دانلود پایان نامه درمورد هوشین کانری، کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

پیشنهاد شده آن سطح به نیازها پاسخ میدهد، درگیر است. جاری سازی سیاست اطمینان میدهد که هر شخصی در شرکت از چشم انداز جامع، اهداف کمی و روشهای تحقق آنها آگاه شده است. (علیرضا قاسمی جاوید، 1383: 93)
در شرکتهایی که از هوشین کانری برای نظام برنامه ریزی خود استفاده میکنند، هر کسی از چشم انداز مدیریت عالی آگاه است، بخشها بر علیه یکدیگر عمل نمی کنند، پروژه ها به نتایج خوب و موفقیت آمیز ختم و کسب و کار به عنوان مجموعه از فرایندهای هماهنگ دیده میشوند.(علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 92)
هوشین کانری در دو سطح عمل میکند: سطح اول بنا به گفته دکتر ژوزف ژوران ” مدیریت پیشگام” یا “برنامه ریزان راهبرد” است و سطح دوم مدیریت روزمره کارهای جاری با امور اساسی مربوط به عملیات هوشین کانری کاربرد چهار مرحله دمینگ22، یعنی برنامه، اجرا، کنترل و فعالیت در مدیریت است.(یوجی آکائو ،1377: 2)
ابتدا باید برنامه23 مرتبط با اهداف مورد نظر را مشخص کرد. سپس برنامه مربوطه را به اجرا24 گذاشته و بعد از بررسی این گامها در مقایسه با آنچه باید باشد25، نتایج را در تصمیم گیریهای آتی لحاظ کرد.26(علی یونسیان، 1388: 60)
چرخه ای از مراحل کنترل چرخه دمینگ، بخش بدیهی سیستمهای برنامه ریزی مدیریت است. ابزاریست که بوسیله آن طرح هدف و روشها، انجام و اجرای طرحها، بررسی نتایج، و تعمیم نتایج در طرح سال آینده موسسه امکانپذیر میشود. خط مشی گذاری از چرخه دمینگ، برای شناسایی اقلام و اجزای بحرانی در مسیر اجرای خط مشی و بهبود استفاده میکند. (آکائو یوجی، 1377: 87)

مراحل زیر اجرا میشود:
1- هدفها و روشها را تنظیم کنید. (طرح)
2- روشها را بکار ببندید و مسائل حاد را حل کنید. (اجرا)
3- عملکرد را ارزیابی کنید و نتایج بدست آمده (پیشرفت) را با هدفها مقابله کنید. (کنترل)
4- نتایج را در کنترلهای روزانه استاندارد و تثبیت کنید یا آنها را به طرحهای بهبود مستمر انتقال دهید. (اقلام) (آکائو یوجی، 1377: 87)
بر اساس فرض و اعتقاد هوشین، افرادی که به نحوی در اجرای یک طرح مسئولیتی دارند، باید بر مرحله طرح ریزی آن نیز نظارت داشته باشند. طبق این نظریه، هر طرحی که بر مبنای مشورت و تبادل نظر گروهی تهیه شود، بهتر و قویتر خواهد بود. (آکائو یوجی ،1377: 3)
سیستم مدیریت هوشین ، یک سیستم برای مدیریت فرآیندهای سازمانی در راستای تحقق اهداف کلان شرکت (که پایداری آن از طریق بهبود مستمر سازمانی حاصل میشود) و پیوند آنها با یکدیگر برای بهبود عملکرد، از طریق تدارک مطلوب و بهینه سازی منابع(نیروی انسانی، مواد و کالا، پول) از لحاظ کیفیت، مقدار، هزینه و زمان است. این سیستم بر اهداف و برنامه های یکپارچه منبعث از خط مشی ها و استراتژی سازمان در قالب بلند مدت (3-10 سال)، میان مدت(3-5 سال) و سالانه مبتنی است.(آکائو یوجی،1377)
هوشین کانری یک چارچوب سازمانی برای مدیریت استراتزیک است که چهار فعالیت اصلی را در بر میگیرد ( ویچر و باتر ورث27، 1999):
1- ایجاد تمرکز بر جهت گیری کلان شرکت از طریق تعیین اولویت های استراتژیک سالانه
2- همسوسازی اولویت های استراتژیک با طرح ها و برنامه های بخشی
3- یکپارچه سازی اولویت های استراتژیک با مدیریت روزمره
4- فراهم کردن امکان بازنگری ساختاریافته از پیشرفت اولویت های استراتژیک

