رهبری هزینه، مزیت رقابتی، سهم بازار

دانلود پایان نامه ارشد

پذيري،‌ تقليد پذيري ناقص و محدوديت‌هاي مورد انتظار در برابر رقيب (Cater, 2000). ادبياتي كه منابع مزيت رقابتي را مورد بحث قرار مي‌دهد معمولاً منابع يك شركت را به متغيرهاي فيزيكي، مالي، انساني و سازماني طبقه‌بندي مي‌كند. (Barney, 1996). نويسندگان ديگري كه ترجيح مي‌دهند از يك طبقه‌بندي متفاوت استفاده كنند همچنين منابع يك شركت را به صورت عوامل ملموس يا عوامل ناملموس طبقه‌بندي مي‌كنند (Michalisin et al, 1997). همه منابع مهم هستند،‌ اما ادبيات، منابع انساني و سازماني (يعني ناملموس) را تا حدي مرتبط‌تر در ايجاد مزيت رقابتي يك شركت در نظر مي گيرد. (Zupan, 1996). منابع يا عوامل ناملموس مزيت رقابتي در حوزه بحث سرمايه فكري قرار مي‌گيرند.
مكتب مبتني بر قابليت: طرفداران مكتب مبتني بر قابليت ادعا مي‌كنند كه مزيت رقابتي يك شركت ناشي از قابليت‌ها/ شايستگي‌هايش است (Collis, 1991). نويسندگان مختلف از نظريات مختلفي براي توصيف منابع مزيت رقابتي مبتني بر قابليت استفاده مي‌كنند. معروف‌ترين نظريات موجود در ادبيات علمي مربوطه عبارتند از: مهارتهاي محوري (Tampoe, 1994)؛ قابليت‌هاي سازماني (Collis, 1994)؛ سرمايه سازماني (Prescott and Visscher, 1980)؛ قابليت‌هاي پويا (Eisenhardt and Martin, 2000)؛ و شايستگي‌هاي محوري (Leonaed-Barton, 1982). شركت‌هائي كه در جستجوي ايجاد مزيت رقابتي‌شان بر مبناي قابليت‌ها هستند بايستي بر فرآيندهاي كسب و كار كليدي، تغيير فرآيندهاي كليديشان به صورت قابليت‌هاي استراتژيك و سرمايه‌گذاري‌هاي استراتژيك در حمايت از اين قابليت‌ها تمركز كنند. قابليت‌هايي كه براساس آنها مزاياي رقابتي مي‌‌توانند ايجاد شوند بايد در سراسر شركت توسعه يابند، بنابراين حامي هر نوع استراتژي مبتني بر قابليت بايد مدير ارشد اجرايي باشد (Stalk et al, 1992). در ادبيات، قابليت‌ها عمدتاً به صورت متغيرهاي مديريتي، مبتني بر داده، پردازشي و مبتني بر ستاده طبقه‌بندي مي‌شوند (Lado et al, 1992). به طور واضح، قابليت‌ها مزيت رقابتي ايجاد نمي‌كنند اگر آنها به آساني (تقليدپذير) توسط رقبا محقق شوند. بنابراين، منابع بالقوه مزيت رقابتي عبارتند از آن قابليت‌هايي كه دستيابي به آنها دشوار است؛ بدين معني كه آنها بايد پيچيده (Bartmess and cerny, 1993)،‌ پراكنده در سراسر شركت و مبتني بر همكاري بسياري از افراد يا تيم‌هاي كاري در درون شركت باشند (King, Fowler & Zeithaml, 2001).
