دانش مسئول جمع‌آوری و مدیریت الگوهای برتر و چشم‌اندازهاست.
دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور – مربی
مربی مرسوم‌ترین الگوی دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور است و جایگاه الگوی برتر و بیان دانش مدیریت پروژه در سازمان. همچنین یک مجری جهت ضمانت انجام الگوهای برتری است که جهت شکل‌گیری تلاش‌های آینده مدیریت پروژه استفاده می‌شوند. مربی بهبود متمرکز را کنترل می‌کند و یک مرکز عالی پاسخ‌گویی اجرای برتر پروژه‌ها در سازمان است. بنابراین یک عامل نیرومند تغییر‌دهنده است که هدف آن چیره شدن بر موانع و هموار ساختن راهی برای مدل جدید مدیریت پروژه است.
2-2-7-2-3- تفاوت‌های الگوهای مبتني بر دانش دفاتر مدیریت پروژه
1) دفتر مدیریت پروژه اداری دارای اختیار کم می‌باشد؛ در حالی‌که دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور قدرت بیشتری به منظور راهنمایی و تعیین الگوهای برتر مدیریت پروژه دارد. لذا چارچوب فناوری این دفاتر متفاوت خواهد بود؛
2) دفتر مدیریت پروژه اداری به لحاظ خدمات‌رسانی کمتر دارای ساختاری ساده می‌باشد؛ در حالی که دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور چارچوب پیچیده‌تری را دارا می‌باشد که به طور مؤثر و آشکار، مفهوم دانش پروژه را تسخیر نموده و یک شالوده کامل دانش را به منظور انتقال و استفاده مجدد فراگیر دانش به تمام تیم‌های پروژه فراهم می‌آورد؛
3) دفتر مدیریت پروژه اداری مسئول آموزش نمی‌باشد؛ در حالی‌که دفتر مدیریت پروژه دانش‌محور یک نقش محوری را در این مورد بازی می‌کند؛
4) دفاتر پروژه دانش‌محور برای سازمان‌هایی که الگوهای کامل94 مدیر پروژه را گسترش داده‌اند، مناسب می‌باشد. این امر سبب ایجاد فرصت برای خلاقیت مدیران پروژه در زمان استمرار دفتر مدیریت پروژه می‌شود؛
5) تعداد پرسنل و مهارت‌هاي دفتر مديريت پروژه به نقش دفتر در سازمان بستگي دارد. براي مثال در مدلي كه دفتر فقط نقش مركز اطلاعات را دارد، ممكن است كارشناسان متدلوژي يا مسئول آرشيو پروژه كافي باشد ولي در مدل‌هاي پيچيده‌تر مديران پروژه و كاركنان اداري نيز اضافه مي‌شوند؛
6) دفاتر مدیریت پروژه اداری عموما اسناد و اخبار پروژه، دروس آموخته و الگوهای برتر را منتشر می‌نمایند، اما مفهوم دانش از پروژه‌ها در این نوع از دفتر جهت تسخیر مشکل است؛
7) دفاتر مدیریت پروژه دانش‌محور با ایجاد اجتماعات همکار برای مدیران پروژه جهت تسهیم دانش و آموخته‌هایی که ممکن است گردآوری و مستندسازی آن‌ها از طریق ساز و کارهای مرسوم مشکل باشد، به آن‌ها کمک می‌نماید. همپوشانی مفاهیم مدیریت پروژه و مدیریت دانش منجر به ایجاد یک چارچوب مطالعاتی دانش‌محور می‌شود که امکان تسهیم دانش پروژه و دروس آموخته را فراهم می‌آورد و سبب انتشار عقاید می‌شود. بنابراین دفاتر مدیریت پروژه مبتنی بر دانش، درگیری گسترده‌تر سازمانی را ترفیع می‌دهند و سبب پشتیبانی و تسهیل مالکیت دانش مدیریت پروژه می‌شوند.
