دانلود پایان نامه درباره شخص ثالث، حل اختلاف، حقوق و دستمزد، اعتماد متقابل

دانلود پایان نامه ارشد

تعریف مشخص می شود که حصول این هدف بدون مشارکت و مساعدت همه واحدها نمیتواند حصول شود. اهداف فراگیر فوق العاده ارزشمند می باشند و به وسیله یک گروه به تنهایی قابل حصول نیستند و به صورت همگانی قابل دستیابی اند. این اهداف فراگیر برای اینکه اثربخش باشند بایستی جانشین دیگر اهدافی که واحدها ممکن است به صورت جداگانه داشته باشند ، گردد. این اهداف از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر برای تحقق این اهداف ، که بایستی به صورت متقابل انجام شود ،تعارض را کاهش می دهند.
(الوانی ،1385، 75)
بعد از بررسی های وسیعی که در مورد فنون رفع تعارض صورت گرفته ، یکی از محققین نتیجه گیری کرده است که در جاهایی که وجود اهداف ناسازگار دوجانبه باعث ایجاد تعارض شده است ،استفاده از اهداف فراگیر همکاری بین طرفین درگیر را افزایش می دهد. همانطور که تلاش و کوشش ها، به جای تمرکز بر واحدهای مستقل و جداگانه به این شناخت متمرکز می شود که واحدهای متعارض بخشی از یک گروه بزرگ هستند، جو همکاری افزایش می یابد و ماحصل آن یک هم افزایی است که از همکاری مبتنی بر اعتماد بین واحد حاصل شده است.(همان منبع ،76)
کشمکش بین اتحادیه و مدیریت، کارکردی نمودن اهداف فراگیر را نشان می دهد. در شرایط رونق اقتصادی ، اتحادیه در برآوردن خواسته های خود اصرار زیاد می کند. اما وقتی سازمان به وسیله فشارهای اقتصادی ، شدیدا” تهدید می شود ،به خاطر تداوم فعالیت تجاری سازمان ، به پرداخت جزئی نیز راضی می شود. وقتی بحران خاتمه می یابد، تقاضا برای دستمزدهای بیشتر دوباره آغاز می شود. یک هدف فراگیر و ارزشمند، بر دیگر اهداف فردی تقدم می یابد و تعارض بین کارگران و مدیریت را موقتا” خاتمه می دهد. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که اهداف فراگیر موقعی که به صورت جمعی استفاده شوند، نوعی عامل بالقوه مسالمت آمیز بلندمدت ایجاد می کنند که وابستگی و توسعه همکاری متقابل را تقویت می کند.(برومند ،1389، 89).

(2-2-12-2) کاهش وابستگی دوطرفه بین واحدها
موقعی که وابستگی های دوطرفه و یک طرفه ، موجب تعارضاتی می شوند ،کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال ،استفاده از عوامل ایمن ساز می تواند برای کاهش این نوع وابستگی ها معرفی گردد. اگر ستاده ی دایره X ، نهاده ی دایره Y است، پس Y به X وابسته است. وقتی مشکلی برای دایره X پیش آید، Y نیز عملکرد بدی دارد. به طور معکوس اگر X ، ستاده ها را زودتر از Y می تواند پردازش کند ،عملکرد Y زیر سوال می رود. یک راه حل این است که موجودی واحد X ، به عنوان یک ضربه گیر عمل کند. در نتیجه وابستگی X وY کاهش پیدا می کند.
همچنین پست های ایجاد کننده هماهنگی می تواند در کاهش وابستگی بین واحدها مؤثر باشد. گاهگاهی ، وقتی در شرکت های صنعتی تعارضاتی بین واحدهای آن ها نظیر دوایر حسابداری و مهندسی وجود دارد، شرکت ها فردی را جستجو می کنند که از سوابق هر دو دایره اطلاعاتی داشته باشد سپس پست ایجاد کننده هماهنگی بین این دو واحد را به او می سپارند.زیرا وی به زبان هر دو دایره صحبت می کند و به عنوان یک فرد هماهنگ کننده بین واحدهای جداگانه ،عمل می کند.(غفوریان ،1389، 39)

(2-2-12-3) توسعه منابع
موقعی که پیش بینی می شود کمیاب بودن نوعی تعارض ایجاد می کند، ساده ترین روش برای حل آن ، این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند. اگرچه ممکن است این امر برای واحدهایی که درگیر این نوع تعارض نیستند نامطلوب باشد ،اما قدرت و قوت این راه حل به عنوان یک ابزار رفع تعارض در این است که هر دو طرف در تعارض به ظاهر پیروز می شوند.
(T.Coleman ,2009,115)
اگر به دایره خرید یک مدرسه ، برای افزایش حقوق ماهانه ، فقط 400 دلار تخصیص داده شده است ، تا بین اعضاء چهارگانه دایره توزیع کند، سهم هر فرد 100 دلار در ازای مخارج آن ها می شود.اگر هر کدام از این اعضاء چهارگانه دایره ، افزایش 150 دلاری در هر ماه را انتظار داشته باشند ، نوعی تعارض وجود دارد: تقاضا برای یک منبع ثابت از عرضه آن بیشتر است. یک راه حل این است که پول بیشتری برای تعدیل حقوق ها تخصیص داده شود. افزایش 200دلار در تخصیص حقوق و دستمزد میتواند این تعارض را رفع کند.
توسعه منابع به عنوان یک راه حل فوق العاده مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می کند. اما استفاده از آن به علت ماهیت محدودیت های ماهوی در آن، محدود است. منابع سازمانی به ندرت با سهولت قابل اضافه شدن و توسعه یافتن هستند. (همان منبع ، 117)

