كار تحقيق و توسعه، پيگيري و تحقيق ناشناخته‌ها است لذا ميزان كارهاي پيش‌بيني نشده بسيار بالا مي‌باشد و به همين دليل خصايص متخصصان و ويژگيهاي كار غير قابل پيش‌بيني بودن فعاليتها و نياز به خلاقيت، مديران سازمان مرتب نمي‌توانند و نبايد در مورد هر بخش از فعاليتها به صورت مفصل براي پرسنل جهت و مسير تعيين نمايند. زيرا اين امر باعث ميشود كه متخصصان به يك تضاد رواني و رفتاري دچار شوند. آنها دائماً بدنبال آنچه درست و صحيح است و آنچه از آنها انتظار ميرود، مي‌باشند آنها همواره در تعقيب اين علائم از طريق مشاهده رفتار، شنيدن گزارشهاي تجربي، مشاهده هنجارها و سرمشها و ساير علائمي كه بتواند نشاني از انتظارات سازماني بدهد مي‌باشند. از اين روست كه شديداً به شرايط و محيط حساس مي‌باشند. (عطافر، آنالويي، 1380، ص 60)
به هر صورت محيط يك نظام تحقيق و توسعه بايستي داراي كيفيتي باشد كه بتواند از فعاليتهاي تحقيق و توسعه حمايت نموده و انرژي و اثر بخشي پرسنل را در فعاليتهايشان بهبود بخشد. شرايط محيطي بايستي به گونه‌اي باشد كه اهداف در آن به طور روشن وضع و مشخص شوند و تعيين اهداف مشتركاً توسط مدير و متخصص انجام شود در اين حالت متخصصان احساس مي‌كنند كه اهداف متعلق به آنها و آنها متعلق به اهداف هستند. در اين شرايط نوعي احساس همبستگي نزديك ميان پرسنل و واحد ايجاد ميشود فرهنگي كه در آن مديران با دقت انتخاب شده و به مؤثر آموزش ديده باشند و بتوانند موازنه اصلي ميان انتظارات متخصصان و انتظارات سازمان ايجاد نمايند محيطي كه در فرهنگ آن، احترام به بخش متخصص، اعتماد بالا و ارتباط باز وجود دارد. افراد در چنين فرهنگي احساس امنيت كافي جهت ريسك كردن مي‌نمايند. در حقيقت بايستي هر متخصص چنين احساس كند كه از او انتظار ميرود خودگردان باشد در عين اينكه علاقمند و قادر به كار كردن در يك سيستم تحقيقاتي، نيز هست. فرهنگ مطلوب و واحدهاي تحقيق و توسعه بايستي حمايت مديريت سازمان، پرورش روحيه ابتكار و خلاقيت و تقويت حس مسئولت‌پذيري و مواجه شدن با مشكلات را در خود داشته باشد. فضاي فرهنگي سازمان نقش اساسي در اثر بخشي و كارايي كاركنان واحد تحقيق و توسعه دارد (بوشهري،ملكي،1377، ص45).
در محيطي كه داراي ويژگيهاي زير باشد كاركنان با اثر بخشي بيشتري كار مي‌كنند:
– يك جو حرفه‌اي كه معيارهاي بالايي بر آن حاكم باشد: مهندسان و كارشناسان تحقيق و توسعه درست دارند كه جوي روشنفكرانه، در كنار همكاراني شايسته و زير نظر مديريتي كارآزموده و با حرمت، كار كنند.
– وجود فرصتي براي اشتراك مساعي ارزشمند هر كارمند با فرصتي براي مشاركت مستقيم و پيشرفت داشته باشد.
– يك فضاي باز، كه افراد بتوانند به دلخواه عمل كنند: بيشتر كاركنان تحقيقاتي، به ويژه جوانترها، پيروي از مقررات سفت و سخت را دوست ندارند. آنان به دنبال فضايي هستند كه نظر افراد را محترم مي‌شمارد پذيرش مخاطره حساب شده را تشويق مي‌كند، مساوات بر آن حاكم است و سياسي كاريهاي سازماني در آن ناچيز است.
