سلب مسئووليت كرده‌اند(جين، ترايانديس ،1381، ص 198).
واگذاري كارها در بخش تحقيق و توسعه
نخستين دليل براي اين كه مديران تحقيق و توسعه بايد كارها را بر عهده خود كاركنان بگذارند اين است كه كاركنان دوست دارند، مي‌خواهند و احتياج دارند كه كارها را آن طور كه مي‌خواهند انجام دهند. در هر صورت، واگذاري كار به زيردستان نيازمند فكر و درايت است.
مدير تحقيق و توسعه عاقل، پروژه‌هاي تحقيقاتي را فقط پس از مشورت با كاركنان (كه ترجيحاً در جلسه با حضور هم درباره آن بحث شده است) واگذار مي‌كند. اين به خاطر آن است كه محققاني كه دستشان در كار است بهتر از مدير مي‌دانند چه كسي وقت دارد، چه كسي بيشتر واجد شرايط است و مي‌دانند چگونه يك مسئوليت را به بهترين نحو تقسيم كنند. (تينگستاد، 1384، ص 77).
همچنين گروه وقتي خود را جزئي از فرآيند كار واگذار شده مي‌بيند احساس مي‌كند كه مورد احترام قرار گرفته و در كارها او را دخالت داده‌اند.
تفويض اختيار نه احاله
بزرگترين ضايعه در هر مؤسسه‌اي فقدان استفاده بهينه از كاركنان مستعد است. در اين گونه سازمان‌ها، به طور معمول تصويري كه از مدير در ذهن ما وجود دارد اين است كه وي شخصي است عجول كه سرش هميشه بسيار شلوغ است و به نظر مي‌رسد هرگز وقت كافي پيدا نمي‌كند كه به همه كارها رسيدگي كند. مديران تحقيق و توسعه به خصوص سرشان شلوغتر است زيرا ماهيت پيچيده فني اين رشته به فشارهاي معمولي مديريت مي‌افزايد. در سازماني كه از زيردستان به اندازه كافي استفاده نمي‌شود، در حالي كه مدير در كار غوطه‌ور است، راه‌حل شخص است: واگذاري مناسب و مؤثر مسئوليت‌ها به ديگران. تجربه به ما مي‌گويد در اغلب سطوح در يك سازمان، دست كم يك سوم از كارهاي هر شخص مي‌تواند به طور دائمي به يك نفر ديگر در رده پايين واگذار شود(تينگستاد، 1384، ص 78).
اگر چه راه حل به سادگي قابل شناسايي است، كاربرد صحيح آن اغلب مشكل است. بسياري از مديران بين “تفويض اختيار” و “احاله” دچار سوء تفاهم مي‌شدند. تفويض اختيار يعني دادن مسئوليت و اختيار به يك نماينده. در حالي كه احاطه، نشان دهنده تقليل به موقعيتي پايين‌تر است. وقتي مديران به زيردستان كارهاي جزئي و كم ارزش مي‌دهند يا از آن انتظار دارند كه همه كارهاي واگذار شده را درست مثل خودشان انجام دهند، كار آنها نوعي “احاطه” است، نه “تفويض اختيار”. احاله نشان مي‌دهد مديران به اندازه كافي به زيردستان اعتماد ندارند يا حاضر نيستند آنها را در قدرت خود شريك سازند.اغلب اين گونه دودلي جهت واگذاري مسئوليت، بازتابي از كمي تجربه يا فقدان اعتماد به نفس هم نسبت به خود هم نسبت به زيردستان است. اما با برنامه‌ريزي ميتوان به تدريج بر اين مشكل غلبه كرد و كم حيطه مسئوليت و عملكرد زير دستان را گسترش داد(تينگستاد، 1384، ص 78).
