مقاله درباره مدیریت پروژه، ساختار سازمانی، شرکت ملی، مشتریان داخلی

دانلود پایان نامه ارشد

تجهیز کارگاه و محوطه
4-1-3. تعیین صلاحیت رویه‌های جوشکاری و جوشکاران
4-1-4. نقشه‌های کارگاهی
4-1-5. دریافت مواد
4-1-6. تضمین کیفیت/ کنترل کیفیت، تست غیر مخرب و کنترل ابعادی
4-1-7. گزارشات کنترل وزن
4-1-8. نقشه‌های چون ساخت و مستندات تأیید کار
4-2- سازه پایه دریایی
4-2-1. قاب‌ها
4-2-2. سطوح افقی
4-2-3. متعلقات
4-2-4. کمک کارهای نصب
4-2-5. بارگیری و بستن برای حمل دریایی
4-3- شمع‌کوبی
4-3-1. شمع A1
4-3-2. شمع A2
4-3-3. شمع A3
4-3-4. شمع B2
4-3-5. بارگیری و بستن برای حمل دریایی
4-4- عرشه‌ها
4-4-1. عرشه اصلی
4-4-2. عرضه زیرین
4-4-3. عرضه زیرین فرعی
4-4-4. پایه‌ها
4-4-5. بادبندها
4-4-6. نصب تجهیزات
4-4-7. اتصال داخلی لوله‌ها
4-4-8. برق
4-4-9. ابزار دقیق
4-4-10. پیش راه‌اندازی
4-4-11. متعلقات
4-4-12. بارگیری و بستن برای حمل دریایی
5- حمل و نقل
5-1- کلیات
5-1-1. طرح و کتاب راهنمای ایمنی
5-1-2. نقشه‌های بستن برای حمل دریایی
5-1-3. تأیید و بازنگری
5-2- سازه پایه دریایی
5-3- شمع‌کوبی
5-4- عرشه‌ها
6- نصب ارتباط راه‌اندازی
6-1- کلیات
6-1-1. طرح و کتاب راهنمای ایمنی
6-1-2. نقشه‌ها و رویه‌های نصب
6-1-3. تعیین صلاحیت رویه‌های جوشکاری و جوشکاران
6-1-4. نقشه‌های مطابق نصب
6-1-5. تجهیز کارگاه
6-1-6. برچیدن کارگاه
6-2- سازه پایه دریایی
6-3- شمع‌کوبی
6-4- عرشه‌ها
6-4-1. ارتباط
6-4-2. راه‌اندازی
6-4-3. شروع به کار
(Practice Standard for Work Breakdown Structures, 2006)
از دیگر تفاوت‌های موجود مابین پروژه‌های صنعت نفت و صنعت ساخت، تفاوت در حجم عملیات هر یک و به تبع از آن خروجی‌های آن‌ها است. خروجی یک پروژه ساختمانی به تناسب میزان حجم آن، یک و یا چندین بنا، ساختمان، مجتمع و یا یک سد می‌باشد در حالی که خروجی پروژه‌های نفتی بسته به کار انجام شده از نظر ماهیتی کلاً با یکدیگر متفاوت می‌باشند. یک پروژه نفتی می‌تواند يکی از پروژه‌های حفاری، ساخت سکو (که خود شامل دو پروژه ساخت پایه و ساخت عرشه)، خط لوله، ساخت پالایشگاه (که شامل 5 پروژه جداگانه با نام‌های فرآیند، پشتیبانی، مخازن، مخابرات، اسکله است و هر یک را پیمانکار متخصص در آن زمینه انجام می‌دهد) و طراحی پایه (که شامل فراساحل و ساحل است) باشد. میزان تنوع پروژه‌های نفتی در شکل 2-15 نمایش داده شده است.

