اطلاعات
– سرپرست
– مدیر
• جنبه اداری:
– اداری پشتيبان
• جنبه دانش‌محوری:
– مدیر اطلاعات
– مدیر دانش
– مربی
– امتیاز نگه‌دار
– تسهیل‌کننده
– خط حمله
– کمال‌گرا
دسته‌بندی مولفان
ریکاردو ویانا وارگاس
جان رلینگ
دیک بیلوز
انواع دفاتر مدیریت
پروژه
– دفتر حامی پروژه
– مرکز تعالی
– دفتر مدیریت پروژه
سازمانی
– دفتر حمایت مدیریت
پروژه
– دفتر کنترل مدیریت
پروژه
– دفتر رهبری مدیریت
پروژه
– پایگاه هوایی
– برج کنترل
– مرکز فرماندهی
دو گروه‌بندی از انواع دسته‌بندی‌های خلاصه شده در جدول بالا را در پاراگرف‌های بعدی شرح می‌دهیم:
2-2-7-1- گروه‌بندی مشاوران گارتنر
گروه مشاوران گارتنر87 در سال 2002 انواع دفاتر مدیریت پروژه را به مرکز اطلاعات88، سرپرست89 و مدیر90 طبقه‌بندی می‌نمایند.
دفتر مديريت پروژه به عنوان مركز اطلاعات
دفتر مدیریت پروژه در حالتی که به عنوان مخزن اطلاعات عمل می‌کند، به عنوان منبع اطلاعات متدلوژی و استانداردهای مدیریت پروژه، محافظت از فرایندهای مدیریت پروژه سازمان (روش‌ها و ابزارها)، منبع نرم‌افزارهای مدیریت پروژه، تامین محلی برای تبادل نظر و ارتباطات، حمایت از مدیران پروژه با دستورالعمل‌ها و دانش کارشناسی با توجه به تجارب مدیریت پروژه، ذخیره و انتشار سوابق و مدارک و بهترین تجربه‌ها و مخزن اطلاعاتی در مورد ذینفعان و دست‌اندر‌کاران پروژه ایفای نقش می‌نماید.
دفتر مدیریت پروژه به عنوان سرپرست
دفتر مدیریت پروژه به عنوان سرپرست تمایل به سهیم شدن در بعضی فعالیت‌ها و مسئولیت‌های مدیریت پروژه با واحدهای وظیفه‌ای برای هماهنگ ساختن ارتباطات دارد. این حالت توسعه یافته مدل مخزن اطلاعات است. دفتر مدیریت پروژه در این حالت برعملکرد پروژه به‌طور فعالی نظارت می‌کند، یکپارچه‌سازی گزارشات در سازمان را بر‌عهده دارد و تحلیل و گزارش‌دهی فعالیت‌های پروژه از قبیل گزارش‌های وضعیت و نتایج را انجام می‌دهد. دفتر مدیریت پروژه در این مدل معمولاً دارای ساختار دائمی است و سعی در بالا بردن عملکرد سازمانی و آموزش مدیران پروژه غیرکارا و یا جدید دارد.
دفتر مدیریت پروژه به عنوان مدیر
در این حالت دفتر مدیریت پروژه به عنوان نمایده مدیریت ارشد عمل می‌کند. مجوز مدیریت پرتفولیو را به نمایندگی از مدیران ارشد داراست و علاوه بر مسئولیت‌های تعریف شده در دو نقش قبلی، مسئول تهیه برنامه جامع و برنامه منابع نیز می‌باشد.
2-2-7-2- گروه‌بندی كوين دسوزا و روبرتو اواریستو
كوين دسوزا و روبرتو اواريستو در سال 2006، دفاتر مديريت پروژه را از ديدگاه الگوهاي مبتني بر دانش91 به دو دسته تقسيم نمودند:
1) اداری92؛
2) دانش‌محور93؛
(Desouza, K.C., Evaristo, J.R., 2006)
2-2-7-2-1- الگوی دفتر مدیریت پروژه اداری
دفاتر مدیریت پروژه اداری، مدیران پروژه را با پشتیبانی اداری حمایت می‌نمایند. تمرکز اين دفاتر، مدیریت اطلاعات پیرامون پروژه‌ها، فعالیت‌ها، منابع و موارد مشابه و گزارش چنین اطلاعاتی است. همان‌طور که از نام آن بر می‌آید، وظیفه‌ي آن پشتیبانی اداری است. مطابق جدول 2-22، اين دفتر يك نوع با نام دفتر مديريت پروژه اداري-پشتيبان دارد.