2-2-7-2-4- وظایف دفاتر مدیریت پروژه دانش‌محور
1) مدیران اطلاعات مسئول ایجاد یک گستره وسیع جهت آموزش فرد درباره پروژه‌ها و الگوی مدیریت پروژه هستند؛
2) مدیران دانش مسئول اتصال فرد به تیم‌های آموزش پروژه و استقرار ارزیابی‌ها و استانداردها جهت ارزیابی نتایج پروژه هستند؛
3) مربیان یک گام از این فراتر نهاده، آن‌ها تضمین می‌نمایند که فرد و تیم آموزش به وسیله یک انگیزه عالی از طریق الگوها و استانداردهای بهبودیافته مدیریت پروژه، به آموزش سازمانی مرتبط می‌شوند.
2-2-8- دستاوردها و چالش‌هاي پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه در سازمان
امروزه دفتر مديريت پروژه تبديل به جايگاه شناخته‌شده‌اي در سازمان‌هاي پروژه‌محور گرديده است و براي آن مأموريت‌هاي جديدي به خصوص در زمينه برنامه‌ريزي استراتژيك و پشتيباني از اهداف سازماني در نظر گرفته شده است. تحقيقات انجام شده بر روي 96 سازمان نشان داده است كه دستاوردهاي حاصل از پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه در سازمان‌ها به شرح ذيل بوده است:
1) پشتيباني از پياده‌سازي رويه‌ها، فرايندها و اصول مديريت پروژه در سازمان؛
2) ايجاد ساختار و ارتقاء محيطي كه در آن فرايندها، روش‌ها و ابزارهاي لازم براي توسعه سيستم مديريت پروژه به صورت بهينه اعمال شده باشند و به صورت مستمر در محيط كسب و كار سازمان براي دستيابي به اهداف استراتژيك آن بهبود يافته باشد؛
3) استانداردسازي مهارت‌ها و الگوهاي منظم مديريت پروژه در سازمان، به صورت قابل اعتماد، مؤثر و پاسخگو.
(Dai and Wells, 2004)
به طور كلي شناسايي متغيرهايي كه مي‌توانند منجر به ايجاد چالش براي دفتر مديريت پروژه گردند بسيار حياتي است، در جدول 2-23 متغيرهاي تأثيرگذار بر دفتر مديريت پروژه به صورت دسته‌بندي شده نشان داده شده است (Kwak and Dai, 2000).
جدول 2-23- متغيرهاي چالش‌زا براي دفتر مديريت پروژه (Kwak and Dai, 2000)
موضوع
متغیرها
بافت95
– نياز به وجود دفتر مديريت پروژه
– معماران سازماني
– سابقه سازمان
– هدف از پياده‌سازي
– محدوده درنظر گرفته شده براي دفتر مديريت پروژه
سازمان و کارکنان
– پيش‌فرض‌هاي مديريت
– محدوده پروژه‌ها
– كاركنان پروژه‌ها
– اندازه
کارکردهای پشتیبانی
– متدلوژي‌ها
– ابزارها
– حفظ سوابق
– نوع پشتيباني‌ها
اجراي پروژه
– رديابي و گزارش‌دهي
– مميزي كردن
– برنامه‌ريزي و زمان‌بندي
– ارتباطات
– مديريت تغييرات
بررسي چالش‌هاي پيش روي پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه بدان دليل داراي اهميت است كه با آگاهي از آن‌ها و با در نظر گرفتن راهكارهاي مناسب در مقابل آن‌ها، مي‌توان بستر مناسب‌تري براي پياده‌سازي موفق دفتر مديريت پروژه در سازمان فراهم نمود.
به عقيده دكتر كرزنر با توجه به تهديدات و چالش‌هايي كه در پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه در سازمان‌ها ايجاد مي‌شود، سازمان‌ها بايد وظايف و كاركردهايي كه از تأسيس دفتر مديريت پروژه انتظار دارند را با توجه به فرهنگ سازماني و ميزان پذيرش سازمان نسبت به ايجاد دفتر مديريت پروژه در سه سطح فعاليت‌هاي با ريسك كم، متوسط و بالا مطابق شكل 2-9 تقسيم‌بندي كنند و سپس متناسب با ميزان آمادگي سازمان به مباحث مديريت پروژه، پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه را آغاز نمايند.
