سلسله مراتب

دانلود پایان نامه ارشد

دادن جايزه چيست؟ Mckeachie معتقد است جايزه، وجهه، حقوق و محركها مهم هستند اما نه به دليل ارزش مالي آنها بلكه به اين خاطر كه موجب شناسانده شدن يك محقق به عنوان يك فرد متخصص مجرب، داراي تواناييهاي منحصر به فرد و داراي ارجحيت بر ديگر همكاران است(بلاند،1376).
به نظر مي‌رسد پول تنها تحت شرايط خاص و تنها در گروه اندكي موجب افزايش بازدهي مي‌شود. و اين زماني است كه ميزان دستمزد فرد يا گروه در مقايسه با ديگر اعضاء گروه و يا ديگر گروهها بسيار كم باشد. Gustad رضايت كاركنان يك دانشكده را مورد سنجش قرار داد. او گزارش داد كه سه پاسخ اول در خصوص اينكه چه چيزهايي بيشترين اثر را بازدهي كاري آنان دارد، عبارت بودند از تحقيق، همكاران برانگيزاننده و دستمزد(بلاند،1376).
Exkert و همكاران كه بر روي رضايت شغلي اعضاي كالج منسوتا كار مي‌كردند، ارزش اجتماعي كار و علايق فكري را مهمترين عوامل راضي‌كنندة فرد برشمرده‌اند.
محققان مراكز پژوهشي كه بين آنها همكاري نزديك وجود دارد پاداشهايي چون مشاركت در اجراي طرحهاي فعال، داشتن همكاران برانگيزاننده و شناخته شدن را ترجيح مي‌دادند. از پژوهشگراني كه در مطالعةLatharm و همكاران مورد سنجش قرار گرفتند خواسته شده بود 30 گونه پاداش را رتبه‌بندي نمايند(بلاند،1376).
نتايج براساس رتبه ‌عبارت بود از:
– اينكه نتايج كار مورد استفادة عملي قرار گرفته است؛
– حقوق؛
– اينكه نتايج كار مورد استفادة تجاري قرار گرفته است؛
– شناخته شدن نزد رئيس؛
– پاداشهاي نقدي؛
– تشويق؛
– سهيم شدن در سود؛
– كار كردن در گروهي كه به عنوان گروه سرآمد معروف است؛
– نزد مديريت بالاي كمپاني شناخته شدن؛
– شناخته شدند تردد ديگر اعضاي گروه(بلاند،1376).
در مجموع اگر چه حقوق، جوايز و تشويقها از پاداشهاي موثر به شمار مي‌روند اما آنچه بيش از هر چيز برانگيزانندة محققان است عبارتند از: لذت همكاري در گروهي پويا، مشاركت فكري در كار، وجود همكاران با انگيزه و احساس ارزشمند بودن در يك گروه(بلاند،1376).
11- استخدام و گزينش
Dill مدعي است واحدهايي با بازده فوق‌العاده بالا، با خصوصيت ويژة تمركز بسيار در استخدام استعدادهاي درخشان شناخته مي‌شوند. اين مراكز زمان بيش از اندازه متعارفي را در جلب و به كارگيري افراد، با مهارتها و خصوصيات اجتماعي سرآمد صرف مي‌نمايند. خصوصيات اجتماعي از اهميت ويژه برخوردارند (ارزشها و تعهدات فرد براي يك سيستم مناسب مي‌كنند) (بلاند،1376).
Zucherman برنامه‌هاي آموزشي را در به دست آوردن كارايي بالا اساسي مي‌داند زيرا اين برنامه‌ها دوره‌هايي هستند كه آگاهي، مهارت و شايستگيهاي لازم را پرورش داده ارزشها و ملاكها را به دنبال مي‌آورند(بلاند،1376).
