دانلود پایان نامه درمورد کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی، عوامل حیاتی موفقیت

دانلود پایان نامه ارشد

است.

10-3 تشریح مدل تحقیق
1-10-3ماموریت
ماموریت سازمان همان فلسفه وجودی سازمان است که بیان می کند سازمان چگونه می خواهد رقابت نموده و برای مشتریان خود ارزش خلق کند. در تدوین بیانیه ماموریت بایستی به پنج سوال زیر پاسخ داد . (عابدی وهمکاران1387)
1-چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می دهد ، و در واقع سازمان چه نیازی از جامعه را با تامین این محصولات برآورده می سازد)
2-چه کسی؟ (مشتریان سازمان چه کسانی هستند)
3-کجا؟ (حیطه ی رقابتی کجاست)
4-چرا؟(هدف بهینه سازمان کدام است)
5-چگونه؟ (ویژگی منحصر به فرد و مزیت رقابتی سازمان در راه رسیدن به اهداف چیست )
2-10-3چشم انداز
چشم انداز آرزوهای آتی سازمان در شرایط کنونی است.
چشم‌انداز یا دورنما باید خصوصیات زیر را داشته باشد :(رضایی قهرمان وسید حسینی:48)
آینده‏ای بهتر را به تصویر بکشد و چشم‏انداز آینده مطلوب را نشان دهد.
پسندیده و مطلوب باشد.
هدایت‏کننده و جهت‏دهنده باشد
واضح و قابل فهم باشد.
حتی‏الامکان تغییرات آینده را پاسخگویی نماید.
دستیابی به ارزش‏های مشترک را سهولت بخشد.
پیامدهای مثبت را بیان دارد.
ایجاد هیجان، انگیزه و تحرک نماید.
ارزشها 3-10-3
ارزش‌های سازمانی زیربناهای فرهنگ سازمانی می‏باشند. یعنی چیزی که شرط بقا و رشد سازمان است و به عبارت دیگر اصول و راهنمای سازمان‌ها بوده و بعنوان رهنمودهایی جهت تصمیم‏گیری‌ها و رفتار در سازمان مورد توجه قرار می‏گیرند بسیاری از محققین بر این باورند که آنچه سازمان را پایدار نگه می‌دارد و بقای سازمان را تضمین می‌کند، ارزش‌های اصولی سازمان است، نه صرفاً سودآوری و رشد اقتصادی. در تدوین یک بیانیه ارزش، پنج ویژگی باید رعایت شود که عبارتند از
شفاف و قابل رویت باشد. : (رضایی قهرمان وسید حسینی:48).
در سازمان قابل رویت باشد (رفتار مجموعه سازمان نشان‏دهنده اعتقاد به ارزش در سازمان باشد .
    مبنای رشد افراد در سازمان باشد. .
با اهداف سازمانی مرتبط و هم‏راستا باشد. .
ارزش‏ها باید هم‏سو و هم‏افزا باشند.
4-10-3 شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی و تشکیل ماتریس نقاط قوت،ضعف،فرصتهاوتهدیدات
شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تاثیر می‏گذارد از نظر نحوه تاثیرگذاری به دو دسته تقسیم می‏شوند
( دسته اول: آنهایی که به طور مستقیم و از درون سازمان تاثیر دارند. (در درون  شرکت و تحت کنترل سازمان هستند    دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می‏گذارند. (خارج از کنترل شرکت ولی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند.)
بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می‏باشند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، و به صورت مستقیم یا غیرمستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می‏گذارند. شناسایی و تحلیل هر یک از عوامل فوق منجر به تهیه فهرست فرصت‌ها، تهدیدات (خارجی) و قوت ها و ضعف‌های (داخلی) می شود. (پاپالکساندریس 2005)
SWOT
گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل این ماتریس که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد.(ویچر وچاو2007 )
نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان.
تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند.
5-10-3 تعیین شاخصهای کلیدی عملکرد
شاخص‌ هاي عملكرد كليدي، معيارهاي اندازه‌گيري مالي و غير مالي هستند كه به منظور تعيين كيفيت اهداف و انعكاس  عملكرد استراتژيك  يك سازمان بكار برده مي شوند . اين شاخص ها به منظور ارزيابي موقعيت كنوني شركت و تعيين راه كارهاي مناسب براي  هوشمند كردن كسب و كار استفاده مي‌شوند. فعاليت مراقبت و بازبيني شاخص‌هاي عملكرد كليدي در طول زمان به عنوان يك موضوع شناخته شده در مراقبت از فعاليت كسب و كار شركت ها مطرح مي باشد . شاخص‌هاي عملكرد كليدي  اغلب به عنوان يك “ارزش‌” استفاده مي شوند و  براي اندازه‌گيري فعاليت‌هايي از قبيل ميزان سودمندي  نقش رهبري در توسعه سازمان ، اشتغال، خدمات و رضايت ، با  مشكل مواجه مي باشند. (مهدی انصاریان و فائزه هاشمی 1389)