علاوه بر مطالعاتي كه بر تأثير دانش بر رقابتي شدن و عملكرد يك شركت تمركز دارند، مطالعاتي كه مديريت دانش را مورد بحث قرار مي‌دهند مي‌توانند همچنين در ادبيات يافت شوند. اين مطالعات مي‌توانند به سه گروه تقسيم شوند. تأ‌كير اولين گروه نويسندگان تمركز بر اهميت مديريت دانش براي بهبود فرآيند و تكنولوژي است (Demarest, 1997). گروه ديگر مقالات منتشر شده پيشي مي‌گيرند از اين عقيده كه مديريت دانش براي بهبو د فرآيندها و تكنولوژي يك شركت مورد نياز است و مديريت دانش را با بهبود عملكرد مالي يك شركت، بويژه بهبود سودآوري (Cappel & Boone, 1995) ، بهره‌وري (Dyer & Nobeoka, 2000) ؛ ارزش افزوده هريك از كاركنان (Cater & Alfirevic, 2003)؛ و جريانات نقدي پيوند مي‌دهد (Demarest, 1997). سرانجام، در گروه سوم نويسندگاني وجود دارند كه باور دارند كه مزاياي سيستم‌هاي موفق مديريت دانش تنها به بهبود عملكرد مالي يك شركت كمك نمي‌كنند بلكه همچنين در ايجاد و تقويت مزيت رقابتي يك شركت (Subramaniam & venkatraman, 1998) كه به آساني نمي‌توانند تقليد شوند كمك مي‌كنند.
2-2-6- استراتژي‌هاي محوري رقابتي: از ديدگاه پورتر
از ديدگاه پورتر (1985)،‌ همانطور كه در شكل زیر مشاهده مي‌شود، دو نوع اساسي مزيت رقابتي، كه يك شركت مي‌تواند داشته باشد، عبارتند از: قيمت پايين و تمايز. اين دو مزيت با «قلمرو» عمليات يك شركت براي ايجاد «سه استراتژي محوري براي تحقق عملكرد عالي در يك صنعت: رهبري هزينه، تمايز و تمركز» تركيب مي‌شوند.
مزيت رقابتي

تمايز
هزينه كم

1) رهبري هزينه
2) تمايز
هدف وسيع
1) تمركز هزينه
3) تمركز تمايز
قلمرو رقابتي
هدف محدود
شكل 2 ـ 5: استراتژي‌هاي محوری پورتر (Porter, 1985)
2-2-6-1- رهبري هزينه76
رهبري هزينه شايد واضح‌ترين سه استراتژي محوري باشد. در اين استراتژي يك شركت تصميم مي‌گيرد در صنعت خودش يك توليد‌كننده كم‌هزينه باشد. در اين حالت، شركت داراي يك قلمرو گسترده است و در بسياري از بخش‌هاي صنعت عمل مي‌كند، و ممكن است حتي در صنايع مرتبط عمل كند ـ قلمرو شركت اغلب براي مزيت هزينه‌اش مهم است. منابع مزيت هزينه متنوع هستند و به ساختار صنعت بستگي دارند. آنها ممكن است شامل صرفه‌جويي‌هاي حاصل از مقياس، تكنولوژي اختصاصي، دسترسي ويژه به مواد اوليه و ساير عوامل شوند.
اگر يك شركت بتواند رهبري هزينه پايدار به دست آورد، آن به يك شركت با عملكرد متوسط به بالا در صنعت‌اش تبديل خواهد شد. يك رهبر هزينه نمي‌تواند مباني تمايز را ناديده بگيرد. اگر محصول‌اش توسط خريداران قابل مقايسه و پذيرش نباشد، يك رهبر هزينه تحت فشار خواهد بود كه قيمت‌هاي پايين‌تر از رقبايش را پيشنهاد دهد تا اينكه محصولات‌اش را بتواند بفروشد.
يك رهبر هزينه بايد همچنين برابري و قرابت در مباني تمايز نسبت به رقبايش به دست آورد تا اينكه يك شركت با عملكرد متوسط به بالا شود. برابري در مباني تمايز به رهبر هزينه اجازه مي‌دهد تا مزيت‌اش را به سودهاي بالاتر از رقبايش تبديل كند. قرابت در تمايز بدين معني است كه كاهش قيمت براي تحقق يك سهم بازار قابل پذيرش ضروري است.
منطق استراتژيك رهبري هزينه معمولاً مستلزم اين است كه يك شركت رهبر هزينه بشود، نه يكي از چند شركتي كه با يكديگر بر سر اين موقعيت رقابت مي‌كنند. بسياري از شركت ها در نتيجه ناتواني براي تشخيص اين مهم، دچار اشتباهات استراتژيك جدي شده‌اند. وقتي بيش از يك رهبر هزينه بلندپرواز وجود دارد، رقابت در ميان آنها معمولاً شديد است، چرا كه هر واحد از سهم بازار حياتي در نظر گرفته مي‌شود.
