دانلود پایان نامه درباره عدالت سازمانی، استراتژی ها، تغییر نگرش، سبک های حل تعارض

دانلود پایان نامه ارشد

تحقيقات خود رابطه اي مثبت بين تجارب مديريتي با هوش هيجاني نشان داده است و سونينديو و هاديكوزومو (2005) با بررسي اين رابطه در ميان رهبران، نشان داده اند كه رهبراني با هوش هيجاني بالا به استفاده از سبك هاي تطبيقي و همكاري گرايش بيشتري دارند. سوزانتو (2006) نشان داده است وقتي آزمودني ها نسبت به رئيسشان با تعارض مواجه مي شوند به استفاده از سبك همكاري به دنبال سبك مصالحه متمايل مي شوند. يو، ساردساي و همكاران(2006) نيز بين هوش هيجاني و سبك مديريت تعارض همكاري و مصالحه، رابطه ي مثبتي را گزارش كرد و نشان دادند كه سبك همكاري از طريق هوش هيجاني، قابل پيش بيني است.(زند ،1387 ،38)
(2-2-14-10) رابطه بین تعارض وعدالت سازمانی38 : اگر چه در بسیاری از موارد تعارض می تواند سازنده باشد ، ولی اگر عدالت و انصاف در سازمان رعایت نشود تعارض می تواند بسیار مضر و مخرب باشد. صرف نظر از پیامد ها و نتایجش ، تعارض می تواند هزینه های عاطفی زیادی به وجود آورد . حتی پس از مدت های طولانی از حل تعارض ، این اثرات عاطفی باقی خواهند ماند. فرد یا گروهی که خود را بازنده می بیند ممکن است به رقیب طرف مقابل تبدیل ، یا همیشه خود را به دلیل از دست دادن آن موقعیت مورد سرزنش قرار دهد. اگر توجه صحیحی به عدالت سازمانی شود این اثرات عاطفی پس از تعارض می تواند کاهش یافته و یا حذف شوند. عدالت در سازمان یا عدالت سازمانی بیانگر ادراک کارکنان از رفتار منصفانه سازمان است. مطالعه و بررسی عدالت در سازمان به سه جزء متفاوت از عدالت در سازمان ، یعنی عدالت توزیعی39 ،عدالت رویه ای40، عدالت مراوده ای41 (تعاملی)، منجر گردید. (برومند ،1389، 83)
تحقیقات متعددی نشان می دهند که مدیران حساس به عدالت سازمانی در حالی که توزیع عادلانه ای از پاداش ها را حفظ می کنند به دنبال تشویق و نشان دادن توجه شان به کارکنان هستند. دیدگاهی که بیشترین کاربرد و سودمندی را برای حل تعارض – برای مدیرانی که نسبت به تعارض حساسیت دارند- دارد مشارکت و همکاری است . سبک های حل تعارض رقابتی ، اجتنابی و انطباق پذیر ، معمولا” توسط مدیرانی که نسبت به عدالت حساس هستند ،استفاده نمی شود.مدیر غیر حساس به عدالت سازمانی ، بیشتر مراقب و نگران رویه ها است تا نگران عدالت فرآیندها. لذا در یک موقعیتی که دارای ظرفیت تعارض بالاست ، این مدیران به سادگی سبک هایی را برای حل تعارض انتخاب می کنند که یک تاکتیک رقابتی یا چیرگی را تحمیل کند. مدیری که نسبت به مسائل عدالت سازمانی غیر حساس است ، مدیری است که میخواهد با تلاش و زمان کمی به هدف خود برسد.مدیری که قادر به توجه به عناصر عدالت به طور جدی نباشد به احتمال زیاد سبک اجتناب از تعارض را نیز به منظور صرفه جویی در زمان وتلاش انتخاب میکند.(همان منبع، 84)

(2-2-15) مدیریت تعارض
با توجه به اثرهای مخرب تعارض ، مدیران باید در مورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. در صورت پدید آمدن تعارض مضر ، مدیر باید بداند چگونه برای حل آن اقدام کند.همانطور که شکل (2-5) نشان می دهد، تعارض هنگامیکه موجب شکاف های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوششی را که می توانستند برای بهره وری بیشتر به کار روند به خود اختصاص می دهد پس باید از بین برود.علاوه بر این ،هنگامیکه بین هدفهای داخلی گروه ها تعارض وجود داشته باشد ، تعارض باید از میان برداشته شود.(C.Avgar, 2010,241))
البته لازم به توضیح است که گاهی مدیر باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشد. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان و خو گرفتن کارکنان با وضع موجود باشد یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه ها انگیزه ای برای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند.
راهنمای مدیریت تعارض