– يك فضاي شغلي با ثبات: ثبات شغلي براي كاركنان مسن‌تر حائز اهميت است. در حالت مطلوب ثبات شغلي يك كارمند بايد مبتني بر عملكرد شغلي او باشد.
– فضاي مناسبي براي پيشرفت شغلي: مسيرهاي ترقي كه به روشني و براساس عملكرد و افراد تعريف شده باشد همراه با هدايت مناسب، كاركنان تحقيقات را بر مي‌انگيزد كه اهداف آينده را با بهره‌وري دنبال نمايند(بوشهري،ملكي،1377، ص45).
جنبه‌هاي مهم فرهنگ سازماني
فرهنگ، در برگيرندة ارزشها يا مفاهيم پسنديده است. براي مثال، ميزان آزادي افراد براي تعيين نوع مسئله تحقيق با توجه به ارزشها تعيين ميشود. به عنوان مثالي ديگر، سطح روابط درون سازماني چگونه بايد باشد (آيا افراد بايد نسبت به سرپرستان خود احساس “احترام عميق” داشته، فاصلة خود را با ايشان حفظ كنند، يا اين كه به راحتي به دفتر كار آنها رفت و آمد كرده، با آنها روابطي نزديك برقرار سازند (جين،ترايانديس،1381،ص95).
هنجارها نيز، با ارزشها در ارتباط هستند. هنجارها، طرز تلقي‌هايي از رفتار پسنديدة اعضاي سازمانند. سازمانها، در موارد بسياري مثلاً: ميزان توليد، داراي هنجارند. يكي از هنجارهاي رايج در بيشتر سازمانهاي تحقيقاتي اين است كه اعضاي سازمان بايد سعي كنند سالانه، دست كم يك مقاله در يك نشريه تحت نظر هيئت داوران، منتشر كنند. هر فرهنگي طرز تلقي خاصي در مورد پاداش دارد. به چه كسي، چه وقت و تحت چه شرايطي بايد پاداش داده شود؟ به چه نوع كارهايي پاداش تعلق مي‌گيرد و به چه نوع كارهايي تعلق نمي‌گيرد؟ چه برنامه‌اي براي اين پاداشها در نظرگرفته و اجرا شود؟ افراد بايد چگونه خود را با محيط اجتماعي سازمان تطبيق دهند كه جزو اعضاي “خوب” سازمان به شمار آيند؟ چگونه بايد روزآمد بمانند؟ در مورد شركت در همايشهاي علمي، چه هنجارهايي را بايد مدنظر قرار دهند؟ فرد چگونه بايد مهارتهاي جديد را در خود پرورش دهد؟ آيا بايد در كلاسهاي آموزشي شركت نمايد يا به دانشگاه باز گردد؟ (جين،ترايانديس،1381،ص95).
فرهنگ سازماني مطلوب، آن است كه مشوق كيفيت برتر در كارهاي تحقيق و توسعه، داراي انسجام دروني و مسلط بر مركز تحقيقاتي باشد. البته، تهية فهرست كامل و جامعي از عناصر فرهنگي غير ممكن است. در ادامة به نكات پراهميتي را كه هر مدير بايد براي دستيابي به يك فرهنگ سازماني مطلوب بايد مورد ملاحظه قرار دهد، توجه كنيد:
* پرورش راه و رسم علم نوين، به عنوان جنبة مهمي از فرهنگ سازماني است.
هنگامي كه عادت و رسوم آرماني (جهان انديشي، شراكت در توليد دانش علمي، بي اعتنايي نسبت به منافع تجاري و مالي، شك انديشي سازمان يافته كه متضمن بررسي دقيق و بي طرفانة كشفيات علمي است). به عنوان بخشي از فرهنگ سازماني پذيرفته شوند، علم و نوآوري شكوفا خواهند شد؛
* تحملِ فرد نوآوري كه ممكن است هميشه طبق روال اداري موجود عمل نكند؛
* معنا بخشيدن به مشاركت هر فرد به وسيلة سازگار نمودن اهداف سازماني و فردي؛
* تشخيص اهميت ارتباط با جامعة گسترده علمي و مشترياني كه نقش مهمي در فرآيند نوآوري ايفا مي‌كنند و تشويق اين ارتباط؛
* شناسايي و پاداش دادن به كيفيتهاي برتر فني و مديريتي،
* ايجاد فرهنگي كه به نيازهاي مشتري توجه دارد و طرز تلقي آن دربارة كار، اين است كه مي‌توانيم و انجام مي‌دهيم(جين،ترايانديس،1381،ص95).
