سلسله مراتب، منابع سازمان

دانلود پایان نامه ارشد

مجزا درآيد(علي احمدي،1377،ص150)
– مشخصة بارز كارهاي تحقيق و توسعه عبارت از تغيير و ايجاد اصلاحات عميق در تخصص‌ها و وظايف است و اين امر با تحت‌الشعاع قرار گرفتن تحريك مورد نياز بين بخش‌هاي مختلف سازمان است. مجزا شدن وظايف باعث ايجاد سدهايي در ارتباطات سازماني مي شود. مجزا سازي بخش‌ها باعث خدشه‌دار شدن و كند شدن روند هماهنگي، همكاري و تشخيص صحيح ارزش بقيه فعاليت‌هاست. از اين رو غالباً ديده شده است كه به برخي وظايف در سازمانهاي تحقيق و توسعه به ديده پست و دست دوم نگاه مي‌شود.
– در تحقيق و توسعه، ممكن است، تأكيد بر وظيفه‌اي به طور خاص شديد شود و كاركنان بخش‌ها ممكن است در معرض فراموشي اين مطلب قرار گيرند كه كل سازمان عبارت است از مجموعة بخش‌هاي وظيفه اي‌ به خصوصي است، به معناي آن نيست كه كل عمليات به طور موفقيت‌آميز پايان يافته است. شكست هر يك از بخش‌هاي وظيفه‌اي مي‌تواند باعث خاتمه يافتن يك برنامه و در واقع ايجاد ضايعه در كل عمليات گردد.
– ساختار كنوني مراكز تحقيقات دانشگاهي و ساختار كلان واحدهاي توليدي عموماً در كشورهاي در حال توسعه از چنين ساختاري پيروي مي‌كنند(علي احمدي،1377،ص150)

نمودار 1-2: ساختار كنوني مراكز تحقيقات دانشگاهي و ساختار كلان واحدهاي توليدي (علي احمدي، 1377، ص 150)

2- سازماندهي پروژه‌اي
به اين نوع سازماندهي، سازماندهي برنامه‌اي و سازماندهي محصول نيز گفته مي‌شود در اين نوع سازماندهي، تقريباً تمامي آنچه را براي توسعه يك محصول مورد نياز است، در خود دارد. سرپرستي گروه تخصصي پروژه به عهدة مدير صف است. در اين سيستم كلية نيازمندي هاي سازماني در درون ساختار مديريت هر پروژه به صورت خوكفا وجود دارد. سازماندهي پروژه‌اي غالباً وجود تسهيلات و انجام وظايف مكرر و مضاعف را طلب مي‌‌كند، هزينه‌هاي عمليات بالا سري پروژه‌ها، به دليل استفاده از تسهيلات جداگانه زيادتر مي‌شود. و بنابراين تحقيقات و توسعه‌اي كه به تبع آن حاصل مي‌شود، قيمت تمام شده آن بيشتر است(علي احمدي، 1377، ص 150).
در عين حال سازماندهي بر حسب پروژه، در اقدامات R&D معمول است. در اين نوع سازمانها يك مهندس پروژه يا مدير، يك يا دو پروژة مرتبط با يكديگر از لحاظ فني را كنترل و در اختيار دارد. فعاليت پروژه‌اي شديد، تخصصي و گران بوده و تداوم و نظارت بر آن از اهميت برخوردار است. پروژه كه به عنوان يك ساختار خود قلمداد مي‌شود، به طوري ساختمان بندي مي‌شود كه حداكثر كنترل و نظارت لازم را سازگار با نيازها و منابع تحت دسترس اجازه دهند(علي احمدي، 1377، ص 150).

نمودار 2-2: سازماندهي بر حسب پروژه ( علي احمدي، 1377،ص150).