(2-2-12-4) حل مسأله به صورت دو طرفه : حل مسأله به صورت دو طرفه25 به عنوان معتبرترین روش برای حل تعارضات بین گروه ها توصیف شده است. این فن ، طرفین متعارض را ملزم می سازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مساله باشد نه صرفا” تعدیل تفاوت ها در نقطه نظرات.
حل مساله به صورت دو جانبه مستلزم این است که طرفین متعارض به صورت بالقوه میل به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل داشته باشند. اگر چه تحقق چنین الزامی ممکن است دشوار باشد، ولی این امر متکی بر یافتن اختلاف نظرات بنیادی است نه تعیین اینکه حق با کیست ، باطل کیست ، برنده چه کسی است ،و کدام یک از طرفین بازنده هستند. بایستی پس از یافتن اختلاف نظر از طریق مشارکت و ارتباطات، مسأله به صورت متقابل تعریف شود. مشارکت کنندگان ، یا حداقل نمایندگان آنها ، بایستی دامنه ای از راه کارها را در نظر بگیرند ، و بر مشترکات تأکید گردد. از طریق این فرایند ، علل شک و تردید و سوء تفاهماتی که تعارض را موجب شده اند ، مورد شناسایی قرار می گیرند.(نکویی مقدم ،1389، 32)
اضافه بر مورد بالا ، فن حل مسأله به صورت دو طرفه با توجه کردن به نقطه نظرات مشترک طرفین ، بر اهمیت دو طرف تأکید می کند. این امر یادآور جنبه ای از تعارض است که غالبا” نادیده گرفته میشود.این جنبه در هر مسأله تعارض ، وجوهی است که طرفین نسبت به آن توافق دارند. این نظرات مشابه غالبا” مورد غفلت قرار گرفته و چیزی حاصل می شود که، قانون تعارض گری شام 26 نام گرفته است. بر اساس این قانون نظرات مشابه به وسیله نظرات مخالف از دور خارج می شود. نیروهای خوب ، نیروهای بد را از میدان بدر می کنند. در حالی که روش های حل مسأله تأکید بر نظرات مشابه داشته و از نضج گرفتن یک فضای خصمانه پرهیز میکنند. تلاش برای حل اختلافات از طریق رویکرد حل مسأله ، بارها مورد استفاده قرار گرفته و متأسفانه مدارک و شواهد نشان می دهدکه بارها با شکست مواجه شده است.چنان که اغلب از کسانی که از فلسفه وجودی یک تعارض مطلعند می شنویم که می گویند « آنچه که طرفین متعارض باید انجام دهند این است که بنشیند و در مورد وضعیت به وجود آمده بحث کنند» اما حل مسأله اغلب محدود به انواع تعارضاتی می شود که به کمک آن می توان به طور اثربخش برخورد کرد. عیوب این فن ، به کاربردهای نادرست آن مرتبط می شود. به طور واضح این فن در تعارضات لفظی (معنایی) بیشتر موفق است. تضادها و تعارضاتی که از سوءتفاهم ها حاصل می شوند ضرورت تجزیه و تحلیل عمقی حل مسأله ، تعریف شرایط و درک ایده های طرفین مخالف با هم را ضروری می سازد.