ت- سازماندهي پژوهشي
فرايندي است كه طي آن تقسيم كار ميان افراد واحدها و گروههاي كاري و هماهنگي ميان آنها به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد يكي از عوامل عدم موفقيت واحدهاي تحقيق و توسعه ضعف سازمان دهي است عدم توجه به ويژگيهاي اين واحدها و تفاوت آن با ساير واحدها باعث پايين آمدن كارايي اين واحدها و منزوي شدن آن در موسسات شده است در واقع داشتن جايگاه مناسب واحد تحقيق و توسعه در پيشرفت فعاليتهاي اين واحد تعيين كننده است نداشتن جايگاه مناسب در ساختار سازمان از عدم سازمان دهي مناسب و فقدان راهبرد حكايت دارد(عطافر،آنالويي،1380، ص 507).
سازماندهي سازمانهاي تحقيقاتي
آقاي دكتر “ووگل” استاد دانشگاه هاروارد كه از سال 1958 با سفر به ژاپن حدود 20 سال در اين كشور به بررسي و تحقيق مشغول بود و سالها وقت خود را صرف يافتن رموز موفقيت ژاپني نمود. ساختارهاي سازماني، سياست‌گذاري و برنامه‌ريزي درست ژاپني‌ها و علل اصلي تبديل ژاپن (طي يك قرن) از كشور بسته فئودالي به پيشرفته‌ترين كشور صنعتي جهان مي‌داند، به عبارت ديگر رمز پيروزي ژاپني‌ها نبوغ آنها در” سازماندهي” است. (ووگل، 1371).
يكي از عوامل عدم موفقيت واحدهاي تحقيق و توسعه ضعف سازماندهي آن است عدم توجه به ويژگيهاي اين واحدها و تفاوت آن با ساير واحدها باعث پايين آمدن كارايي اين واحدها و منزوي شدن آنها در مؤسسات شده است. در واقع داشتن جايگاه مناسب واحد تحقيق و توسعه در پيشرفت فعاليتهاي اين واحد تعيين كننده است. نداشتن جايگاه مناسب در ساختار سازمان از عدم سازماندهي مناسب و فقدان راهبرد حكايت دارد(بوشهري،1377،ص40).
هنگام بررسي مسائل سازمان، نكته قابل توجه اهميت بخش توليد در سازمان نسبت به بخشهاي ديگر است يكي از اساسي‌ترين دلايل منزوي شدن تحقيق و توسعه در سازمان فقدان پيوند مؤثر ميان واحد تحقيق و توسعه و بخش توليدات واحدهاي تحقيق و توسعه كارخانجات را مي‌توان هسته اوليه فعاليتهاي تحقيقاتي در صنعت دانست اين واحدها موظف به انجام تغييرات تكنولوژيك لازم در كارخانجات هستند اما متأسفانه فعال نبودن و نداشتن جايگاه سازماني را بايد در آن دانست كه تحقيق و توسعه فداي اهداف كوتاه مدت توليد ميشود از ديدگاه تئوري سازماني تضاد بين توليد و تحقيق و توسعه كاملاً قابل توجيه است(بوشهري،1377،ص40).