شناخت عوامل حیاتی موفقیت 6-10-3
عوامل حیاتی موفقیت پیامدهایی را که با سلامت و حیات سازمان مرتبط است شناسایی و تعیین می کند.
وظایف کلیدی در شناسایی عوامل حیاطی موفقیت سازمان :
گام 1 :رایزنی و مشورت در مورد اسناد برنامه ریزی استراتژیک.
گام2 :تعیین سلسله مراتبی از عوامل موفقیت حیاطی سازمان.
گام3 :برگزاری یک کاگاه به منظور بازبینی عوامل موفقیت حیاطی.
گام4:نهایی نمودن عوامل حیاتی موفقیت بعد از مشورت با ذینفعان و کارکنان سازمان.
گام5 :تشریح عوامل کلیدی موفقیت برای کارکنان.
در نهایت کارکنان و مدیریت خواهند فهمید که عوامل موفقیت حیاطی چیستند و بنابر این ایشان قادرند تمرکز خودشان را در پایش ارزیابی عملکرد در این حوزه قرار دهند.
7-10-3 روش دلفی70
روشی پذیرفته شده برای جمعآوری اطلاعات از پاسخ دهندگان در حوزه تخصص آنها میباشد. این روش به عنوان یک فرایند ارتباط جمعی طراحی شده است که هدف آن رسیدن به یک همگرایی در نظرات بر روی یک مسئله واقعی است.
مهمترین نکته در فرآیند این روش، درک هدفهای بکارگیری روش دلفی از طرف شرکت کنندگان است. در صورت عدم درک صحیح، با پاسخهایی نامرتبط از سوی شرکت کنندگان مواجه خواهیم بود. پاسخ دهندگان باید از معلومات کافی در حوزه مربوطه برخوردار بوده و با ادبیات موضوعی مقوله مورد بحث آشنایی داشته باشند. ولی در عین حال شاید لزوماً به تخصص بسیار بسیار بالا در زمینه مورد نظر نیازی نباشد.
بر خلاف روشهای تحقیق پیمایشی، اعتبار روش دلفی نه به تعداد شرکت کنندگان در تحقیق که به اعتبار علمی متخصصان شرکت کننده در پژوهش بستگی دارد. شرکت کنندگان در تحقیق دلفی از 5 تا 20 نفر را شامل میشوند. حداقل تعداد شرکت کنندگان بستگی به چگونگی طراحی روش تحقیق دارد.
فرایندهای روش دلفی :
• در اولین مرحله، فرآیند دلفی بطور سنتی با یک پرسشنامه باز شروع میشود. پرسشنامه باز به عنوان اساس درخواست اطلاعات خاص درباره محدوده موضوعات دلفی عمل میکند. پس از دریافت پاسخها، لازم است که اطلاعات جمعآوری شده به یک پرسشنامه سازمان یافته تبدیل شوند.
• در مرحله دوم، هر شرکت کننده در فرآیند دلفی پرسشنامه دوم را دریافت میکند و آیتمهای خلاصه شده توسط محققان که بر مبنای اطلاعات بدست آمده از مرحله اول است را مطالعه میکند. به عنوان یک نتیجه از مرحله دوم، محدودههای مخالف و موافق شناسایی میشوند.
• در مرحله سوم و اغلب پایانی، فهرست آیتمهای باقیمانده، رتبهبندی آنها، آراء اقلیت و آیتمهای به اجماع رسیده بین کارشناسان توزیع میشود. این مرحله فرصت نهایی به کارشناسان میدهد تا قضاوتهایشان را توضیح دهند.
نقشه استراتژیک 71 8-10-3
نقشه استراتژی به عنوان یک ابزار کمکی مهم در اختیار مدیریت قرار داشته است.نقشه استراتژیک مولفه کلیدی کارت امتیازی متوازن است.این نقشه گرافیکی بیان کننده چگونگی ایجاد ارزش های مورد انتظار مشتری،کارکنان و ذینفعان توسط سازمان خواهد بود.
نقشه استراتژی با ایجاد رابطه علت و معلول بین اهداف استراتژیک، سعی در دستیابی به منظرهای کارت امتیازی متوازن دارد.
نقشه استراتژی با انطباق بر استراتژی های سازمان ،نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود سازمان ،عملکرد فرایندهای داخلی را که بیشترین تاثیر را در ارائه ارزش پیشنهادی بهد مشتریان و جامعه دارند تقویت می نماید. (کاپلان و نورتون)
9-10-3 کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تشریح سازمان از چهار جنبه مختلف است که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. کارت امتیازی متوازن برای مدیران ابزار هدایت سازمان به منظور موفقیت در رقابت آینده را فراهم میسازد. کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه گیری عملکرد است؛ بلکه یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی، توانمندی ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلند مدت راهبردی را هدایت کند. هدف اصلی کارت امتیازی متوازن بکارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص های کلیدی موفقیت در چهار منظر چارچوب کارت امتیازی متوازن انجام میشود. (عبدالرضا بیگی نیا،1389: 3)