شکل 2-15- انواع پروژه‌های موجود در صنعت نفت
با توجه به شکل 2-15 تعدد و تنوع پروژه‌های موجود در صنعت نفت به وضوح مشخص می‌شود. در گذشته شرکت ملی نفت ایران جهت انجام پروژه‌های خود مستقیماً در رأس کار حضور داشت و با انعقاد قرارداد با پیمانکاران جزء مختلف خود هر پروژه را مدیریت و اداره می‌نمود اما امروزه شرکت ملی نفت ایران برای انجام پروژه‌های خود، آن‌ها را به يکی از شرکت‌های تولیدی زیرمجموعه خود می‌سپارد و این شرکت تولیدی یک شرکت را به عنوان پیمانکار اصلی برای اجرای پروژه انتخاب نموده و سپس این شرکت پیمانکاری، تعدادی از پیمانکاران جزء را برای تأمین تجهیزات و ساخت به كار می‌گیرد. روند پیچیده انجام پروژه‌های نفتی از دیگر تفاوت‌های مابین دو صنعت ساخت و نفت می‌باشد.
يکی از ویژگی‌های مهم هر پروژه منحصر به فرد بودن آن است. در کنار این ویژگی مشترک، تفاوتی بین پروژه‌های نفتی و ساخت موجود است به طوری که این منحصر به فرد بودن در پروژه‌های مخازن نفتی دو چندان است. هر مخزن نفتی خصوصیات خاص خود را دارد و به ندرت می‌توان اطلاعات مخازن دیگر را در پروژه توسعه مخزن دیگر به کار برد. این مسئله کاربرد روش‌های تحلیلی در مدیریت مخازن را با مشکل مواجه ساخته و به ناچار رویکرد آمار و احتماًلات (Stochastic) به کار برده می‌شود. نکته دیگری که در این خصوص ذکر شده است، پیچیدگی است؛ يکی از مشکلات بسیار اساسی در طرح‌ریزی پروژه‌ها و برنامه‌ریزی آن‌ها، دشواری شناخت روابط میان فعالیت‌ها است که به نوبه خود مستلزم کار کارشناسی دقیق و پیچیده است. تغییر روابط میان فعالیت‌ها با تحول شرایط اجرایی، بر دشواری این شناخت می‌افزاید.
معیارهای موفقیت در پروژه‌های نفتی نیز همچون پروژه‌های ساخت سه فاکتور زمان، هزینه و کیفیت تعریف شده‌اند. يکی از مهمترین فاکتورهایی که به گونه‌ای در پروژه‌های نفتی و ساخت باعث ایجاد تفاوت می‌شود، اهمیت مسئله زمان در این پروژه‌ها است. از ویژگی‌های نفتی و ساخت باعث ایجاد تفاوت می‌شود، اهمیت مسئله زمان در این پروژه‌ها است. از ویژگی‌های مهم صنعت نفت سود ناخالص بسیار زیاد در آن است.
معمولاً این مقدار حدود 60 درصد است، در حالی که در دیگر بنگاه‌ها این مقدار حدود 5 تا 15 درصداست. از مهمترین آثار این مسئله حساسیت مسئله زمان در پروژه‌های اکتشاف و تولید است. در این پروژه‌ها برای صرفه‌جویی در زمان هزینه می‌شود در حالی که در تجارت‌های با حاشیه سود ناخالص کم تمایل به صرف زمان برای صرفه‌جویی در هزینه‌هاست.
همچنین تفاوت پروژه‌های صنعت نفت با ساخت در بخشی که بودجه پروژه هزینه می‌شود محرز است؛ به گونه‌ای که در پروژه‌های صنعت ساخت 90 درصد بودجه پروژه صرف فاز ساخت125 می‌شود و 10 درصد باقی‌مانده صرف سایر بخش‌ها؛‌ در حالی که پروژه‌های صنعت نفت 70 درصد از بودجه خود را صرف تأمین و خرید تجهیزات126 نموده، 25 درصد مربوط به بخش ساخت است و 5 درصد جهت امور مهندسی127 و مدیریت128 می‌باشد.
(کاشانی، 1388)