معمولاً پيشنهاد مي‌شود دفتر مديريت پروژه با ريسك‌هايي با درجه كم آغاز شده و پس از گذشت زمان و ايجاد بازخورد مثبت نسبت به عملكرد دفتر مديريت پروژه فعاليت‌هايي كه به آن‌ها ريسك متوسط اطلاق مي‌گردد، در زمره وظايف دفتر مديريت پروژه قرار گيرد، پس از آشنايي كامل سازمان با مباحث مديريت پروژه و به‌كارگيري فعاليت‌هاي دفتر مديريت پروژه با ريسك كم و متوسط مي‌توان وظايفي كه در گذشته بيشترين مقاومت سازماني در مقابل آن‌ها بوده كه بدان فعاليت‌هاي با ريسك زياد اطلاق مي‌گردد را جزء وظايف دفتر مديريت پروژه قرار داد.
– فعاليت‌هاي با ريسك كم، به آساني توسط سازمان پذيرفته مي‌شوند. جابه‌جايي اندكي در توازن قدرت و اختيار به وجود مي‌آورند و با تغييرات زيادي در سازمان همراه نبوده و تقريبا هيچ تأثيري بر فرهنگ سازماني ندارند؛
– فعاليت‌هاي با ريسك متوسط، تا حدي با مقاومت سازماني مواجه مي‌شوند. ممكن است به جابه‌جايي در توازن قدرت و اختيار منجر شوند، اما مي‌توان با گذشت زمان و به تدريج بر اين مقاومت غلبه نمود؛
– فعاليت‌هاي با ريسك زياد، با مقاومت سازماني بالايي مواجه مي‌شوند، به جابه‌جايي زياد توازن قدرت و اختيار منجر مي‌شوند و غلبه بر مقاومت ناشي از آن‌ها نيازمند بهره‌گيري از قدرت رهبري بالا مي‌باشد.
(Kerzner, 2005)
شکل 2-9- ريسك‌هاي اجراي فعاليت‌هاي دفتر مديريت پروژه (Kerzner, 2005)
همچنين يزداني (1391)، پنج دوره زماني به نام‌هاي نيازسنجي، بسترسازي، انجام كاركردهاي با ريسك كم، انجام كاركردهاي با ريسك متوسط و انجام كاركردهاي با ريسك زياد را جهت پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه در نظر گرفته و الگوي انجام كاركردهاي دفتر مديريت پروژه را در هر يك از اين 5 دوره، مطابق شكل 2-10 نشان داد. به طور مثال كاركرد آموزش از دوره سوم شروع شده و تا انتها ادامه دارد، در حالي كه كاركرد مديريت منابع بايد از دوره پنجم آغاز گردد. همان‌گونه كه در اين شكل مشاهده مي‌گردد، مديريت دانش پروژه‌ها، در زمره‌ي كاركردهاي با ريسك متوسط دفتر مديريت پروژه به حساب مي‌آيد.
عارضه‌يابي تعيين كاركردهاي مورد نياز تصميم‌سازي تصميم‌گيري
نيازسنجي
دوره
اول
بسترسازي جلب حمايت تعريف رسالت دفتر مديريت پروژه تعريف دفتر مديريت پروژه
بسترسازي
دوره
دوم
آموزش و مشاوره
مديريت دانش پروژه‌ها
مديريت استخر منابع
مديريت ارتباط با ذينفعان
تعيين سازمان و ساختار پروژه‌ها
توسعه متدولوژي مديريت پروژه
حكم‌راني بر پروژه‌ها
طرح‌ريزي و انجام مميزي پروژه
مديريت سبد پروژه
پشتيباني پروژه
مشاركت در مديريت و اجراي پروژه‌ها
كاركردهاي PMO
انجام كاركردهاي با ريسك كم
دوره سوم
انجام كاركردهاي با ريسك متوسط
دوره چهارم
انجام كاركردهاي با ريسك زياد
دوره پنجم
شكل 2-10- مراحل انجام كاركردها در دوره‌هاي مختلف پياده‌سازي دفتر مديريت پروژه (يزداني، 1391)
2-2-8-1- محدوده اختيارات دفتر مديريت پروژه
همان‌طور كه در بخش قبل اشاره شد يكي از عوامل موفقيت دفتر مديريت پروژه ميزان اختيارات كافي جهت تحقق اهداف آن مي‌باشد، كه كمبود اين اختيارات يكي از چالش‌هاي اساسي و جدي اين دفتر محسوب مي‌گردد.