اشكال عمده اين ساختار كه در فعاليتهاي تحقيق و توسعه كاربرد قابل توجهي دارد0 استفاده از تسهيلات تكراري و هزينه هاي مضاعف است و راه گريز از اين اشكال، بكارگيري ساختار ماتريسي است ( علي احمدي، 1377،ص150)
3- سازماندهي ماتريسي
در سيستم ماتريسي كه تركيبي از دو سيستم وظيفه‌اي و پروژه‌اي است، هر دو ويژگي ساختارهاي قبلي وجود دارد. همچنين بر روي پروژه اعمال نفوذ و كنترل مساوي از طرف مدير و بخش‌هاي تخصصي وجود دارد.(شريفيان،1371،ص 81)
– مفهوم ساختار ماتريسي از طريق مديراني عنوان شد كه خواستار متمركز كردن فعاليتهاي تحقيق و توسعه بودند، اما در عين حال به توسعه به موقع توليدات نيز اعتقاد داشتند. اين طرز فكر به طور ساده بيان مي‌كند كه يك سازمان تحقيق و توسعه مي‌بايست در عين حفظ وضعيت بخش‌هاي مختلف خود فعاليت‌هاي بخش‌هاي مختلف سازمان را در راستاي توسعه يك محصول يا سرويس به خصوصي با يكديگر هماهنگ كند(علي احمدي، 1377،ص153).
بنابراين ماتريس همانند پاسخي است كه يك سازمان براي توسعه چندين محصول جديد به صورت به موقع و قابل پيش‌بيني مي‌دهد و در عين حال نيروهاي مورد نياز خود را براي كارهاي تخصصي خود نگه مي‌دارد. شايد اين امر، كار ساده‌اي به نظر نرسد، اما اغلب سازمان‌هاي تحقيق و توسعه كنوني از چنين روشي در سازماندهي خود استفاده مي‌كنند(كليمسترا، پوتس،1386).
– طبق اين الگو سازماندهي مديران پروژه‌ها به طور موقتي براي هدايت پروژه‌ها انتخاب مي‌شوند. بديهي است هيچ يك از مؤسسات، تابع يك سيستم خالص ماتريسي نيستند و متناسب با نياز و برداشت خود از مفهوم ماتريسي استفاده مي‌كنند. ميزان انحراف از يك سيستم ماتريسي به ميزان اعمال نفوذ و كنترل مدير‌بخش، بر پروژه بستگي دارد، كه در يك ماتريس حقيقي اين اعمال و كنترل‌ها به طور مساوي و يكسان است.
چگونگي عمل سازمان‌دهي ماتريسي بستگي به ايجاد توازن بين نفوذ و كنترلي كه مديران پروژه‌ها و مديران وظيفه‌اي اعمال مي‌كنند و همچنين مسأله روشن بودن حدود وظايف و تعداد افراد محقق دارد. در اين سيستم اعضاي تيم پروژه هم به مسؤولان بخش و هم به مدير پروژه گزارش مي‌دهند. در حال حاضر دانسته يا نداسته حدود 75 درصد از شركتها از نوعي روش ماتريسي در مديريت پروژه‌ها استفاده مي‌كنند(علي احمدي، 1377،ص153).
– سازمان ماتريسي يك از مصاديق مشهود ساختار “ادهوكراسي” كه از ساختارهاي “ويژه موقت” است، مي‌باشد(علي احمدي، 1377،ص153).
در اين نوع سازماندهي، متخصصان از قسمت‌هاي مختلف در خدمت تيم‌هاي مختلفي قرار مي‌گيرند تا زير نظر مديران اجرايي خاص، پروژه خاصي را طراحي و اجرا نمايند. وجه امتياز اين سازمان داشتن قابليت انعطاف است كه به منظور استفاده از تخصص‌هاي مختلف در حل مشكلات خاص يا انجام پروژه‌هاي مخصوص، حداكثر صرفه‌جويي در استفاده ازمنابع انساني متخصص ممكن مي‌شود. در سازمانهاي ماتريسي، اساس سازماندهي وظايف روي پروژه‌هاي متفاوت مي‌باشد و هر پروژه از اختيارات كافي براي انجام فعاليت‌هاي مختلف،از جمله فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه برخوردار است. در حقيقت به جاي اينكه تمامي تحقيقات به يك نقطه باز مي‌گردد تحقيقات در پروژه در عمليات همان پروژه مورد بررسي قرار گرفته و توسط مدير آن پروژه نيز تصميم مقتضي به عمل مي‌آيد. به اين ترتيب متخصص، سلسله مراتب طولاني را براي توجيه پروژة خود طي نمي‌كند و با توجيه مدير پروژه مي‌تواند به خواسته‌هاي خود دست يابد(جاسبي،1368).
– دلايلي كه لزوم به كارگيري ساختار ماتريسي را براي سازمان‌ها ضروري مي‌نمايد شرايط زير است:
– فشار محيطي كه از چند جانب بر سازمان تحميل مي‌شود.
– لزوم وابستگي بين قسمت‌هاي مختلف سازماني، كه بر حسب نياز احساس مي‌شود.
– صرفه جويي در مصرف منابع سازمان كه براساس وسعت و تمركز ضرورت دارد.
بنابراين به كمك ساختار ماتريسي، تدارك و تجهيز پروژه‌هاي مختلف از يك منبع وسيع، ممكن مي‌شود و همچنين استفاده از صرفه از منابع موجود بر مبناي تمركز و بهره‌برداري به موقع و جلوگيري از اسراف و تبذير را عملي مي‌نمايد(علي احمدي، 1377، ص 153).

نمودار 3-2: ساختار يك سازمان ماتريسي(علي احمدي، 1377، ص 153).

– ساختار ماتريسي ضمن داشتن مزاياي فراوان، در عين حال مشكلات ويژه خود را نيز دارد. به عنوان مثال در صورت به وجود آوردن يك مسؤوليت جديد در سلسله مراتب مديريت به علت عدم تناسب آن با زنجيرة معمولي مديريت، در نحوة ارائه گزارش دانشمندان يك بخش مشكلاتي ايجاد خواهد شد. تصميماتي كه قبلاً تنها توسط محقق و مدير وي گرفته مي‌شد، حالا به تصميم‌گيري در يك طيف وسيع‌تر (متشكل از مديران پروژه و مسؤولان بخش‌ها) تبديل شده است. (علي احمدي، 1377، ص 153).