2-3-3- انواع سازمان‌ و سازمان پروژه‌محور
پروژه‌ها، نوعاً بخشی از سازمانی را تشکیل می‌دهند که به نوبه خود از پروژه بزرگتر است. از نمونه‌های سازمان می‌توان به مؤسسات، نهادهای دولتی، انجمن‌های حرفه‌ای، شرکت‌ها و از این قبیل اشاره کرد. به طور کلی سازمان‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند: سازمان‌های پروژه‌محور129 و سازمان‌های غیر پروژه‌محور130. در فصل نخست به تعريف مفهومي سازمان‌هاي پروژه‌محور پرداخته شده است. به جهت مرتبط بودن مباحث، در اين بخش مجدداً اقدام به تعريف آن مي‌نماييم.
سازمان‌های پروژه‌محور سازمان‌هایی هستند كه فعالیت آنها اساساً از پروژه‌ها تشکیل شده است. این گونه سازمان‌ها ممکن است به صورت مستقل برای مشتریان خارجی کار کنند، و یا به صورت شعبه‌ای از یک سازمان بزرگتر، مشتریان داخلی و خارجی داشته باشند و یا حتی به صورت کنسرسیومی از شرکت‌ها برای خدمت به اشخاص ثالث با هم همکاری نمایند (Koskinen and Pihlanto, 2008).
این سازمان‌ها شامل دو دسته زیر هستند:
1- سازمان‌هایی که درآمد خود را عمدتاً از انجام پروژه‌ها به دست می‌آورند مانند شرکت‌های ساختمانی، شركت‌هاي مهندسی که می‌توانند به صورت مشاور یا پیمانکار باشند؛
2- سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت بر مبنای پروژه را پذیرفته‌اند؛ همان‌طور كه در بخش 2-3-1 اشاره شد، عمليات اساساً با پروژه متفاوت است. رويكردي را كه در آن سازمان براي اجراي عمليات از رويكرد مدیریت پروژه استفاده نمايد و عمليات را به نوعي با تعريفي كه از پروژه داريم، هماهنگ سازد، مدیریت بر مبنای پروژه131 گفته می‌شود.
همان‌گونه كه در فصل پيشين نيز ذكر شد، عنوان سازمان پروژه‌محور در تحقيق حاضر، مطابق تعريف اول مي‌باشد.
در سازمان‌هاي پروژه‌محور، مطابق تعريف دوم نوعی تمایل به داشتن سیستم‌های مدیریتی مناسب و کارآمد با هدف ایجاد تسهیلات در امر مدیریت پروژه‌ها به چشم می‌خورد. در مقابل، سازمان‌های غیر پروژه‌محور اغلب فاقد سیستم‌های مدیریت مناسب برای پشتیبانی از نیازهای پروژه به گونه‌ای مؤثر و کارآمد می‌باشند. با توجه به اینکه معمولاً نبود سیستم‌های پروژه‌محور مدیریت پروژه را دشوارتر می‌سازد، در بعضی موارد سازمان‌های غیر پروژه‌محور دارای بخش‌ها و واحدهایی هستند که همانند سیستم‌های موجود در سازمان‌های پروژه‌محور برای پشتیبانی بخش‌ها عمل می‌نمایند (PMBOK, 2008).
در سازمان‌های پروژه‌محور تمام کارها به شکل پروژه‌ای انجام می‌شود (Kerzner, 2009)؛ به صورتی که به جای بودجه سالیانه، بودجه به پروژه‌ها تخصیص می‌یابد و سود و زیان سازمان، مجموع سود و زیان پروژه‌های آن است. در صورتی که در سازمان‌های عملیات‌محور یا غیر پروژه‌محور سود و زیان در واحد های وظيفه‌اي آن سنجیده می‌شود.
در جایی دیگر، واژه سازمان پروژه‌گرا132، پروژه‌محور و واژه کلی‌تر مدیریت بر مبنای پروژه‌ها، برای آن دسته از سازمان‌هایی به کار می‌رود که اهداف استراتژیک کاری یا تجاری سازمان به نتایج پروژه‌ها و برنامه‌ها وابسته است (Aubry et al., 2007).

