رابطه مبادله، عملکرد کارکنان، قابلیت اندازه گیری

دانلود پایان نامه ارشد

پاداش و رضایت بدرستی تعریف و رابطه میان آنها مشخص شود:

شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر
(سعادت ، 1385؛261)
تلاش: منظور از تلاش انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام آن کار می کند. باید دانست که تلاش و عملکرد یک معنی ندارد. در هر صورت تلاش به مفهومی که در این مدل از آن استفاده می گردد، بیشتر انگیزه را در بر می گیرد تا عملکرد را. میزان تلاشی که از کارمند دیده می شود تابع دو متغیر است: ارزش پاداش برای کارمند (خانه1) و احتمال دریافت پاداش در صورت تلاش (خانه2)
… عامل مؤثر دیگر در تلاش، برداشتی است که کارمند از رابطه میان تلاش و پاداش دارد. یعنی تا چه اندازه کارمند دریافت پاداش را محتمل می داند و تا چه اندازه احساس می کند که تلاش منتج به دریافت پاداش خواهد شد.
عملکرد: عملکرد نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد می گردد اما این دو را نمی توان با یکدیگر برابر دانست؛ میان این دو تفاوت فاحشی وجود دارد . اختلاف میان تلاش (یعنی آنچه که کارمند می کوشد تا حاصل آید) و عملکرد (یعنی آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگی به ترکیب دو متغیر دارد: خصوصیات و توانایی کارمند (خانه4) و تصوری که کارمند از نقش خود دارد (خانه5).
پس نتیجه گیری از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلی کارمند و ثانیاً به برداشت و تصور او از کار بستگی دارد.
پاداش: عملکرد منتهی به دریافت پاداش می شود (خانه های 7 الف و 7 ب) خطی که خانه 6 (عملکرد) را به خانه 7 ب (پاداش های بیرونی) متصل می کند، به این دلیل شکسته ترسیم شده است که دریافت پاداش های بیرونی قطعی نیست و بستگی به ارزیابی مثبت سرپرست از عملکرد کارمند و آمادگی و توانایی سازمان به اعطای پاداشی دارد که سرپرست توصیه نموده است.
رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت فرد بستگی به این دارد که آیا پاداشی که دریافت می نماید همان پاداشی است که او انتظار آن را داشته است یا خیر؟ بنابراین پاداشی که کارمند از سازمان دریافت می کند به تنهایی برای رضایت او کافی نیست و فقط در صورتی حاصل می شود که به فرد پاداش مورد نظرش داده شود. نتیجه اینکه اگر فرد بخاطر عملکردش پاداش مناسب و منصفانه ای دریافت نموده باشد اولاً این امر منجر به رضایت وی می شود و ثانیاً با بازخورد مثبتی که او از این تجربه موفق به دست می آورد احتمال تکرار و ادامه عملکردش در آینده افزایش می یابد. (سعادت، 1385؛259-262)
الگوی فوق برای مدیران، کاربردهای روشن و مشخصی دارد که می توانند بدان وسیله موجبات انگیزش
زیردستان را فراهم آورند. این روشها که بوسیله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زیر است:
1. تعیین میزان ارزشی که زیردست برای نوع پاداش قائل است. پاداشهایی موجب تحریک کارکنان می شوند که افراد آنها را مناسب بدانند. مدیران می توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرایط مختلف دریابند که به چه پاداشهایی ارزش می دهند و سپس درباره پاداشی که خواستار آن هستند پرسشهایی را مطرح کنند.
2. تعیین سطح عملکرد. مدیران باید مشخص کنند که خواستار چه سطحی از عملکرد یا رفتار هستند. بنابراین آنها می توانند به کارکنان و زیردستان خود بگویند که باید چه نوع عمل یا رفتاری داشته باشند تا به پاداش مشخصی برسند.
3. امکان پذیر بودن عملکرد مورد نظر. اگر زیردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است (هدف مورد نظر مدیریت و سازمان) به اندازه ای مشکل است که نمی توان به آن رسید، انگیزشی برای آن کار نخواهند داشت.
4. مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. برای ایجاد و حفظ انگیزش در کارکنان پاداش باید متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست یابند.
5. تجزیه و تحلیل عواملی که پاداش را خنثی می کنند.تعارض بین سیستم پاداش مدیر و سایر نیروهای مؤثر در کار احتمالا ایجاب کند که مدیر در دیدگاه خود، برای دادن پاداش تجدیدنظر کند. برای مثال، اگر گروه کارکنان و زیردستان طرفدار تولید اندک باشند، مدیر باید پاداش را برای سطحی از تولید تعیین نماید که اندکی بالاتر از میانگین یا سطح متوسط تولید باشد تا بتواند افراد را تشویق یا تحریک به تولید بیشتر بنماید.
6. حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش. پاداشهای کم ارزشتر و در سطح پائینتر موجب تحریکات اندک می شوند (موجبات انگیزش چندان زیادی برای افراد فراهم نمی کنند). (استونر و فریمن،1375؛948و950)
2-9-6- فرایند مبادله
سیستم پاداش سازمانی و سیستم ارزیابی عملکرد حلقه های اتصال اصلی در فرایند مبادله بین هر یک از کارکنان و سازمان می باشند. فرایند مبادله نیز همانند بیشتر موضوعات رفتار سازمانی پویاست. اگر هر یک از طرفین مبادله (فرد و سازمان) احساس کنند که مبادله دو طرفه نیست ممکن است سعی کنند تا به یک توافق دو جانبه برسند. در غیر این صورت رابطه مبادله قطع خواهد شد. هر دو طرف تا حدودی از رابطه مبادله کماکان (همچون سایر سازمانها) آگاهی دارند. از آنجایی که سیستم پاداش یک سازمان فقط یکی از طرفهای فرایند مبادله می باشد سازمان می تواند نسبت به آن اعمال کنترل کند. بنابراین سیستم باید به شکل مناسبی طراحی شده و به دقت مدیریت شود. (مورهد و گریفین،1374؛148)
2-10- مبانی اعطای پاداش
معیارهایی که معمولاً بر اساس و مبنای آنها به کارکنان پاداش پرداخت می شود، به این شرح است؛
2-10-1- عضویت در سازمان
اگر چه معمولا مدیران و مسؤولان سازمان سعی می کنند خود و دیگران را متقاعد سازند که مبنای اعطای پاداش به کارکنان شایستگی و عملکرد موثر آنهاست ولی حقیقت جز این است و در واقع عضویت افراد در سازمان، در تخصیص و اعطای پاداش همیشه عامل مهمتر از عملکرد آنها بوده است. معمولاً در هر سازمانی صرفاً بخاطر عضویت فرد در سازمان امتیازاتی برای او در نظر گرفته و اعطا می شود. افزایش پرداخت بخاطر تورم و بالارفتن هزینه زندگی، سهیم کردن کارکنان در سود بیمه و سایر مزایا و افزایش حقوق بخاطر حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات یا دارا بودن درجه دانشگاهی و تحصیلات عالیه همگی نمونه هایی از اعطای پاداش بر مبنای عضویت است.
اعطای پاداش بخاطر عضویت در سازمان از دو نظر حائز اهمیت است اولاً این امر درجذب و استخدام نیروهای توانا و شایسته موثر است و اگر پاداشها از نظر کسانی که داوطلب در سازمان هستند کافی نباشد سازمان به دشواری می تواند نیروهای متخصص وکاردانی که حیات و موفقیتش بستگی به وجود آنها دارد جذب و استخدام نماید. ثانیاً کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز مؤثر است. تحقیقات نشان می دهد هنگامی که کارکنان از پاداشهایی که بخاطرکار خود دریافت می کنند راضی باشند احتمال ترک سازمان کمتر از موقعی است که از این جهت رضایت وجود نداشته باشد. بنابراین سیستم پاداش در سازمان باید طوری طراحی شده باشد که کارکنان پرتوان و شایسته به نسبت سهم بیشتری که در پیشبرد اهداف سازمان دارند دریافتهای بیشتری داشته باشند. در چنین سیستمی باعث می شود که اعضای سازمان احساس کنند خدمات ارزنده آنها نادیده گرفته نمی شود. (سعادت،1385؛257-258)
2-10-2- حضور در سازمان
بدیهی است که تاخیر یا غیبت کارکنان خساراتی را متوجه سازمان می نماید. اگر کارمندی غایب باشد، کار او یا معطل می ماند یا اگر وظایف وی به کس دیگری سپرده شود که از همان تخصص و مهارت برخوردار نیست طبیعتاً به کیفیت کار صدمه وارد می شود. روشن است که از نظر سازمان هیج یک از این دو حالت یعنی متوقف شدن کار یا انجام آن با کیفیتی پایین تر مطلوب نخواهد بود. البته اگر کارمندی غیبت کند و کسان دیگری در سازمان بتوانند بلافاصله جای او را بگیرند معلوم می شود که در سازمان نیروهای اضافی وجود دارد. از آنجا که میان غیبت و رضایت از شغل رابطه معکوس وجود دارد سیستم پاداش باید طوری طراحی شود که در کاهش غیبت کارکنان موثر باشد. یعنی تدابیری پیش بینی شود که سیستم پاداش اولاً عامل مهمی در رضایت اعضای سازمان گردد و ثانیاً در این سیستم کارکنانی که به طور منظم در سازمان حضور دارند تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند. (همان؛258)
2-10-3- عملکرد