12- رهبري
بي‌ترديد، رهبري مهمترين عامل مؤثر در يك نظام است. اين عامل بر تمامي خصوصيات ديگر يك نظام يا گروه تأثير مي‌گذارد. به عقيدة Blachburn كلية عوامل مؤثر بر بازدهي يك مجموعه پژوهشي در دستهاي مدير است. تمامي مطالعات بر روي خصوصيت مديران اين گونه مؤسسات حاكي از آن است كه وي بايد پژوهشگري كاملاً آزموده باشد. براي مثال مطالعة Dill بر روي مؤسسات پژوهشي اروپا، يك عامل حياتي در موفقيت اين مؤسسات را در طول زمان، رهبري آنها برشمرده است تجربيات رهبر است كه بر دانش و ارزش‌گذاريهاي اعضاء اثر مي‌گذارد، ارتباطات بين فردي و شبكه‌اي را تسهيل مي‌سازد، ديگر محققان شايسته را جذب مي‌نمايد و محرك و برانگيزانندة همكاراني است كه از تلاشهاي خود كاسته‌اند. همچنين، اين تجربيات به عنوان عنصري در پديد آوردن شايستگيها و تجربيات و توانمنديهاي مديريتي اعضاء عمل كند. Pineau و همكاران بيشترين موفقيت يك تيم پژوهشي بيومديكال را هنگامي عنصر مي‌دانند كه ارتباط بين رهبري و اعضاء براساس اطمينان اخلاقي باشد(بلاند،1376).

رهبري در سازمانهاي تحقيق و توسعه
هنگامي كه كاركنان، حرفه‌اي و متخصصند، بهتر است به جاي تأكيد بر ساختار، ملاحظه‌كاري در پيش گرفته شود. با اين وجود، همين كاركنان نيز به ميزان معيني از راهنمايي مدير نياز دارند، زيرا در غير اين صورت فعاليتهاي آنها ارتباط خود را با نيازهاي سازمان از دست مي‌دهد. پلزو اندروز نشان داده‌اند، هنگامي كه خودگرداني و آزادي عمل بيش از حد و يا ناكافي باشد، كمك افراد حرفه‌اي و متخصص به سازمان تحقيقاتي، به حداقل مي‌رسد. ميزان متوسطي، از خودگرداني، شرايط بهينه‌اي را براي افراد فراهم مي‌سازد. و تنها در اين هنگام است كه كمك محققان به سازمان به بيشترين مقدار خود مي‌رسد(جين،ترايانديس،1381،ص194).
برخي از مديران تحقيق و توسعه، كار اداراي را صرفاً “كاغذ بازي” مي‌دانند و گمان مي‌كنند كار “واقعي” كار تخصصي است. در نتيجه، اين نكتة مهم را از ياد مي‌برند كه ايجاد محيط مناسب براي كاركنان، به توجه نياز دارد. برخي مديران نيز مي‌پندارند كه “دستگيري و كمك” (يكي از جنبه‌هاي ملاحظه) با خود انگارة ايشان همخواني ندارد؛ يعني اين كار برايشان بيش از حد لطيف و عاطفي است. خوب است اين گروه از مديران بدانند كه براساس يك پژوهش روان‌شناختي كه در زمينة سازگاري انجام شده، افرادي كه خصلتهاي مردانه و زنانه را با هم دارند، سازگارترند بدين معنا كه مستقل، متكي به خود، و در عين حال مهربان و صميمي و حامي پرورند. كسي كه در روابط خود با ديگران مشكل دارد، بهتر است محيط را همانطور كه فيدلر پيشنهاد كرده، تغيير دهد تا با سبك رهبري وي سازگار شود؛ در غير اين صورت در خواهد يافت كه بهتر است مديريت را رها كرده، كار تخصصي خود را دنبال كند(بلاند،1376).
در تفسير ملاحظه‌كاري گفته‌اند كه بهترين سياست مديريتي، اعطاي “آزادي مهار شده” است. يافته‌هاي پلزو اندروز نيز نشان مي‌دهد كه كارآمدترين محققان در مراكز تحقيق و توسعه آنهايي هستند كه اجازه دارند علاوه بر پژوهش كاربردي خود، به پژوهشهاي پايه‌اي نيز بپردازند. وقتي دانشمندي به ايده‌اي دست يابد و براي دنبال كردن آن مجبور به انجام تحقيق پايه‌اي باشد ولي به دليل مربوط نبودن با نيازهاي سازمان، اجازه دنبال كردن آن را نداشته باشد، دلسرد مي شود. مديري كه مانع چنين دلسرديهايي مي‌شود مدير خوبي است(بلاند،1376).