2-3-4- اهمیت دفتر مدیریت پروژه در سازمان‌های پروژه‌محور
برای سال‌ها سازمان‌ها تلاش می‌کردند تا پروژه‌ها را در زمان و بودجه تعریف شده تحویل دهند. این چالش آن‌ها را به سمت دفتر مدیریت پروژه به عنوان راه حلی برای به نتیجه رساندن پروژه‌ها به طور کارآمد با کاهش بودجه و بهبود تحویل پروژه در قالب زمان و هزینه تعریف شده هدایت کرد. معمولاً در راستای موفقیت پروژه‌ها در سازمان‌های پروژه‌محور دو مشکل وجود دارد:1) مدیریت پروژه یک رشته علمی و منظم است و از افرادی که در این زمینه آموزش ندیده‌اند انتظار می‌رود که پروژه‌هایشان با شکست مواجه شود؛ 2) وقتی مدیر پروژه سازمان را ترک می‌کند و یا به پروژه دیگري انتقال می‌يابد، بسیار مشکل است که مدیر پروژه جدید کار را به دست گیرد؛ چون تمام مستندات پروژه به جای استانداردهای سازمانی با شیوه‌ی اجرایی مدیر پروژه قبلی مطابقت دارد. در راستای این موضوع سازمان‌های پروژه‌محور به خرید متدلوژی‌ها روی می‌آورند که به منظور استانداردسازی پروژه‌ها تدوین گشته‌اند. ولی مجدداً این متدلوژی‌ها با سه مشکل مواجه هستند:1) بیشتر این متدلوژی‌ها به جای تأکید بر روش مدیریت پروژه بر روی خود فعالیت‌های پروژه تأکید دارند و به همین جهت کارایی آن‌ها برای تدوین استاندارد مدیریت پروژه در سازمان ضعیف است؛ 2) متدلوژی‌ها عمدتاً با تامین خواسته‌ها بدون توجه به پروژه در سایر حوزه‌ها (مانند برنامه‌ریزی استراتژیک) درگیر هستند؛ 3) این متدلوژی‌ها را باید به نسبت به کارگیری آن‌ها در سازمان‌ها سنجید. اگر مدیران سازمان این متدلوژی را در عمل به کار نگیرند، مدیر پروژه نیز سر ناسازگاری با آن می‌گذارد.
هرچند که مسئولیت‌ها و خدمات در سازمان‌های پروژه‌محور متفاوت است؛ ولی یکپارچه‌سازی همه پروژه‌ها از طریق یک استاندارد واحد موجب بهبود کارایی، کاهش هزینه‌ها و کاهش زمان تحویل پروژه می‌شود. در حال حاضر سازمان‌های پروژه‌محور از تنوع سیاست‌ها، استانداردها و روش‌های انجام پروژه‌ها که از پروژه‌ای به پروژه دیگر تغییر می‌کند آشفته شده اند. تأسیس دفتر مدیریت پروژه از این سردرگمی جلوگیری می‌کند و سیاست‌ها، استانداردها و روال‌ها را در جهت بهبود فرآیند پروژه یکپارچه می‌کند (فعال، 1387).

2-3-5- انواع ساختارهاي سازماني
در سازمان پروژه‌محور برای اجرای پروژه‌ها ساختارهای سازمانی متفاوتی وجود دارند. در طول چهل سال گذشته در ساختارهای سازمانی یک تحول به اصطلاح پنهان به سمت معرفی و توسعه ساختارهای سازمانی جدید وجود داشته است. مدیریت سازمان به آن تشخیص رسیده است که سازمان‌ها باید دارای ماهیت پویا و دینامیکی باشند، به طوری که در مقابل شرایط محیطی که به سازمان تحمیل می‌شود، دارای قابلیت بازسازی و واکنش سریع باشند. به طور کلی ساختار سازمانی بهینه‌ای برای اجرای پروژه‌ها وجود ندارد؛ بلکه برای هر پروژه می‌توان ساختار سازمانی مناسب آن پروژه را تعیین نمود. نکته‌ای که از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است، تعریف صحیحی از پروژه‌های هر سازمان است. متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها تعریف روشنی از نوع پروژه‌های خود ندارند؛ در نتیجه تیم‌های پروژه بزرگی را به نیت اجرای سریع‌تر و مؤثرتر به پروژه‌های کوچک برمی‌گزینند و بالعکس.
در انتخاب ساختار سازمانی عوامل اساسی وجود دارند که به شدت تأثیرگذارند:
• اندازه پروژه؛
• طول مدت پروژه؛
• تجربه سازمان در اجرای پروژه؛
• فلسفه و دیدگاه سطوح بالایی مدیریت سازمان؛
• موقعیت پروژه؛
• منابع در دسترس؛

پایان نامه
Previous Entries مقاله درباره مدیریت پروژه، نفت و گاز، شرکت ملی، امکان‌سنجی Next Entries مقاله درباره مدیریت دانش، ساختار سازمانی، منابع طبیعی، مزیت رقابتی