شکل (2-5)؛ منبع : (Moorhead ,1989,329)
تحریک تعارض42 ؛ عبارت است از خلق و استفاده سازنده از تعارض به وسیله مدیریت. منظور از تحریک تعارض فراهم آوردن موقعیت هایی است که درآن نظریه ها و عقیده های مختلف در معرض قضاوت گذارده میشوند تا به وسیله یکدیگر مورد سنجش قرار گیرند.به عنوان مثال اگر سازمان های رقیب می خواهند تغییرهای مهمی در تولید ، بازار یا تکنولوژی خود به وجود آورند ، وظیفه مدیر این است که به منظور مبارزه با وضع موجود ، نوآوری و خلاقیت را تحریک کند. تحریک تعارض ممکن است این انگیزه و فرصت را در کارکنان ایجاد کند که اختلاف نظرهای خود را که مخفی نگه داشته اند، آشکار سازند.(میرکمالی ،1378 ،59)
برای تحریک تعارض در موقعیت های کنترل شده ، شیوه های متعددی وجود دارد. در این راستا می توان از تغییر مکان فیزیکی گروه ها برای تحریک مراوده بیشتر، تشویق برای استفاده بیشتر از منابع مشترک و دیگر تغییرها در روابط بین گروه ها نام برد. علاوه بر این می توان از برنامه های آموزشی به منظور بالا بردن آگاهی کارکنان از وجود مشکلهای بالقوه در تصمیم گیری و مراودات گروهی استفاده کرد.یکی دیگر از شیوه های تحریک تعارض بین گروه ها اختیار کردن نقش مدافع موضوع هایی که مورد تأیید دیگران نمی باشد در جلسه های بحث و گفتگو است. مدیر در این نقش سعی می کند در برابر عقیده هایی که مورد تأیید اکثریت بوده و جلسه را تحت الشعاع قرار داده است ، بحث و مجادله کند تا به این ترتیب اطمینان حاصل نماید که همه راه های ممکن انجام کار با دیدی انتقادی مورد ارزیابی و و تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. هر چند ایفای این چنین نقشی مورد پسند همگان نیست ، ولی در هر صورت روش مناسبی برای ایجاد تعارض سازنده می باشد. البته وجود تعارض زیاده از حد نیز خود سؤال برانگیز است. اگر تعارض به صورت گسترده و مخرب درآید ، مدیریت باید با انتخاب استراتژی مناسب نسبت به کاهش یا مدیریت آن اقدام کند. .(G.Canen , 2008,17)

(2-2-16) استراتژی های مدیریت تعارض
برای بیشتر سازمان ها ، موقعیت آرمانی این است که نوعی رقابت و تعارض متعادل بین دوایر و واحدهای سازمانی وجود داشته باشد. مدیران نباید اجازه بدهند تعارض به حدی برسد که زیان هایی به بار آورد. تا آنجا که امکان دارد ، آنها باید همکاری کارکنان را تقویت کنند تا بدین وسیله همه تلاش ها متوجه هدف های سازمان شود.(قائمیان اسکویی، 1388،89)
تغییر در نگرش و رفتار: معمولا” حل مسأله تضاد یا تعارض مشکل و به اصطلاح مردافکن است. اگر در سازمانی تعارض بسیار شدید باشد گروه ها از یکدیگر تنفر پیدا می کنند و تمایلی به تغییر نشان نمیدهند. برای حل مسأله تعارض مدیریت باید سعی کند روش یا نگرش اعضای گروه را تغییردهد. با تغییر دادن رفتار تعارض عریان یا اختلاف فاحش بین گروه ها کاهش می یابد یا به کلی از بین می رود، ولی امکان دارددر اجرای چنین روشی نتوان بین اعضای دو گروه دوستی ایجاد کرد.تغییر در رفتار باعث میشود که تضاد یا تعارض کم رنگ تر شود، کمتر به چشم آید یا اینکه گروه ها از یکدیگر تفکیک گردند. ولی تغییر در نگرش ژرفای بیشتری دارد و بیشتر طول می کشد. نمی توان به راحتی به نگرش جدید دست یافت ، باید در نگرش واحساس فرد یا گروه نسبت به دوایر دیگر تغییری مثبت صورت گیرد.تغییر در نگرش اساس همکاری مناسب و را برای سازمان پی ریزی می کند.(Daft, 2001,536)
روش هایی را که می توان برای حل مسأله تعارض به کاربرد در شکل (2-6) ارائه شده است.روش هایی که در قسمت بالای این شکل نوشته شده است ، مثل اختیارات رسمی که موجب تغییر رفتار(و نه تغییر نگرش) خواهد شد. روش هایی که در بخش انتهایی این شکل نوشته شده ،مثل گردش کارکنان واحدها یا دادن آموزش هایی به اعضای گروه باعث می شوند که دو گروه تغییر نگرش داده و با هم بیشترهمکاری کنند.