نيز يك مدير خوب نبايد تخصص محققان خود را صرفاً به يك زمينة خاص محدود كند. يكي از مشكلات موجود در بسياري از پژوهشگاهها اين است كه برخي افراد، آن چنان خود را محدود به يك زمينه تخصصي مي‌كنند كه با خارج از رده شدن آن تخصص، خود آنها هم كنار مي‌روند. همچنين تحقيقات پلزو اندروز نشان داده كه اثر بخشي محقق با افزايش زمينه‌هاي تخصصي وي، به طور محسوس افزايش مي‌يابد(جين،ترايانديس،1381،ص195).
به نظر پلزو اندروز، محققي كه حدود 50% از وقت خود را به تحقيق و 50% مانده را به كارهاي ديگر مي‌گذارند، اغلب كارآمدتر از كسي است كه 100% اوقات خود را فقط تحقيق مي‌كند. مديري كه به اين حقايق حساسيت نشان مي‌دهد و وظايف پژوهشگران را با در نظر گرفتن آنها تعيين مي‌كند، مديريت اثر بخش‌تري خواهد داشت. (جين،ترايانديس،1381،ص195).
تفويض اختيارات به دانشمندان تحقيقاتي، بايد زياد باشد. ستايش، قدرشناسي و بازخورد در مورد آنها اهميت خاصي دارد. مديري كه به كار خوب پاداش مي‌دهد، آن را تحسين و از آن قدرداني مي‌كند، كارآمدتر از مديري است كه با ديدن كار خوب، تنها لبخندي بر لبي مي‌آورد و سكوت مي‌كند. از سوي ديگر، مدير خوب بايد توانايي تشخيص كار نادرست را داشته باشد و مطمئن شود كه چنين كاري پاداش دريافت نمي‌كند. مدير خوب، كاركنان را به استفاده از فرصتهاي مطالعاتي براي كسب مهارتهاي تازه تشويق مي‌كند تا با استفاده از فرصتهاي مطالعاتي براي كسب مهارتهاي تازه تشويق مي‌‌كند تا با استفاده از اين مهارتها، اهداف دشوار ولي دست يافتني را دنبال كنند. كوششهاي محققان براي دستيابي به اهداف، بايد تقريباً هر شش ماه يك بار مورد بررسي قرار گرفته، پاداش‌هايي به آن تعلق گيرد(جين،ترايانديس،1381،ص195).
مشكل ديگر بسياري از سازمانهاي تحقيق و توسعه، دو مديره بودن افراد است كه معمولاً يكي از آنها، مدير تخصصي (متخصص در رشته‌ي تحصيلي محقق)، و ديگري مدير پروژه (مجري پروژه‌اي خاص) است. نظريه كلاسيك سازمان در مورد مراكزي كه افراد آن، دو مديره‌اند هشدار دهنده است، اما مي توان اين چنين تشكيلاتي را به وجود آورد. در اين مورد اثر بخشي محققان به ميزان توزان بين نفوذ دو سرپرست بستگي دارد. در مطالعات كاتز و آلن، بهترين عملكرد هنگامي رخ مي‌دهد كه مدير پروژه بيش از هر چيز علاقه‌مند به مرتبط كردن پروژه با دنياي خارجي (يعني تأمين كنندگان، خريداران و سازمان) باشد، و مدير تخصصي بيشتر به روابط و كارهاي داخلي پروژه بپردازد. به گفته اين دو نويسنده: عملكرد پروژه هنگامي بهتر است كه مدير پروژه نفوذ سازماني بيشتر داشته باشد. اين مسئله، نوعي تأكيد بر جهت‌گيري بيروني است. بنابراين، مديران پروژه بايد تلاش خود را به كسب منابع و وجهة پروژه و برقراري ارتباط پروژه با ديگر بخشهاي سازمان معطوف نموده، اطمينان حاصل نمايند كه مسير پيشرفت پروژه، با برنامه كلان سازمان متناسب است. از سوي ديگر، مديران تخصصي بايد نگران برتري فني و انسجام پروژه باشند، يعني مراقب باشند كه پروژه از صحت علمي كافي برخودار بوده و آخرين دستاوردهاي فني را مورد استفاده قرار داده است. جهت‌گيري آنان، دروني و متمركز بر محتواي تخصصي پروژه باشد. تصميم‌هاي تخصصي بايد توسط كساني گرفته شود كه بيش از ديگران با دنياي دانش و فن‌اؤري ارتباط دارند. (جين،ترايانديس،1381،صص195،196).