وظايف رهبران براي رشد كاركنان تحقيقاتي
ايجاد شرايط مساعد براي رشد و بالندگي كاركنان اصلي‌ترين وظيفه رهبران نسبت به سازمان است كه با عمل به آن، افزايش بهره‌وري و تربيت رهبران آينده محقق مي‌شود. رهبران در مورد پرورش كاركنان تحقيقاتي بايد به شناخت آنها، فرآيند يادگيري و به كارگيري اين شناخت دست يابند اين سه عنصر به طور تحقيق بايد مورد بررسي قرار گيرند:
شناخت كاركنان
شناخت ويژگي انسانها براي درك و ارتباط با روند رشد و يادگيري امري ضروري است كاركنان تحقيق و توسعه 1) در مورد آنچه پيرامون آنها مي‌گذارد و از خود كنجكاوي نشان مي‌دهند 2) در هنگام حل مشكلات از خود خلاقيت نشان مي دهند. 3) متعهد به فرآيند يادگيري مي‌باشند و 4) خود را با تغييرات ايجاد شده وفق مي‌دهند (عطافر، آنالويي، 1384، ص 39).
تينگستاد سه ويژگي را براي درك بهتر كاركنان تحقيق و توسعه مطرح مي‌كند اين سه ويژگي عبارتند از:
* تمايل به رشد: كاركنان از جهات زيادي به هم شبيهند. در وجود هر انساني تمايل ذاتي براي حركت به سوي كمال و سلامت رواني وجود دارد. گي‌لين معتقد است: “انسانها از نوعي خشنودي دروغي نسبت به حس رشد و ترقي برخوردارند، همه ما مي خواهيم يا بگيريم و رشد كنيم، چيزهاي جديد را بياموزيم و زندگي به تجربه در آوريم اما چنانچه تغيير و تحول آن هم با هماهنگي و با سرعت ما را تحت فشار قرار دهد، مقاومت مي‌كنيم.
* آزادي فردي: همه افراد بالغ ترجيح مي‌دهند تا آنجا كه ممكن است كنترل موقعيت شغلي خود را در دست داشته باشند اين امر به خصوص در محل كار صادق است هر اندازه كه مجبور باشيم درباره اينكه چه كار مي‌كنيم چطور و چه وقت آن كار را انجام مي‌دهيم و مسير و شيوه رشد شخصي‌مان چگونه است بيشتر توضيح دهيم به همان اندازه احساس خوش آيند‌تري نسبت به موقعيتهاي خواهيم داشت و به مراتب سريعتر و مطمئن‌تر پيشرفت مي‌كنيم. البته محدويت‌هاي مشخصي براي اين آزادي در شغل وجود دارد اما اغلب متخصصان بر اين عقيده‌اند كه رهبران در اكثر مواقع به هنگام كنترل و نظارت بر ديگران دچار خطا مي‌شوند.
* منحصر به فرد بودن: كاركنان با يكديگر تفاوت بسيار دارند. همگي ما افرادي بي‌نظير و منحصر به فرد هستيم كه به اندازه تفاوت در اثر انگشتمان با يكديگر فرق داريم هر يك از ما نيازهاي متفاوتي داريم و براي ارضاي آن نيازها راههاي متمايزي برمي‌گزينيم شدت و جهت انگيزه و علائق، مهارتها و توانايي‌ها، ظرفيت و آهنگ رشد هر يك از ما با ديگري متفاوت است ارگانيزم انسان فوق‌العاده پيچيده است به اين معنا كه هر فرد بالغي تركيب منحصر به فردي از وارثت و تأثيرات محيطي را با خود به همراه دارد (تينگستاد، 1377، صص 38-41).
2- شناخت فرآيند يادگيري
هدف از يادگيري، ارتقاي علمي كاركنان است يادگيري انسان را قادر مي‌سازد تا وظيفه كنوني خود را به طور مستمر از منظري گسترده‌تر با شايستگي روز افزون و تقاضاي بيش از پيش خويشتن، به انجام رساند. يادگيري ممكن است شناختي باشد، مثل حفظ جدول ضرب يا ممكن است تجربي باشد، مثل يادگرفتن دوچرخه سواري اغلب يادگيريها به خصوص در سازمانهاي تخصصي يعني جايي كه دانش علمي توسط طيف متنوعي از مهارتهاي تجربي كامل مي‌شود بايد همراه با دو عامل شناخت و تجربي باشد. رشد شخصي در بهترين صورت خود، از طريق تجربه حاصل مي شود. عوامل موثر در يادگيري تجربي عمدتاً به شرح زير است:
– فرد بايد اساساً خود انگيخته و به صورتي همه جانبه براي قدم گذاشتن در راه يادگيري از لحاظ جسمي، ذهني و انگيزش آماده باشد.