اختیارات رسمی : مقصود از اختیارات رسمی این است که مدیریت ارشد سازمان برای حل مسأله تعارض از اختیارات رسمی خود استفادهمی کند و قوانین و مقرراتی را وضع می نماید. برای مثال، امکان دارد دو دایره تبلیغ و فروش درباره استراتژی تبلیغ نتوانند به توافق نظر برسند و از این نظر تضاد یا تعارض بین آنها وجود داشته باشد. دایره فروش می خواهد نوعی استراتژی به اجرا درآورد که مبتنی بر ارسال نامه به صورت مستقیم برای مشتریان باشد، در حالی که دایره تبلیغات ترجیح می دهد که از رادیو و تلویزیون استفاده شود. برای حل این مسأله و رفع این اختلاف نظر می توان آن را به معاونت بازاریابی ارجاع داد، و او هم برای حل آن از اختیارات قانونی خود استفاده خواهد کرد.
( Daft, 2001,536)
استراتژی های مدیریت تعارض
با تغییر دادن تعارض کاهش می یابد

با تغییر دادن نگرش ها همکاری تقویت می شود

شکل (2-6)؛ منبع: (Daft, 2001,537)

ارتباطات محدود : تقویت نوعی ارتباط (ایجاد گونه ای ارتباط) بین گروه های مخالف اجازه نمیدهد که اعضای یک گروه نسبت به توانایی ها، مهارت ها و ویژگی های شخصیتی اعضای گروه های دیگر استنباط یا درک نادرستی داشته باشند. اگر واحدها و دوایر سازمانی به شدت با یکدیگر مخالف باشند (یعنی پدیده تعارض شدید باشد)ایجاد رابطه متقابل یا تعامل کنترل شده می تواندتا حدی مساله تعارض را حل کند. اغلب این رابطه متقابل یا تعامل بر مسائلی متمرکز می شود که گروه ها و دوایر در آن خصوص هدف مشترک دارند. مقصود از هدف مشترک این است که این گروه ها برای رسیدن به آن هدف باید با هم صحبت کنند و همکاری نمایند. (شریفی ، 1389، 53)
ایجاد هماهنگی : ایجاد هماهنگی عبارت است از تشکیل تیم، گروه های کاری و تخصصی که بین دوایر سازمانی ارتباط برقرار می کنند واعضای آن ها را به هم پیوند می دهند. یکی از راه های مؤثر برای حل تعارض این است؛ در جلسه ای که برای حل مسأله تعارض و رفع اختلاف تشکیل می شود هر یک از گروه ها نماینده ای داشته باشد ، زیرا این نمایندگان می توانند از دیدگاه های طرف مقابل یا مخالف آگاه شوند. کسانی که نقش هماهنگ کننده را بر عهده می گیرند باید از نظر هر دو گروه افرادی موجه و مورد اعتماد باشند، چون در غیر این صورت ، افراد به آنان و گفته هایشان اعتماد و اعتنا نخواهند کرد. گاهی این وظیفه مهم را به هماهنگ کنندگان تمام وقت واگذار می کنند و آن ها با تشکیل جلسه با اعضای گروه های مخالف و تبادل نظر (رد و بدل کردن اطلاعات) اختلافها و سوء تفاهم ها را از بین می برند و گروه ها را به همکاری و همیاری تشویق و ترغیب می نمایند. این هماهنگ کننده ها باید مسائل هر دو گروه را درک کنند و بتوانند هر دو گروه را در جهت یک راه حل سوق دهند، یعنی همان راه حلی که مورد قبول هر دو طرف است.یکی از ره آوردهای تشکیل تیم و گروه ضربت این است که بسیاری از شرکت ها دست به کار تجدید ساختارشده و تیمهای خود مدار با تخصص های چندگانه به وجود آورده اند و سازمان را در سطح افقی گسترش داده اند. موجودیت تیم های خود مدار باعث می شود مرزهای بین دوایر سازمان از میان برداشته شود و کارکنان دوایر طرح ریزی، مهندسی، تولید، فروش، تبلیغات و مالی در یک جا جمع شوند. (Daft, 2001,538-539)

مذاکره : مذاکره زمانی رخ می دهد که گروه های مخالف و درگیر گرد هم آیند و بکوشند مسائل مورد اختلاف را به کمک یکدیگر حل کنند. مذاکره فرآیندی است که به هنگام گرد هم آمدن افراد روی می دهد و طرفین را قادر می سازد به صورتی منظم (سیستماتیک) به یک راه حل برسند. در اجرای این روش ها ، نمایندگان دوایر باید جلسه تشکیل دهند و به بحث های داغ بپردازند. رویارویی و مذاکره بدون خطر نیستند. کسی نمی تواند تضمین کند که بحث ها تنها حول محور موضوع مورد بحث بچرخند یا مانع از این شود که افراد احساساتی نشوند. ولی اگر اعضا بتوانند اختلافات خود را با بحث های رو در رو حل کنند آن ها احترام تازه ای برای هم قائل خواهند شد و همکاری های آینده راحت تر می شود. این کارها نقطه آغازی است برای تغییر دادن نگرش افراد که از مجرای مذاکره امکان پذیر می شود. برای مثال روشی را که شرکت ها به کار می برند این است که مسئولان و رؤسای دوایر می خواهند ماهی یک بار گرد هم آیند و انتظاری را که از یکدیگر دارند، رو در رو ابراز کنند. پس از

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه درباره ویژگی های شخصیت، سبک مدیریت تعارض، ویژگی های شخصیتی، هوش هیجانی Next Entries دانلود پایان نامه درباره استراتژی برد، استراتژی ها، شخص ثالث، مدیریت عالی