10-10-3 عناصر اطلاعاتی فرم مدل هوشین کانری به شرح زیر می باشد:

رديف
عنوان
شرح

1
هدف استراتژيك
هدف استراتژيك، اهدافی هستند که از آنها به عنوان اهداف استراتژیک حوزه صادرات سازمان یا اهداف هوشن نام برده شده است.
2
نام مالك هدف
نام فردي از رده معاونين يا مديران شركت مي باشد كه مسئوليت تحقق هدف را بر عهده داشته و بايد بستر لازم جهت اندازه گيري، پايش و تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط را فراهم آورد.(هنگام معرفي مالك هدف مي بايست دقيقاً به نام فرد اشاره گردد و از ذكر پست سازماني يا نام واحد خودداري شود.)
3
شاخص كليدي
معياري است كه ميزان دستيابي به اهداف استراتژيك را مورد سنجش قرار مي دهد و بايد توسط مالك شاخص پايش گردد. در اين قسمت مي بايست شاخصهاي كليدي مرتبط با اهداف استراتژيك واحد عنوان شده و مطابق دستورالعمل تهيه شناسنامه شاخص براي شاخص هاي تعريف شده، شناسنامه تدوين گردد.
4
واحد سنجش
مقياسي است كه شاخص با آن سنجيده مي شود.
5
نام مالك شاخص
نام فردي كه مسئوليت اندازه گيري، پايش و تجزيه و تحليل داده هاي مربوط به شاخص را بر عهده دارد. (هنگام معرفي مالك شاخص مي بايست دقيقا به نام فرد اشاره گردد و از ذكر پست سازماني يا نام واحد خودداري شود.)
6
عملكرد سال جاري
در اين قسمت مي بايست آخرين وضعيت عملكرد شاخص لحاظ گردد.
7
هدف سال آتي
در اين ستون شاخص كليدي به صورت فصلي هدفگذاري مي گردد. هدف گذاري فصلي به صورت تجمعي صورت مي پذيرد.
8
پروژه/اقدام كليدي
در اين ستون، لازم است كه واحدهاي سازمان عناوين اقدامات يا پروژه هاي اثرگذار بر هدف استراتژيك درج شده را ذكر مي نمايند.
9
نام مسئول
در اين قسمت نام مسئول پروژه/ اقدام كليدي عنوان مي گردد. (هنگام معرفي مسئول مي بايست دقيقا به نام فرد اشاره گردد و از ذكر پست سازماني يا نام واحد خودداري شود.)
10
هدف سال آتي
در اين ستون ميزان پيشرفت پروژه/ اقدامات توسط واحدها به صورت فصلي هدف گذراي مي گردد. در اين بخش نيز هدف گذاري فصلي بايد به صورت تجمعي صورت گيرد.
11
زمان شروع
تاريخ آغاز پروژه/اقدام كليدي واحدهاي سازمان در اين قسمت منظور مي گردد.
12
زمان پايان
تاريخ اتمام پروژه/اقدام كليدي واحدهاي سازمان در اين قسمت درج مي

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه درمورد پرسش نامه، کارت امتیازی متوازن، هوشین کانری Next Entries دانلود پایان نامه درمورد اهداف استراتژیک، سابقه خدمت، کارت امتیازی متوازن