مقاله با موضوع ساختار سازمانی، وفاداری مشتری، کیفیت خدمات

دانلود پایان نامه ارشد

دقت
بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتریان
ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدي
ارائه خدمات مشاوره اي
داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق مشتریان
افزایش سود آوري
افزایش سطح رضایت مندي مشتریان
برقراري ارتباط سودمند ودوجانبه
بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان

نقاط ضعف:

هزینه بر و زمان بر بودن
عدم پذیرش اجراي CRM از سوي مدیران، کارکنان و مشتریان
نبودن زیر ساخت هاي مناسب براي اجراي CRM
موقعیت مکانی و زمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار میدهد
ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوي بانک هاي رقیب
وجود مشتریان بی وفا و وفادار رقیب

مدل های CRM

چن و پپویچ (2003)، مدل اجرایی CRM را که سه بعد کلیدی مهم افراد، فرایند و تکنولوژی را در زمینه فرایندهای مشتری محور سازمان، یکپارچگی دپارتمان های مرتبط با هم ساختار باز سازمانی و فرآیند های تکنولوژی محور را مطابق شکل (2-11) یکپارچه می کند ارائه داده اند.

شکل (2-12)- مدل اجرایی CRM، (چن و پپویچ،2003)

با توجه به مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری عباسی و ترکمنی (1389) به این نتیجه رسیدند که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژیک و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای CRM بوده و بر این اساس مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را مطابق شکل 2-12 طراحی و تبیین نمودند.

شکل (2-13) : مدل نظری اجرای CRM (عباسی و ترکمنی،1389)
ارائه برخی دیگر از مدل های CRM در جدول(2-8 ) :

جدول(2-8 )- مدل های CRM
ردیف
ارائه دهنده مدل
تعریف مدل
1
سوئیفت(2001)
تمرکز سازمان روی چهار جزء کلیدی در فرایند اولیه CRM
2
گارتنر(2001)
نیاز به طراحی یک مدل CRM که برنامه های سازمان را در هشت مرحله بر مبنای استراتژی و ادغام تامین می کند
3
آکر و مادمبی 162(2002)
در نه مرحله اندازه آمادگی سازمان را تعریف نمودند