مقايسه انواع ساختارهاي با توجه به ماهيت فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه
ساختار وظيفه‌اي و ساختار پروژه‌اي هر دو داراي معايب معيني هستند، بدين معني كه مشكل هماهنگي و يكپارچگي دارند، اما در هزينه‌هاي عملياتي متفاوت هستند، به همين خاطر، ساختار ماتريسي، مطرح گرديد، اما اين ساختار نيز داراي معايبي است. بنابراين هيچ كدام از اين ساختار را نمي‌توان مشكل‌گشاي همه انواع سازمان‌ها دانست و بنابراين رويكرد اقتضايي در انتخاب ساختار مناسب براي هر سازمان توصيه مي‌شود. براي مثال در مرحله تحقيقات پايه بايد استراتژي ساختار تخصصي اتخاذ گردد، زيرا در آنجا نياز به هماهنگي كم و نياز به انعطاف پذيري تا حدي بالا است و در مرحلة توسعة مهندسي كامل ساختار پروژه‌اي مطرح مي‌شود، چرا كه نياز به هماهنگي در نقطة اوج خود است و نياز به انعطاف‌پذيري كاهش يافته است. نياز به استفاده از ساختار ماتريسي براي مرحلة توسعه محصول مطرح مي‌گردد، به اين سبب كه در آنجا نيز به هماهنگي افزايش يافته و نياز به انعطاف‌پذيري تا حدي بالا است. همچنين در فازهاي توليد و خدمات مهندسي نيز مي‌توان از ساختار ماتريسي يا تخصصي استفاده نمود(علي احمدي، 1377،ص154).

جدول 1-2 مقايسه ساختارهاي وظيفه اي، پروژه اي و ماتريسي(علي احمدي، 1377،ص154).
ساختار سازماني
عامل مورد بررسي
ساختار وظيفه‌اي
ساختار پروژه‌اي
ساختار ماتريسي
كارايي منابع
متوسط
متوسط
بالا
انعطاف پذيري منابع
متوسط
كم
بالا
جريان اطلاعاتي اساسي
متوسط
متوسط
بالا
روشني روابط
بالا
متوسط
كم
آميختگي تحقيق و توسعه و امور بازرگاني
كم
بالا
متوسط
تمركز به سوي مشتري
كم
بالا
متوسط

چنين به نظر مي‌رسد كه انتخاب ساختار سازماني تابعي است از ميزان نيازهاي مديريت براي هماهنگي و انعطاف پذيري.
همچنين اشكال مختلف سازماني نظير تخصصي، پروژه‌اي و ماتريسي مي‌توانند تماماً در آن واحد در يك سازمان بزرگ به كار گرفته شوند براي مثال وقتي كه در يك مقطع زماني معين، پروژه‌هايي در فازهاي متفاوتي از پروسة تحقيق و توسعه هستند، امكان به كارگيري اشكال مختلف سازماني در آن واحد پيش مي‌آيد و در حالي كه پروژه A در فاز تحقيق بايد با ساختار تخصصي اداره شود، پروژه B در فاز توسعه پيشرفت بايد با ساختار ماتريسي هماهنگ شود و پروژه C در فاز توسعة مهندسي كامل، بايد توسط سازماندهي پروژه‌اي اداره شود( علي احمدي، 1377، ص 155)

جدول 2-2: مقايسه مزايا و معايب الگوهاي ساختاري ( علي احمدي، 1377، ص 155).
مزايا و معايب
ساختار
مزايا
معايب
وظيفه‌اي
– بدون دوباره كاري
توسعه حرفه‌اي و تخصصي
– تمركز در قدرت و اقتدار
– مشكل در هماهنگي و همكاري
– فاقد شخص يا ادارة مسؤوليت‌پذير و پاسخگوي كامل
پروژه‌اي
سهولت در هماهنگي و همكاري
– تمركز در قدرت و اقتدار
– شيفتگي پرسنل پروژه در يك زمينة خاص
– قدرت پاسخگويي به مسايل محيطي به طور تمركز كمتر
– دوباره كاري و هزينه بالاي آن
– كاهش تدريجي جنبه‌هاي عام و تخصصي
– عدم تأمين شغلي پس از اتمام پروژه
ماتريسي
– قدرت پاسخگويي به مسايل محيطي به طور متمركز
– انعطاف پذيري
– امنيت شغلي كاركنان
– دوباره كاري كم
– توسعه حرفه‌اي
– عدم تمركز قدرت و اقتدار
– هماهنگي و همكاري قابل سوال است.
– تعارض بين مديران

ث- تامين منابع پژوهشي
از جمله مهمترين اركان هر پژوهشي محسوب مي شود و دسترسي به انواع منابع از جمله مقالات،

پایان نامه
Previous Entries سلسله مراتب Next Entries دانش آموختگان، بازده مورد انتظار