دریافت پاداش از سازمان بخاطر کار و فعالیت یکی از منطقی ترین اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود و در هر جامعه ای نیز مورد قبول است. شاید مهمترین نقشی که یک سیستم پاداش می تواند در سازمان ایفا کند تأثیر بالقوه ای است که انتظار دریافت پاداش در عملکرد کارکنان می گذارد. چنانچه کارکنان سازمانی عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر منجر به دریافت می شود امید به دریافت پاداش نقش مثبت در عملکرد بهتر و مؤثرتر آنها خواهد گذاشت. (همان؛258)
بنابراین پاداشهایی که فرد از سازمان دریافت می کند باید مربوط به عملکرد باشد. (آر.جی.کین ،1376؛174)
2-10-4- ارشدیت
دراکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری، تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش، سنتی دیرینه و متداول است. در مقایسه با سایر معیارها بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای پاداش، سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است. زیرا ممکن است نتوان به آسانی کیفیت کار کارکنان را تعیین کرد و با قاطعیت عملکرد یکی را بهتر از دیگری دانست در حالی که سابقه کار را براحتی می توان تعیین نمود. (سعادت،1385؛262)
2-10-5- تخصص
پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نیز تعیین نمود. برای اشخاص که تحصیلات و معلومات عالیه دارند یا در زمینه خاصی از مهارت و استعداد زیادی برخوردارند معمولاً پاداش متناسب با وضعیت ویژه آنها تعیین می گردد. برای مثال مشروط کردن ارتقا به دارا بودن درجه تحصیلی دانشگاهی نمونه ای از شرط تخصص برای دریافت پاداش است. (همان؛262)
2-10-6- دشواری کار
پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری برای پاداش است که بر اساس آن تعیین می گردد. معمولاً هر فرد با توان عادی می تواند کارهای ساده و تکراری را به سرعت و براحتی یادگرفته انجام دهد و متصدیان این مشاغل معمولاً مزد و اجرت معمول و متعارف را دریافت می دارند، در مقابل معمولاً برای کارهای پیچیده و مشکل که انجام آن دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گیرد اضافه پرداخت و فوق العاده های خاص پیش بینی می گردد. (همان؛262)
2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری
در برخی از مشاغل جزئیات کار کاملاً تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص می شود، در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز چندانی به تفکر، چاره اندیشی، قضاوت و تصمیم گیری متصدیان آنها ندارد. در مقابل مشاغلی وجود دارد که دارای چارچوب یا ماهیت مشخصی نبوده و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها وجود ندارد. در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز به تعقل و تفکر، ابتکار، خلاقیت، قضاوت و تصمیم گیری شاغل را دارد. او باید به اتکا به فکر و ذهن خویش مسائل را حل کند. بدیهی است که در حالت اول کار راحت تر و احتمال خطر و اشتباه کمتر و درحالت دوم کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر است. بنابراین هرچه انجام کار نیاز به تصمیم گیری و ابتکار عمل شاغل داشته باشد به همان نسبت باید پرداختهای سازمان به او بیشتر باشد. (همان؛263)
2-11- سیستمهای پاداش
سیستمهای پاداش از جمله ابزارهای مهمی است که مدیران می توانند با استفاده از آن انگیزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدایت کنند. سیستم پاداش27 از تمامی عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآیندها، قوانین و مقررات و فعالیتهای تصمیم گیری – که در تخصیص پرداختهای جبرانی و مزایایی که در قبال تشریک مساعی کارکنان به آنان پرداخت می شود و مؤثر می باشند – تشکیل شده است. (مورهد و گریفین، 1374؛148)
طبق آمار موجود برای اینکه یک سیستم پاداش بعد از ایجاد و اجرا کماکان موثر باقی بماند به سه عامل دیگر نیز باید توجه کرد. این سه عامل عبارتند از: درجه محرمانه بودن پرداخت، مشارکت و قابلیت انعطاف
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت
سیاست اطلاعات آشکار در پرداخت، یعنی اینکه حقوق کارکنان دقیقا همان مقداری است که همگان از آن اطلاع دارند. به عنوان مثال دولت حقوق کارکنان خود را آشکار و در

پایان نامه
Previous Entries ارزیابی عملکرد، رتبه بندی، نیروی انسانی Next Entries استراتژی ها، مدیریت عملکرد، مدیریت منابع انسانی