2-2-6-2- تمايز
دومين استراتژي محوري، تمايز است. يك شركت براساس استراتژي تمايز، سعي مي‌كند كه در تمامي ابعادي كه براي خريداران با ارزش هستند، در صنعت‌اش منحصر به فرد شود. اين شركت يك يا چند ويژگي كه از ديدگاه بسياري از خريداران در يك صنعت مهم هستند و موقعيت‌هاي منحصر به فردي كه آن نيازها را تأمين مي‌كنند، انتخاب مي‌كند. آن شركت به خاطر منحصر به فرد بودنش با يك قيمت بهينه پاداش دريافت مي‌كند.
معاني تمايز براي هر صنعت ويژه هستند. تمايز مي‌تواند بر محصول، سيستم تحويل، رويكرد بازاريابي، و بسياري از عوامل ديگر مبتني باشد. براي مثال در صنعت تجهيزات راه و ساختمان، تمايز تراكتور كاترپيلار بر بادوام بودن محصول، خدمات، قابليت دسترسي به قطعات يدكي و يك شبكه فروش برتر مبتني است. شركتي مي‌تواند تمايز پايدار به دست آورد و در صنعتش يك شركت با عملكرد بالاي متوسط شود، كه قيمت‌هايش بيشتر از هزينه‌هايي باشند كه براي منحصر به فرد شدن متحمل مي‌شود. بنابراين يك شركت متمايز نمي‌تواند موقعيت هزينه‌اش را ناديده بگيرد. به دليل اينكه قيمت‌هاي بالاترش از طريق موقعيت هزينه پايين چشمگير خنثي خواهند شد. بنابراين يك شركت متمايز درصدد برمي‌آيد از طريق كاهش هزينه در همه حوزه‌هايي كه بر تمايز تأثيري ندارند، برابري يا قرابت قيمت نسبت به رقبايش داشته باشد.
منطق استراتژي تمايز مستلزم اين است كه يك شركت ويژگي‌هايي را انتخاب کند که از طریق آنها خودش را از رقبایش متمایز کند. یک شرکت اگر انتظار دریافت یک قیمت بهینه را دارد باید واقعاً منحصر به فرد باشد. با این وجود، در مقابل با رهبری هزینه،‌ می‌تواند بیش از یک استراتژی تمایز موفق در یک صنعت وجود داشته باشند، اگر یک تعداد ویژگی‌هایی که بسیار با ارزش برای خریداران هستند، وجود داشته باشند.
2-2-6-3- تمرکز
استراتژی محوری سوم، تمرکز است. این استراتژی بسیار متفاوت از سایر استراتژی‌های محوری است چونکه آن بر انتخاب یک قلمرو رقابتی محدود در درون یک صنعت متکی است. شرکت دارای این استراتژی یک بخش یا یک گروه از بخش‌ها را در صنعت انتخاب می‌کند و استراتژی‌اش برای بخش‌های هدف، شرکت در جستجوی دستیابی به یک مزیت رقابتی در این بخش‌ها می‌شود، اگر چه حتی آن دارای یک مزیت رقابتی فراگیر نداشته باشد. استراتژی تمرکز دارای دو شکل متفاوت است: در تمرکز هزینه یک شرکت در جستجوی یک مزیت هزینه در بخش هدف‌اش بر می‌آید، در حالیکه در تمرکز تمایز یک شرکت در جستجوی تمایز در بخش هدف‌اش می‌شود. تمرکز هزینه از تفاوت‌ها در رفتار هزینه در برخی از بخش‌ها بهره‌برداری می‌کند، در حالیکه تمرکز تمایز از نیازهای خاص خریداران در بخش‌هائی معین بهره‌برداری می‌کند. بنابراین یک شرکت دارای استراتژی تمرکز می‌تواند مزیت رقابتی از طریق تمرکز خودش بر روی بخش‌ها به طور خاص به دست آورد.