سیر عمومی فرآیند هوشین کانری از مدیریت ارشد به مدیریت میانی و از آن به گروههای اجرایی و عملیاتی می رسد. پیکانهای دو طرفه، مذاکرات و ارتباطهای مشترک بین این گروه را برای رسیدن به توافق بر ضوابط و کنترلها نشان میدهد. مدیریت ارشد مسئولیت تعیین علت وجودی شرکت، یعنی هدفهای اصلی یا رسالت و آینده آن است. مدیریت میانی درباره تعیین هدفهای جاری که برای دستیابی به هدفهای کلان لازم است، با مدیریت ارشد مذاکره کرده و به این ترتیب استراتژیهای لازم را به منظور دستیابی به اهداف کلان و چگونگی مدیریت منابع برای اجرای طرحها را تعیین میکنند. سپس مدیریت میانی درباره مقررات و ضوابط فنی و تعیین شاخصهای لازم برای اجرای موفق استراتژیها با گروههای اجرایی مذاکرات لازم را انجام میدهند. به این ترتیب گروه اجرایی توانایی تعیین برنامه زمان بندی شده عملیات را به دست می آورد. بعد از این مدیریت ارشد با فرایند بازنگری بر چگونگی پیشرفت کاری گروههای اجرایی و موفقیت سیستم برنامه ریزی آنها نظارت لازم را اعمال میکند. (یوجی آکائو،1377: 6)
به طور کلی مراحل استقرار و اجرای مدل هوشین کانری، شامل ده مرحله زیر میباشد: ( آکائو یوجی،1377: 36)
مرحله 1 – تعیین شعار اصلی، خط مشی های کیفی اجرایی و طرحهای توسعه
مرحله 2- تعیین استراتژیهای بلند مدت و میان مدت مدیریت
مرحله 3- جمع آوری و تحلیل اطلاعات
مرحله 4- طرح ریزی هدفها و روشها
مرحله 5- تعیین ضوابط کنترلی و تهیه فهرست موارد کنترل
مرحل6- استقرار خط مشی ها
مرحله 7- استقرار ضوابط کنترل
مرحله 8- اجزای خط مشی های تعیین شده (عملیات اجرایی)
مرحله 9- کنترل نتایج اجرا
مرحله 10- تهیه گزارش وضعیت اجرایی هوشین کانری در شرکت
هنگامیکه خط مشی های استراتژیک در سراسر سازمان اجرا شوند، زیر مجموعه ای از خط مشی ها در سطوح پایین اهداف تعریف میشود که با خط مشی های سطح کلان شرکت همسو هستند. اصول زیر بنایی هوشین کانری این است که همه افراد باید در پیشبرد اهداف درگیر شوند. چنانچه همه افراد مشارکت کنند، آنگاه مجموعه سازمان یا شرکت جهش معنی داری در پیشبرد اهداف خواهد داشت(کوکران28،1999). اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری را میتوان در شکل 4-2- مشاهده کرد.