دفتر مدیریت پروژه اداری- پشتیبان
این الگو به عنوان یک دفتر مدیریت پروژه اداری- پشتیبان، یک وظیفه اولیه را از طریق بهبود وضعیت پروژه، شناسایی ریسک‌ها و پیامدهای بالقوه و نگهداری بایگانی پروژه انجام می‌دهد. در این سطح گزارشات پروژه ارسال می‌گردد، اما تلاشی جهت تأثیر بر آن‌ها صورت نمی‌گیرد. بخش‌هاي وظیفه‌ای عمیقا در پروژه‌ها درگیر می‌شوند، به اخذ تصمیم ادامه می‌دهند، کارکنان خود را متعهد به موفقیت در کار می‌نمایند و در نهایت پاسخ‌گوی موفقیت پروژه می‌باشند. پشتیبان ذاتا یک مدل غیر‌فعال است و سرویس‌های مبتنی بر درخواست‌ها را تامین می‌نماید. در این طرح سازمان‌ها در انطباق با متدلوژی مدیریت پروژه کند عمل می‌نمایند و در به دست آوردن تمام منافع دفتر مدیریت پروژه شکست می‌خورند. به‌علاوه، این دفتر، هیچ نظارتی بر الگوهای مدیریت و انتخاب پروژه ندارد، لذا ارزیابی منافعی که حاصل می‌گردد مشکل است.
2-2-7-2-2- الگوی دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور
دفاتر مدیریت پروژه دانش‌محور به عبارتی یک نقش فعال در مدیریت الگوهای برتر مدیریت پروژه، آموختن از پروژه‌ها (شکست و موفقیت) و بهبود بلوغ مدیریت پروژه در سازمان دارند. این دفاتر یک تلاش هدفمند به منظور توسعه و به‌کارگیری دانش جهت بهبود عملکرد می‌نمایند. دفاتر مدیریت پروژه دانش‌محور می‌توانند مدیران اطلاعات، مدیران دانش و مربیان باشند. بر این اساس سه الگوی دفاتر مدیریت پروژه دانش‌محور حاصل می‌گردد.
دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور – مدیریت اطلاعات
مدیر اطلاعات، اطلاعاتی را که جهت ارزیابی هدف استفاده می‌شود، ذخیره می‌نماید. وظیفه‌ي آن پیگیری و گزارش پیشرفت پروژه‌ها و خدمات‌رسانی به عنوان منبع اطلاعات درباره‌ي پروژه‌ها و به‌روز رسانی وضعیت پکپارچه شده می‌باشد. این یک دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور با وظیفه اجرایی جزئی می‌باشد. با این حال یک گام رو به جلو محسوب می‌گردد. این دفتر توانایی اجرا ندارد، لذا بخش‌های وظیفه‌ای پاسخ‌گوی موفقیت پروژه می‌باشند.
دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور – مدیر دانش
مدیر دانش مخزن الگوهای برتر است، اما مسئولیت اجرایی ندارد. این الگو یک شالوده دانش است که مهارت‌های پروژه، ارشاد و آموزش را میسر می‌سازد و به عنوان اعتبار سازمان نسبت به همه دانش مرتبط با مدیریت پروژه شناخته می‌شود. الگوی «دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور» سازمان را جهت بازنگری سبد پروژه‌ها و تمرکز روی روش‌های اجرای پروژه آماده می‌سازد و مرکز ثقل پاسخ‌گویی برای روش‌های اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های معین است. مدیران پروژه ممکن است به این دفتر مدیریت پروژه گزارش ارسال نمایند (به طور مستمر یا در مدت اجرای پروژه)، اما این الگوی دفتر مدیریت پروژه تقریبا علاوه بر اعمال نفوذ در پروژه‌ها می‌تواند آن‌ها را مدیریت نیز نماید. فرق اساسی بین الگوی مدیر اطلاعات و مدیر دانش در این است که یک دفتر مديريت پروژه مدير اطلاعات عمدتاً بر جمع‌آوری و مدیریت اطلاعات درباره پروژه‌ها تمرکز دارد. درحالی‌که یک دفتر مدیریت پروژه مدیر