(2-2-12-5) سیستم های استیناف
رفع تعارضات می تواند از طریق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط طرفین درگیر ، و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده ، صورت گیرد. اگر یکی از کارکنان یا گروهی از آن ها بر این باورند که حقوق آن ها به وسیله اقدامات یک مافوق با یک همکار به مخاطره افتاده است ، یک سیستم استیناف27 حق دارد به یک مسأله به طور رسمی بپردازد و حقوق ضایع شده را جبران کند . سیستم رسیدگی به شکایات ممکن است به وسیله یک رئیس ، یک مدیر اجرائی بالاتر در سازمان یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود.(B.Ayoko, 2008,299)
سازمان هایی که اعضاء آن ها عضو اتحادیه هستند ، نمونه عالی از فن ایجاد سیستم های رسیدگی به شکایات برای رفع تعارضات فراهم می کنند. در راستای رویه رسیدگی به شکایات ، اتحادیه ها برای حل تعارضات خود با مدیریت یک سیستم رسیدگی به شکایات درست و حسابی ایجاد کرده اند. اگر بر عضوی از اتحادیه ظلمی روا داشته و از طریق بحث با مافوق رضایتش حاصل نشود ، وی ممکن است شکایت خود را از طریق سازمان به سیستم رسیدگی به شکایات ارائه دهد؛ در یک شرکت صنعتی روال کار اینطور است که موارد اتفاق افتاده را به سرپرست حوزه ، سرپرست شیفت کاری ، رئیس کارخانه ، مدیر روابط صنعتی ، مدیر کارخانه، و حتی یک شخص ثالث بیطرف گزارش شده و به وسیله این افراد مورد رسیدگی قرار می گیرند.
(B.Ayoko, 2008,299)
تعداد محدودی از سازمان ها برای داوری پیرامون اختلافات نوعی پست حکمیت ایجاد کرده اند. برای مثال دانشکده ها و دانشگاه ها برای شنیدن مسائل و اختلافات و حل مسائل بین اعضا هیئت علمی ، دانشجویان و کارکنان از نوعی حکمیت استفاده کرده اند. حکمیت نوعا” با استفاده از فن حل مسأله به صورت دو طرفه آغاز می شود. اگر این فن نتیجه نداد ، حاکم ممکن است مذاکره را به کار گیرد یا پیشنهاد کند که یک مدیر ارشد در سازمان (کسی که بر هر دو طرف متعارض اقتدار دارد) از طریق اجرای یک راه حل ،اختلافات را مرتفع سازد.(افشار ،1390، 48)

(2-2-12-6) اختیار رسمی
اختیاری که مافوق بر طرفین درگیر دارد ،فوق العاده مهم می باشد و استفاده از آن چنان متداول است که میتواند به عنوان یک فن جداگانه حل تعارض مد نظر قرار گیرد.
وقتی اختلافی بین دو پرستار صورت می گیرد که نمی توانند این اختلاف را بین خودشان حل کنند ، برای اتخاذ تصمیمی راجع به آن ، به سرپرستانش ارجاع داده می شوند. به طور مشابه ، موقعی که در یک شرکت تولیدی بین واحدهای فروش و تولید تعارضی ایجاد می شود ، این تعارض به دو مدیر اجرایی بلافصل که مسئولیت هر واحد را بر عهده دارند و کسانی که اختیار حل اختلافات را دارا هستند ارجاع داده می شود. اگر در این سطح مورد نظر ،توافق نتواند حاصل شود ،مافوق دو طرف آن ها، به عنوان داور نهایی عمل خواهد کرد و در اکثر موارد اقتدار و اختیار مافوق به وسیله طرفین پذیرفته می شود.
به استثنای موارد ناد ر، افراد داخل سازمان ، اختیار مافوق های خود را به عنوان روشی قابل قبول برای حل تعارضات به رسمیت شناخته و قبول می کنند. اگرچه ممکن است آن ها با این تصمیمات موافق نباشند ولی از مافوق های خود اطاعت می کنند. بنابراین اختیار رسمی ، در کاهش تعارضات فوق العاده موفق است.
(Ma, 2008, 239)

(2-2-12-7) افزایش روابط متقابل
در صورت مساوی بودن سایر شرایط ، تعامل بیشتر افراد با همدیگر ، به احتمال زیاد موجب می شود که آن ها منافع و پیوندهای مشترکی بیابند که می توانند همکاری را تسهیل کنند.یقینا” اگر افراد با ارزش های کاملا” متضاد ، مجبور به تعامل با هم شوند ، احتمال زیادی برای ایجاد تعارض وجود دارد.اما نقطه نظر ما این است که تعامل مداوم بایستی تعارض را کاهش دهد. هرگز مدیر نباید تمایل به برقراری اجباری ارتباطات یا تعاملات داشته باشد ، ولی لازم است جهت دهی تعاملات را اعمال کند. این مهم میتواند از طریق انتقال یا مبادله اعضاء واحد ها صورت گیرد.(میرکمالی، 1381، 53)
با انتقال افراد به داخل یا خارج از یک واحد، در واقع ما ساختار داخلی آن را تغییر می دهیم. نیروهای مسبب تعارض درون واحد یا بین واحدها ، ممکن است از طریق این انتقال ، پیوند های مشترکشان را از هم بگسلند. انتقال فردی یا شخصی از واحد خود و وارد کردن خود به یک واحد رقیب ، می تواند باعث ایجاد پیوند متقابل بین طرفین تعارض شده و برخورد بین واحد ها را حل کند.پیوند متقابل ممکن است از طریق ملزم ساختن برخی از پرسنل درگیر در واحد های متعارض برای مبادله مشاغل خود بسیار اثربخش تر انجام شود . از این طریق اغلب موانع سازمانی گذشته کاهش می یابد .( همان منبع، 54)

(2-2-12–8) معیارها و سیستم های پاداش جامع سازمانی
اگر جدایی ها ، در ارزشیابی ها

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه درباره انسجام گروهی، بهبود عملکرد، اثربخشی سازمانی، اجتناب ناپذیری Next Entries دانلود پایان نامه درباره تحقیق و توسعه، خلاقیت و نوآوری، رضایت شغلی، رضایت شغل