شکل 3-2 اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری
منبع: شیبا29، 1995

پس از طرح ریزی هوشین در سطح کلان سازمان، هوشین به صورت سلسله مراتبی، همسو و هم راستا با هوشین سطح کلان به اهداف کوچک تر و روشهای خاص تر شکسته میشوند، اما شکل و قالب هوشین در سطح کلان در تمامی سطوح حفظ میشود. پس از طرح هوشین های کوچکتر، برنامه، کنترل، بررسی و تدوین شده و طرح به اجرا در می آید. داده های مربوط به روشهای اجرایی و دستیابی به اهداف اصلی و فرعی در حلقه دمینگ30 جمع آوری و تحلیل می شوند تا مشخص شود برای سال آینده چه موضوعی نیاز به بهبود دارد. این اطلاعات در برنامه ریزی سال بعد مورد استفاده قرار میگیرد. علاوه برآن مدیریت ارشد شرکت به صورت سالانه برنامه ریزی سال بعد را انجام میدهد، به صورت سالانه برنامه آسیب شناسی یا عارضه یابی را به اجرا در می آورد و بر اساس آن راهنمایی هایی درباره اثربخشی روشها و اهداف مشخص شده در هوشین، تغییرات محیطی ایجاد شده و برنامه دراز مدت و میان مدت شرکت را ارائه میکند.) فرزاد عزیزی، 1390: 77)
ویژگیها و خصوصیات هوشین کانری
• مبتنی بر کنترل روزانه
• توجه به نیاز مشتریان (اهداف میان بخشی مبتنی بر درک دقیق نیاز مشتریان به عنوان راههای کسب موفقیت، حمایت و جلب رضایت مشتری)
• تحلیل کامل برنامه دوره قبل
• جاری سازی استراتژیها همراه با اهداف کمی (شناخت راهها و روشها برای اجرای اقدامات)
• برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا و دریافت بازخورد (پرتاب توپ بین لایه های مختلف سازمان و دریافت بازخورد)
• تمرکز بر فرایندها علاوه بر نتایج خروجی و تاکید بر بهبود فرایندهای میان بخشی
• ساز و کار مرور و پایش منظم عملکرد و فرایند و تمرکز بر اقدامات اصلاحی (ارزیابی بازخورد و تحلیل ریشه های علل مشکلات)
• سیستماتیک بودن (ارائه یک چارچوب تکامل یافته برای تمرکز بر حوزه های بهبود جهشی)
• استفاده از هفت ابزار جدید مدیریتی برای تسریع چرخه ها در هوشین
• تمرکز استرتژیک سازمان روی یک یا تعداد اندکی از حوزه های بحرانی ولی با اولویت بالا برای بهبود جهشی(تمرکز بر بهبود جهشی و نه مستمر)
• درگیر کردن و ایجاد تعهد در تمام اعضای سازمان به منظور هدایت فرایند و دستیابی به نتایج
• همسوسازی کل سازمان اعم از منابع و تلاشهای کارکنان در جهت نیل به اهداف هوشین (استراتژی مهم برای ایجاد روحیه مشارکت همگانی)
• استراتژیک بودن (توجه به فاکتورهای محیطی، تحلیل و بررسی محیط، عکس العمل در برابر تغییرات یا تهدیدهای بیرونی و توجه به برنامه آینده سازمان)
• تمرکز بر چشم انداز، ارزشها و ماموریت سازمان، به عنوان هدایت کننده اصلی استراتژیهای برنامه
• تعیین اهداف کمی، نشانگرها و معیارهای اندازه گیری برای اهداف و راهها
• تبدیل برنامه های بلند مدت به اهداف سالانه (تاکید بر برنامه یکساله)
• مبتنی بر استمرارچرخه دمینگ (بهبود مداوم، پویا، قابل انعطاف و پایان ناپذیر)
• افق فکری برنامه ریزی چند ساله
• مبتنی بر تفکر مدیریت کیفیت جامع31
حمایت مدیریت عالی و مدیران از فرایند برنامه ریزی و برنامه (علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 97)
مزایای هوشین کانری
مزایای هوشین کانری به عنوان ابزاری برای تنظیم خط مشی استراتژیک در مقایسه با سیستمهای برنامه ریزی متداول عبارتند از(تنانت و رابرت32،2001):
• یکپارچه نمودن اهداف استراتژیک با مدیریت تاکتیکی روزانه
• کاربرد چرخه دمینگ (برنامه- اجرا- بررسی- اصلاح) به منظور مدیریت فرایند کسب و کار
• برنامه ریزی موازی و متدولوژی اجرا
• رویکرد فراگیر شرکت
• بهبود در ارتباطات
• افزایش اتفاق نشر و سازگاری برای هدف گذاری
• یکپارچگی مدیریت میان وظیفه ای