عوامل سازمانی
سین و همکاران(2005) این متغیرها را جنبه هایی از کار با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی،و تخصیص منابع تعریف نمودند(گاریدو-مورنو،پادیلا-ملندز،2011). به همین دلیل عواملی مانند آموزش کارکنان و انگیزه و ایجاد سیستم های پاداش مناسب در مشارکت کارکنان در اجرای این نوع استراتژی تعیین کننده خواهند بود. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی نقش کلیدی نیز در KM بازی خواهد کرد. چشم انداز سازمان، قوانین، ساختار و سیستم پاداش عوامل مستقیم انتقال دانش در شرکت است (راچرلا و هو163،2006)، که با توجه به نقش مهم مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارشد و ساختار سازمانی در ذیل به شرح مختصری از آنها پرداخته شده است.
مدیریت منابع انسانی
عامل انسانی مهم است، از آنجایی که حتی با بهترین فرآیندهای تعریف شده و پیشرفته ترین تکنولوژی ارتباط بین مردم هنوز نقش تعیین کننده در اجرای هر استراتژی تجاری دارد (مندوزا164 وهمکاران،2007).
در طی دو دهه اخیر در متون علمی بر برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک تأکید میشود و کارکنان را به عنوان شرکائی برای سازمان ها در رسیدن به موفقیت های سازمانی میدانند. در متون علمی اشاره شده است که سازمان ها برای رسیدن به مزیت رقابتی و هدف خود باید کارکنان را به عنوان داراییهای با ارزش و مشتریان درونی خود ببینند. در واقع کارکنان بازار درونی سازمان را تشکیل میدهند. این بازار درونی نیاز به آگاهی، آموزش، توسعه و انگیزش برای رسیدن به اهداف سازمان دارد.
اساس برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بر این مبنا است که ایجاد مشتریان راضی به برآوردن نیازهای پرسنل و رضایت آنها وابسته است. کیفیت کار کارکنان و اثر آن روی کیفیت خدمات ارائه شده به مشتری و رضایت و جذب وی و در نتیجه بدست آوردن مزیت رقابتی به خصوص در صنایع خدماتی بسیار موثر است. بنابراین ایجاد انگیزه در کارکنان جهت تلاش برای ارائه خدمات با کیفیت بالاتر در راستای رضایت و جذب مشتریان مهم می باشد.
پیت و همکاران (1999) این ایده را تصریح کردند که برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بیشتر مربوط به شرکتهای خدماتی است و اینکه همه پرسنل مشتریان درونی هستند که باید خدمات با کیفیت عالی به مشتریان بیرونی برای پشتیبانی کلیه استراتژی های سازمان ارائه دهند و این برجسته ترین دید درباره برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک می باشد. اهداف اصلی برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک ایجاد پرسنل با انگیزه و آگاه نسبت به مشتری در هر سطحی برای براوردن نیازهای مشتریان بیرونی می باشد. از این رو منابع انسانی استراتژیک پیش نیاز موفقیت در بازارهای بیرونی می باشد. لوئیس (1989) و کالیا (1998) اظهار داشته اند که سازمان برای موفقیت در بازاریابی نیازمند تمرکز بر بازارهای درونی و بیرونی می باشد. دلیل اصلی این امر آن است که اهداف اولیه برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک ایجاد شرایطی است که آگاهی درباره مشتری را به عنوان یکی از ضروریات سازمان به وجود آورد (دوکاکیس،2003)
درصنایع خدماتی که برخورد مشتری با سازمان زیاد می باشد تعامل بین مشتری و پرسنل ارائه دهنده خدمت ابزاری قوی برای دستیابی شرکت به وفاداری مشتریان است.
بسیاری از محققان روابط مشتری با پرسنل ارائه دهنده خدمت را در توسعه وفاداری مشتریان در سازمانهای خدماتی بسیار موثر دانسته اند هرچند برای پشتیبانی در این زمینه تجارب کمی وجود دارد و توجه کمی به مکانیزمی برای رسیدن به این مقوله می باشد. رابطه بین مشتری و پرسنل ابزار کم هزینه ای جهت مدیران برای توسعه وفاداری مشتریان به شرکت می باشد (یو و جانسون،2000)
دربازارهای رقابتی صنایع خدماتی مانند صنعت بانکداری تفاوت محصولات غیر ممکن می باشد و همه یک چیز را ارائه می دهند و همه آنچه که در هریک از اینگونه مؤسسات ارائه می شود شبیه به هم می باشد در نتیجه نرخ ها و محصولاتی که ارائه می شوند متنوع نیستند. قیمت گذاری هم ثابت می باشد و بر اساس بازار پیش می رود. تنها کیفیت خدمات برای متفاوت بودن از رقبا باقی می ماند و این تنها راهی است که میتوان خود را بوسیله ارائه سرویس های بهتر متمایز کرد. در نتیجه افراد مهمترین جنبه در ارائه خدمات با کیفیت را دارند و ناگزیر باید برای بدست آوردن مزیت رقابتی بر روی منابع انسانی سرمایه گذاری کرد (لین و همکاران،2005)
با توجه به مطالب ذکر شده می توان نتیجه گرفت که هر چند تکنولوژی و فرآیندهای کسب و کار، هر دو برای موفقیت فعالیتهای CRM مهم هستند اما در واقع بازاریابی داخلی از تعامل منابع انسانی و بازاریابی شکل می گیرد. از مشخصه های فرآیند بازاریابی داخلی آموزش و یادگیری، روابط داخلی و سیستم های تشویقی می باشد(چن و پپوویچ،2003 و سین و همکاران،2005). در واقع کارکنان بایستی یاد بگیرند که بازاریابانی پاره وقت باشند و هر یک باید مهارت های خاصی در برقراری ارتباط با مشتریان داشته باشند. مهارت های اجتماعی زیادی چون فهم متفاوت بودن شخصیت ها، ارتباطات و شناخت های شخصی (سیگالا،2005).