– يادگيري تجربي بايد فراگير و نافذ باشد به گونه‌اي كه در نگرش و رفتار فرد يادگيرنده تحول ايجاد كند.
– يادگيري تجربي امكان خود ارزيابي ايجاد كند و فرد يادگيرنده بايد بتواند تشخيص دهد كه آيا تجربه يادگيري با نيازهاي او مطابقت دارد يا نه.
يادگيري بايد از جامعيت برخودار باشد به طوريكه فرد، كل مفهوم (هوش و انگيزش) را به تجربه درآورد(عطافر،آنالويي،1384،ص41).
3- به كارگيري شناخت
– كمتر به اعمال مديريت بپردازيد: به دليل پيچيدگي و ويژگي‌هاي فردي كاركنان، تنها راه را براي كسب اطمينان از اينكه هر شخصي در مسيري سازنده و با آهنگي مطلوب حركت كند، عبارتست از واگذاري بيشترين ميزان مسئوليت ممكن به افراد مديران بايد از افراط در اداره ديگران بپرهيزند، يافته‌هاي علوم اجتماعي به صورت متقاعد كننده نشان مي‌دهد كه هر گاه رفتار مديريتي آزادانه‌تر باشد، بهره‌وري افزايش مي‌يابد. بعضي از مديران بر اين عقيده‌اند كه بر عكس، اعطاي آزادي منجر به عصيان و تشتت مي‌شود. اما اگر به زير دستانتان اعتماد كنيد، نظم امور نه تنها كاهش نخواهد يافت بلكه بيشتر هم خواهد شد.
– با فرد فرد كاركنان آشنا شويد: نقاط ضعف و قوت، آرزوها و آمال زيردستان كدامند؟ چه سابقه‌اي دارند؟ در مسير پيشرفت شغل ايشان در كجا قرار دارند و به كجا مي‌خواهند بروند؟ دادن پاسخ به اين پرسش‌ها مستلزم صرف زمان و تلاش است، اما مديران تا وقتي كه افراد را به طور انفرادي نشناسند، موفق نمي‌شوند با آنها به طور فردي رفتار كنند.
– كاركنان را تا حد ممكن در تصميم‌گيريها دخالت دهيد: از كارمندان بخواهيد در تصميم‌‌هاي مربوط به محيط كار و آينده‌شان در سازمان مشاركت كنند.
– افكار خلاق و مخاطره آميز را تشويق كنيد: به افرادي كه دست به خلاقيت مي‌زنند پاداش دهيد و از انتقاد نسبت به اشتباهات بپرهيزيد. به قول معروف يك كلمه دلگرم كننده در زمان شكست و ناكامي بيش از يك كتاب سخنان تمجيد آميز بعد از پيروزي و موفقيت ارزش دارد.
– استعدادها و تواناييهاي كارمندان را دست كم نگيريد: هيچ گاه فكر نكنيد كه كارمندان چه از نظر فردي و چه از نظر شغلي و حرفه‌اي تا آنجا كه توانسته‌اند پيش رفته‌اند. هميشه، چنين فكر كنيد كه آنها حتي بهتر از اين هم مي‌توانند باشند آنان را تشويق كنيد و سپس براي موفقيت آنان، تمام تلاش خود را به كار ببنديد در چنين شرايطي، بندرت پيش مي‌آيد كه در اين كار موفق نشويد و اغلب حتي به طور خوش آيندي متعجب مي‌شويد.
– رشد شخصي و همه جانبه را در نظر بگيريد: كريس آرجر تأكيد مي‌كند كه وقتي كاركنان يك مهارت يا توانايي جديد را مي‌آموزند، اين يادگيري بايد به سرشت شخصيتي آنان آميخته شود وگرنه آن مهارت هيچ‌گاه اثر بخش نمي گردد و هميشه به عنوان منشأ ايجاد تنش و تشويق باقي مي‌ماند.