4-2 مرور ادبیات مرتبط با مفهوم کارت امتیازی متوازن

1-4-2کارت امتیازی متوازن
رابرت کاپلان از دانشکده بازرگانی هاروارد و دیوید نورتون از مشاوران مدیریتی در اوائل دهه 90 میلادی طرح تحقیقاتی را به منظور علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکائی و مطالعه روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند و در نتیجه این تحقیقات کارت امتیازی متوازن را با هدف پر کردن شکاف بین اهداف تعیین شده توسط مدیران عالی سازمان و عملیات کارکنان سازمان ارائه دادند. آنها کارت امتیازی متوازن را به عنوان متدولوژی برای ارزیابی عملکرد سازمانها معرفی کردند و در بررسی های خود به این نتیجه رسیدند که مدیران اجرایی در هنگام تصمیم گیری بیشتر به شاخص های مالی متکی هستند و از این نتایج استنتاج کردند که سطح وسیعتری از معیارهای عملکرد برای تعیین عملکرد مالی و عملیاتی یک سازمان مورد نیاز است. (اسلامی کرم شاملو، 89: 5)
کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تشریح سازمان از چهار جنبه مختلف است که این کار از طریق تعدادی شاخص صورت میگیرد. کارت امتیازی متوازن برای مدیران ابزار هدایت سازمان به منظور موفقیت در رقابت آینده را فراهم میسازد. کارت امتیازی متوازن چیزی فراتر از یک نظام اندازه گیری عملکرد است؛ بلکه یک نظام مدیریت راهبردی است که قادر است انرژی، توانمندی ها و دانش کارکنان و اشاعه آن در کل سطوح سازمانی تا نیل به اهداف بلند مدت راهبردی را هدایت کند. هدف اصلی کارت امتیازی متوازن بکارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص های کلیدی موفقیت در چهار منظر چارچوب کارت امتیازی متوازن انجام میشود. (عبدالرضا بیگی نیا،1389: 3)
مدل کارت امتیازی متوازن، چهار منظر مرتبط را بر روی فعالیتها تعریف میکند که برای اغلب سازمان و برای تمامی سطوح سازمان حیاتی می باشد: الف- سرمایه گذاری در قابلیت های رشد و یادگیری، ب- بهبود میزان اثربخشی فرایندهای داخلی، پ-ارزش آفرینی مشتری، ت- افزایش موفقیت مالی.( گرامی ،1389: 3 )
امروزه کارت امتیازی متوازن از یک ابزار ارزیابی عملکرد به یک ابزار مدیریت استراتزیک توسعه یافته است.(گرامی، 1389: 1)
کارت امتیازی متوازن از طریق ترکیب چهار منظر رشد و یادگیری، فرایندهای داخلی، مشتری و مالی، به مدیران در درک نتایج علّی و معلول های سازمان کمک میکند و چنین درکی به مدیران کمک میکند تا از تصورات سنتی مرتبط با مشکلات عملیاتی رهایی یافته و نهایتاً سطح تصمیم گیری و حل مساله را ارتقاء بخشند. (گرامی، 1389: 2)
کارت امتیاز

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه درمورد هوشین کانری، مدیریت استراتژیک، جاری سازی Next Entries دانلود پایان نامه درمورد کارت امتیازی متوازن، هوشین کانری، اهداف استراتژیک