کارکنان بایستی آنقدر خبره باشند که نه تنها آگاهی جامعی از وظایف محوله خود داشته باشند بلکه بتوانند اطلاعات را مدیریت کرده و با مشتریان بر اساس تجارب بدست آمده از آنها رفتار کنند (همان منبع).
با ایجاد سیستم های ارزیابی و تشویق، کارکنان برای تلاش در جهت نیل به اهداف سازمان انگیزه پیدا میکنند و رفتار آنان با تلاش جهت ایجاد یکپارچه سازی اطلاعات مشتری در راستای اهداف سازمان قرار می گیرد. نقش مدیریت ارشد و سیستم های ارزیابی و تشویق کارکنان به جهت نقش آنها در تاثیر متقابلی که در به اشتراک نهادن اطلاعات مشتری در سازمان دارند مهم است (کمیل،2003،کانتزپرگرو کنز،2005).
برای اطمینان از کیفیت خدمات هر شخصی در سازمان که با مشتریان به هر طریقی ازتباط دارد باید مهارت های متناسب برخورد با وی را داشته باشند. سازمان ها باید پرسنل خود را که ارائه دهندگان اصلی خدمات هستند آموزش دهند و بر نقش حیاتی آنها در جلب مشتری تاکید کنند. تحقیقات نشان داده است که پرسنل برای گوش دادن به صدای مشتری از عناصر کلیدی می باشند. چنانچه دو شرط زیر برقرار باشند مشتریان به بهترین خدمات دست می یابند: اول آنکه پرسنل جهت ارائه سرویس به موقع به مشتری اختیار عمل کافی داشته باشند دوم آنکه سیستمی برای شنیدن و پاسخگویی به اطلاعات جمع آوری شده از مشتری وجود داشته باشد.
شرکت هایی که به نقش مشتری در ارائه خدمات تأکید نداشته باشند یا فرآیندهای واحدهای مختلف سازمان چون فروش و خدمات را به هم لینک نکنند هزینه بالایی را بخاطر عدم توجه به افرادی که به مشکلات و راه حل های آن نزدیکند (پرسنل) متحمل می شوند. در واقع سازمان ها با مجهز کردن ارائه دهندگان خدمت به مهارتهای برخورد و تعامل با مشتری می توانند ارائه خدمات را بهبود بخشند و سیکل زمانی ارائه خدمات را کاهش دهند (آی بی ام ،2001). زیرا بازاریابی درونی و بازاریابی بیرونی آینه هم هستند و بطور مستقیم به هم مربوطند.وقتی رضایت در هر دو مشتریان درونی و بیرونی وجود داشته باشد هماهنگی ایجاد می شود (پیرسی،1995).
مدیریت ارشد (رهبری)
نقش مدیریت ارشد در پشتیبانی از دانش درباره مشتری در سازمان بسیار حائز اهمیت می باشد. از آنجا که مدیریت ارشد نقشی کلیدی در شکل دهی رفتارهای سازمان و ایجاد محیطی هدایت کننده یا بازدارنده برای فرآیندهای خلق دانش مشتری دارد می توان تاثیر بسزایی در موفقیت این رابطه داشته باشد. همچنین مدیریت ارشد با شفاف سازی هدف سازمان برای کارکنان باعث می شود که آنها در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند (کمیل،2003).
مدیریت ارشد بایستی چشم انداز مشخصی از فعالیت های CRM و اهداف آن به کارکنان ارائه نموده و همچنین باید در جهت ارتقا سطح کمی و کیفی برنامه های آموزشی و یادگیری سازمان، افزایش مهارت و دانش پرسنل، ایجاد انگیزش و تعهدات کارکنان و کاهش مقاومت در آن ها گام برداشته و نسبت به آنها متعهد باشد (چن و پپوویچ،2003).
وبستر(1988) ادعا می کند که مدیریت ارشد سازمان باید از دیدگاه مشتری محور پشتیبانی کند و بازاریابی و تمرکز مشتری در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه سازد (آی بی ام،2001). در گزارش METAGROUP (1998) بر تعهد و پشتیبانی مدیریت ارشد بعنوان یکی از فاکتورهای کلیدی در اجرای موفق CRM تاکید شده است (چن و چچوویچ،2003،لیندگرین،2004).
در واقع مدیریت مشتری محور نیاز به حمایت و تعهد مدیریت ارشد در کلیه مراحل اجرای CRM دارد در غیر این صورت CRM سریعاً با شکست مواجه می شود.
ساختار سازمانی
وجود ساختار یکی از ویژگی های اصلی هر سازمان است که بر اساس آن فعالیت ها، متفاوت از یکدیگر تفکیک شده و بین وظایف هماهنگی ایجاد می گردد، همچنین با وجود ساختار، روند تفویض اختیار، مسئولیت، کنترل مقررات و استانداردها بین فعالیت ها و مجریان آنها مشخص می شود (بانگ،1985).
در تعريف ديگر، ساختار سازماني عبارت است از الگوي ارتباطات ميان بخش ها و اجزا يك سازمان. به عبارت ديگر سازمان ها به طور آگاهانه بخش ها و واحدهايي را به عنوان پاره سيستم در سيستم اصلي به وجود مي آورند و ميان اين پاره سيستم، الگوي ارتباط و تعامل مشخص را حاكم مي كنند. اين تمايز درونی، بين بخش ها والگوهاي ارتباطات ميان آنها را ساختار سازمان می نامند (کتز،1985).
مينتزبرگ 165(1371) اشاره مي كند كه ساختار سازمان مجموعه راه هايي است كه در طي آن فعاليت هاي سازمان به وظايف شناخته شده تقسيم و ميان اين وظايف هماهنگي ايجاد مي شود.
ساختار سازمانی چهارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي سازماني آن را ايجاد مي‌کنند و تعیین كنندۀ روابط رسمی گزارشگری در سازمان و تعداد افرادی كه بصورت گروهی در دوایر كار می كنند و گروهبندی یا تقسیم دوایری كه در كل سازمان وجود دارد؛ است.
از تركيب ويژگي هاي ساختار سازمان، انواع ساختار شكل مي گيرد. انواع ساختار رامي توان از لحاظ نظري و عملي به شرح زير تقسيم كرد:
ساختار نظري
برنا و استاكر166 با در نظر گرفتن ساختار، در دو سر يك

پایان نامه
Previous Entries مقاله با موضوع ارتباط با مشتری، مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت ارتباط Next Entries مقاله با موضوع مدیریت دانش، بوروکراسی، ارتباط با مشتری