– انتظار شكست را هم داشته باشيد: در وجود تمام انسانها، يك تعادل پويا بين پيشرفت و پسرفت وجود دارد. ما بعضي وقت‌ها جلو مي‌رويم و بعضي وقت‌ها هم به عقب رانده مي‌شويم. براي نائل آمدن به برتري مديريتي، پيام روشن است: مدير بايد به مشابه يك زارع عمل كند نه يك مجسمه ساز (عطافر، آنالويي، 1384، صص 42-44).
انواع سازمانهاي پژوهشي
سازمانهاي پژوهشي را ميتوان براساس فلسفه وجودي و كاركرد آنها به سه دسته تقسيم كرد:
الف – سازمانهاي مأموريت‌گرا: سازمانهايي منسجم و هدفدار هستند. (مانند سازمانهاي پژوهشهاي دفاعي، صنعتي و رسانه‌اي) كه هم پژوهشهاي بنيادي انجام مي‌دهند و هم كاربردي
ب- سازمانهاي پژوهشي علمي: هدفشان ماهيت علمي دارد و غالباً پژوهشهاي بنيادي يا پايه انجام مي‌دهند.
ج- سازمانهاي پژوهشي دانشگاهي: معمولاً پژوهشهاي پايه، ولي در مقياس كوچك انجام مي‌دهند(كماجيان، ص 451).
شيوه‌هاي مديريت مراكز پژوهشي
در سازمان پژوهشي چندين شاخة علمي بايد به طور هماهنگ با يكديگر كار كنند تا مشاركتي بهينه، پديد آورند و اين مدير است كه عناصر مختلف را براي اين منظور گرد مي‌آورد. فعاليتهاي مديران يا رهبران را ميتوان به دو مقولة كلي تقسيم كرد: نخست ادارة گروه از طريق توجه به دقت به نيازهاي افراد و كسب اطمينان از اينكه برخوردهاي آنان با هم جدي نشود كه در اصطلاح مديريت “ملاحظه كار” تلقي مي‌شود. دوم توجه به كار اصلي، يعني تعريف كار، اينكه چگونه و چه وقت بايد انجام شود و مسائلي از اين دست كه مديريت “ساختارگرا” ناميده مي‌شود. بعضي از رهبران يا مديران فقط در يكي از اين دو زمينه ماهرند و برخي دو خصلت را همراه با هم دارند و مديران بزرگ كساني هستند كه اين دو ويژگي را در حد اعلاء از خود نشان مي‌دهند(كماجيان،ص457).
به طور خلاصه اگر چه رفتار و يا نفوذ مدير ممكن است، موثر واقع شود ولي اين امر در شرايط نسبتاً نادري به وقوع مي‌پيوندد و رفتار ملاحظه كارانه در محدودة گسترده‌اي از شرايط، كارايي دارد و اين نكته در مراكز پژوهش و توسعه بيش از محيطهاي صنعتي درست است، زيرا كاركنان بسيار باهوشند و تمايل بيشتري به استقلال دارند و بيشتر‌شان به تنهاي و بخوبي توانايي انجام كار را دارند و هنگامي كه كاركنان حرفه‌اي و متخصص‌اند بهتر است به جاي تأكيد بر ساختار، ملاحظه كاري در پيش گرفته شود، با اين وجود، همين كاركنان نيز به ميزاني معين، به راهنمايي مديريت نياز دارند(كماجيان ،ص458).
مديريت شيوه‌هاي گوناگوني دارد كه عبارتند از:
1- شيوة دستوري (كه فقط مدير فكر مي‌كند و تصميم مي‌گيرد). 2- شيوة مذاكره‌اي (كه اطلاعات لازم از طريق كارمندان به مدير داده مي‌شود ولي در نهايت او تصميم مي‌گيرد). 3- شيوة مشاوره‌اي (كه مدير اطلاعات و نيز پيشنهادها را مي‌گيرد و بر اساس آنها تصميم مي‌گيرد). 4- شيوة