تحقيقات انجام شده نشان داده است كه فقط 29 درصد از دفاتر مديريت پروژه داراي اختيارات قابل ملاحظه يا بالاتري در سازمان‌ها مي‌باشند. در شكل 2-11 ميزان قدرت تصميم‌گيري دفتر مديريت پروژه در سازمان‌ها نشان داده شده است (Hobbs, 2006).
يكي از موانع اصلي موجود بر سر راه كسب اختيار لازم توسط دفتر مديريت پروژه وجود مقاومت از سوي مديران در مقابل پذيرش تغييرات ايجاد شده در سازمان توسط دفتر مديريت پروژه مي‌باشد. بررسي‌ها نشان داده‌اند كه بيشترين مقاومت در مقابل دفتر مديريت پروژه از سوي مديران مياني سازمان‌ها مي‌باشد در حالي‌كه در مقايسه با آن‌ها مديران پروژه مقاومت كم‌تري از خود نشان مي‌دهند (Bolles and Hubbard, 2007)؛ كه مي‌توان دليل اين امر را نقش پشتيباني و حمايتي دفتر مديريت پروژه از مديران پروژه دانست كه مي‌تواند به شكلي اختيارات سنتي مديران سازمان‌ها را تحت تأثير قرار داده و آن‌ها را محدودتر نمايد.
به هر تقدير محدوده اختيارات دفتر مديريت پروژه عاملي تعيين‌كننده در چگونگي تحقق كاركردهاي آن خواهد بود.
شکل 2-11- ميزان قدرت تصميم‌گيري دفتر مديريت پروژه در سازمان‌ها (Hobbs, 2006)
2-3- سازمان پروژه‌محور
پس از معرفي مقدماتي سازمان پروژه‌محور و تعاريف ابتدايي از آن در فصل پيشين، در اين بخش در ارتباط با ادبيات موضوع نظري سازمان پروژه‌محور به بيان موارد زير پرداخته خواهد شد:
– پروژه و مديريت آن؛
– تفاوت ماهيت پروژه‌هاي صنعت نفت با صنعت ساخت؛
– انواع سازمان و سازمان پروژه‌محور؛
– اهميت دفتر مديريت پروژه در سازمان‌هاي پروژه‌محور؛
– انواع ساختارهاي سازماني.
2-3-1- پروژه و مدیریت آن
در طی سال‌های اخیر، تلاش‌های گسترده‌ای برای پیشبرد علم مدیریت پروژه در راستای دستیابی به یک نظام هماهنگ در این رشته صورت گرفته است. حاصل این تحقیقات در قالب استانداردها، مقالات و الگوهایی توسط افراد و سازمان‌ها منتشر شده است. استاندارد دانش مدیریت پروژه96PMBOK، استاندارد Iso10006، استاندارد97APMBOK، استاندارد BS986079، الگوی PRINCE2و کتاب‌های افراد صاحب نظری چون هارولد کرزنر99 و رودنی ترنر100، برخی از مستندهای انتشار یافته قابل اعتباری هستند که می‌توان به آن‌ها اشاره کرد. از این بین استاندارد دانش مدیریت پروژه که به عنوان استاندارد ملی ایالات متحده امریکا معرفی شده است، اعتبار قابل توجهی دارد و در کشورمان ایران نیز علاوه بر شناخته شده بودن به شدت مورد توجه