هامرمیل‌پی پر، یک مثال خوب از یک شرکت دارای استراتژی تمرکز است که از تفاوت‌ها در فرآیند تولید، که به بهترین وجه به بخش‌های متفاوت خدمت می‌رساند، بهره‌برداری کرده است. این شرکت به طور روزافزونی به سوی مقالات تخصصی با کیفیت بالا و حجم پایین حرکت کرده است.
اگر یک شرکت بتواند رهبری هزینه پایدار (تمرکز هزینه) یا تمایز (تمرکز تمایز) در بخش هدف‌اش به دست آورد، یک شرکت دارای تمرکز با عملکرد بالای متوسط در صنعت‌اش خواهد بود (مهری، 1383).
2-2-7- تعقیب بیش از یک استراتژی محوری
با ترکیب نوع مزیت رقابتی که شرکت جستجو می‌کند و قلمرو هدف استراتژیک‌اش، هر استراتژی محوری یک رویکرد کاملاً متفاوت برای ایجاد و تداو مزیت رقابتی است. معمولاً یک شرکت باید از میان آنها یکی را انتخاب کند، یا اینکه در حد وسط قرار گیرد. مزایای بهینه‌سازی استراتژی شرکت برای یک بخش هدف ویژه (تمرکز) نمی‌تواند کسب شوند، اگر یک شرکت به طور همزمان به دامنه وسیعی از بخش ها خدمت ارائه کند (رهبری هزینه یا تمایز).
تحقق رهبری هزینه و تمایز معمولاً ناسازگار است، به دلیل اینکه تمایز معمولاً گران است. برای منحصر به فرد شدن و رهبری کردن یک قیمت زیاد، یک شرکت متمایز باید با تعمق هزینه‌هایش را افزایش دهد، مثل کاترپیلار. در مقابل، رهبری هزینه اغلب مستلزم این است که یک شرکت از تمایز از طریق استاندار کردن محصول، کاهش هزینه‌های سرباز بازاریابی‌اش و نظایر آن صرف‌نظر کند.
البته، کاهش هزینه‌ همیشه شامل قربانی کردن تمایز نیست. بسیاری از شرکت‌ها روش‌هایی را برای کاهش هزینه شناسائی کرده‌اند که نه‌تنها به تمایزشان صدمه نمی‌زنند، بلکه واقعاً آن را، از طریق استفاده از رویه‌هایی که هم کارآتر و هم مؤثرتر هستند یا با به کارگیری یک تکنولوژی متفاوت، افزایش می‌دهند. گاهی اوقات صرفه‌جویی‌های اساسی هزینه می‌تواند با هیچ‌ تأثیری بر تمایز محقق شود، اگر آن شرکت از قبل بر کاهش هزینه تمرکز نکرده باشد.
با این وجود، کاهش هزینه‌ همان تحقق مزیت هزینه نیست. به هنگام مواجه به رقبای توانا، که همچنین برای رهبری هزینه سعی دارند، یک شرکت در نهایت به جایی خواهد رسید که کاهش هزینه مستلزم این است که تمایز را قربانی کند. در اینجا است که استراتژی‌های محوری ناسازگار می‌شوند و یک شرکت باید دست به انتخاب یک گزینه بزند.
اگر یک شرکت بخواهد به طور همزمان رهبری هزینه و تمایز را به دست آورد، عواید حاصله بسیار خواهند بود ـ تمایز به قیمت‌های بیشتر منتج می‌شود، در عین حال که رهبری هزینه متضمن هزینه‌های پایین‌تر خواهد بود. کران کروک وسیل در صنعت فلزات یک مثال از شرکتی است که به طور همزمان هم مزیت هزینه و هم مزیت تمایز را در بخش‌هایش به دست آورده است (فرجی خورشیدی، 1383).
2-2-8- اشکال مزیت رقابتی
شرکت‌ها باید براساس تحویل ارزش برتر به مشتری رقابت کنند. آنها می‌توانند ارزش برتر را به به مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مشابه با قیمت نازل یا از طریق تمایز خودشان از رقباء پیشنهاد دهند. بنابراین، دو شکل اصلی مزیت

پایان نامه
Previous Entries مزیت رقابتی، ساختار صنعت، سرمایه ساختاری Next Entries مزیت رقابتی، هوشمندی رقابتی، کسب مزیت رقابتی