رهبري تحقيق و توسعه: فرآيند تأثير متقابل
فاريس براساس مطالعات خود دربارة سازمانهاي تحقيق و توسعه مي‌گويد:
در گروههاي بسيار خلاق، سرپرستان در جايگاه غير رسمي خود، فعال‌تر هستند. آنان به ويژه از نظر ارزيابي انتقادي، كمكهاي اجرايي و كمك فكري در مشكلات تخصصي، براي اعضاي گروه مفيد مي‌باشند. به علاوه، اعضاي گروه نيز از لحاظ فرآهم آوردن اطلاعات تخصصي، كمك به بررسي مشكلات تخصصي، ارزيابي انتقادي و ايده‌هاي بكر براي اين سرپرستان سودمند‌ترند(جين، ترايانديس ،1381,ص 197).
رهبري سازمانهاي تحقيق و توسعه، اساساً فرآيند تأثير دو جانبة سرپرست و كاركنان است. فاريس براساس اين رويكرد، چهار سبك رهبري يا سرپرستي را پيشنهاد مي‌كند:
شيوة مشاركتي: سرپرست و كاركنان، هر دو تأثير فراواني بر تصميم‌گيري‌ها دارند.
شيوة تفويض اختيار: مسؤوليت اصلي تصميم‌گيري‌ها بر عهدة كاركنان است و سرپرست تأثير اندكي دارد.
شيوه استيلا: در اين حالت سرپرست نفوذ فراواني دارد و كاركنان دخالت اندكي در تصميم‌گيري‌ها دارند.
شيوه سلب مسؤوليت: سرپرست از محول كردن وظيفه‌اي خاص به هر يك از كاركنان و نيز انجام كارهاي مربوط به خود، غفلت مي‌ورزد. در اين حالت، سرپرست و كاركنان هيچكدام تأثير چنداني در تصميم‌گيري‌ها ندارند.
بررسيها نشان داده‌اند كه شيوه مشاركتي، هم از لحاظ تعيين جداول زماني و هم از لحاظ سازمان غير رسمي، براي عملكرد بهتر در گروههاي خلاق، مناسب‌ترين روش است(جين، ترايانديس،1381ص 197).

شيوه سلب مسؤوليت بر خلاف ميل سازمانها، بسيار زياد ديده مي‌شود. ظاهراً سلب مسؤوليت هنگامي روي مي‌دهد كه سرپرستان فاقد صلاحيت تخصصي يا تواناييهاي فكري، خود را در “محاصره” افرادي لايق‌تر، چه در ردة بالا (مديران تراز بالا) و چه در ردة پايين (پژوهشگران سطوح پايين) مي‌يابند. در محيط‌هاي سلسله مراتبي ديوان سالار، اين مسئله بسيار اتفاق مي‌افتد كه افرادي بدون صلاحيت تخصصي و ناتوان از رهبري مؤثر، همچنان پستهاي مهم مديريتي را در سازمانهاي تحقيق و توسعه اشغال نمايند. گاهي هم سلب مسئوليت در نتيجة رشد يا تغييرات سازماني به وقوع مي‌پيوندد.در يك كلام، بررسيهاي فاريس نشان مي‌دهد كه سبك رهبري مشاركتي، و نه شيوة تفويض اختيارات، احتمالاً موفقيت‌آميزترين خلاقيت‌ها را بدنبال دارد. سرپرستان گروههاي خلاقي كه عملكردشان ضعيف است. غالباً بر اين باروند كه از روش تفويض اختيارات استفاده مي‌كنند. در حالي كه به واقع از خود

پایان نامه
Previous Entries بازدهي، همكاران، پژوهشي Next Entries دانلود پایان نامه درباره قانون نمونه، حل اختلاف، قانون حاکم