آديزس در كتاب دوره عمر سازمان به بررسي تضاد بين توليد و مهندسي با هم جور نيستند مهندسي مي‌خواهد بطور مداوم تكنولوژي را تغيير داده و به روز نگاه دارد توليد مي‌گويد: اين برنامه را براي سال آينده بگذاريد و زمانبندي توليد ما را بر هم نرنيد ما با بهره‌روري و هزينه‌هاي ساخت ارزشيابي مي‌شويم تغييرات شما ممكن است در دراز مدت عملي باشد ولي مطمئناً در كوتاه مدت اهداف را در هم ريخته و آنها را به تأخير مي‌اندازد لذا مهندسي بر آشفته ميشود و مي‌گويد: اين مهندسان كوتاه فكر قسمت توليد در برابر تغييرات مقاومت مي‌كنند آنها تا نوك دماغشان را بيشتر نمي‌بينند. اگر ما مجبورشان نكرده بوديم هنوز با چرخ نخ‌ريسي كار مي‌كردند. اين موضوع در مورد تحقيق و توسعه نيز به همان اندازه و شايد بيشتر صادق است. اغلب سازمانها براي كاهش تضاد به درستي عمل نمي‌كنند و به جاي آنكه به حل ساختار مسأله اقدام كنند به حل روابط بين افراد مي‌پردازند و مثلاً يكي از مهندسان توليد را مسئول مهندسي يا R&D مي‌كند فردي كه از توليد و مهندسي رفته يا داراي جهت‌گيري بلند مدت و كوتاه مدت در كنار يكديگر ميشود و كاملاً بديهي است كه در نهايت برد با جهت‌گيري كوتاه مدت (توليد ) است به قول آديزس در اين وضعيت تنها كاري كه براي مهندسي باقي مي‌ماند روغنكاري و تعمير خط توليد است. كوتاه مدت محرك بلندمدت ميشود و در نتيجه تحقيق و توسعه جايگاه و رسالت خود را در سازمان از دست مي‌دهد(بوشهري،1377،ص40).
انواع الگوهاي سازماندهي براي فعاليتهاي تحقيق و توسعه
براي سازماندهي فعاليتهاي مختلف يك سازمان، اعم از يك سازمان توليدي، تجاري، تحقيقاتي و… الگوهاي شناخته شده متفاوتي وجود دارد. كه در هر يك از آنها براي نوعي از سازمانها مناسب‌تر و كارآتر است در حالي كه اعمال ساختار ديگر ممكن است، از كارآيي پايين‌تري برخوردار باشد. در اينجا چندين نوع از ساختارهاي معروف خصوصاً از ديد امكان به كارگيري آنان براي سازماندهي فعاليتهاي تحقيق و توسعه مورد تجزيه و تحليل قرار خواهند گرفت(شريفيان، 1371، ص 86).
شايان ذكر است كه سازمان، كاتاليزوري است كه انجام تاكتيك‌ها (چگونگي استفاده از منابع) و استراتژي (چگونگي نيل به اهداف) را سهل و آسان مي‌كند و روشي كه تحقيقات توسط آن سازماندهي ميشود، اثر عميقي بر مؤثر بودن و كارايي تحقيقات دارد(شريفيان، 1371، ص 86)
1- سازماندهي بر حسب وظيفه تخصصي
در اين شيوه سازماندهي كه ساختار تخصصي، ساختار وظيفه‌اي، ساختار خطي و يا ساختار سنتي و يا ساختار حرفه‌اي نيز ناميده شده است، پروژه‌اي توسط مدير بخش تخصصي برنامه‌ريزي و هدايت مي‌شوند و سلسله مراتب حاكم است(علي احمدي،1377،ص150).
سازماندهي بر حسب وظيفه بر مبناي تخصص و تقسيم كار انجام ميشود و داراي مزيت‌هاي مهمي است، اما برخي مسايل اجرايي در راه آن محدوديت ايجاد مي‌كنند در صورتي كه وظايف به صورت بسيار تخصصي و باريك تعريف شده باشند، اين امر باعث ايجاد خودمختاري‌هاي كوچكي درون سازمان ميشود. و در اين صورت اهداف عالي سازمان تحت‌الشعاع قرار مي‌گيرد. مكانيسم‌هاي دفاعي كه در اين رابطه به وجود مي‌آيد، باعث آن ميشود كه يك وظيفه خاص كه دچار استقلال و خود مختاري كامل شده به جاي آن كه به عنوان بخشي از كل جريان عمل كند، به صورت يك مجموعه
