دانلود پایان نامه درباره ساختار سازمانی، انسجام گروهی، سلسله مراتب، مصرف کننده

دانلود پایان نامه ارشد

هدفها می شدند.اگر قرار باشد همه نیروهای یک دایره صرف شکست دایره دیگر شود ، در آن صورت همه منابع به هدر خواهد رفت و هیچ فایده یا نتیجه ای به دست نخواهد آمد. در یک آزمایشگاه ایدز اختلاف نظر ، تضاد وتعارض باعث شد که متخصصان علوم آزمایشگاهی وسوسه شوند، گاهی دست به کارهای ناشایست بزنند و در اقدامات علمی همکاران خود اخلال کنند.(Daft , 2001, 534)

(2-2-6-2) قضاوت نادرست
یکی از ره آوردهای تحقیقاتی که بر روی گروه ها انجام شده گویای این است که اگر گروه ها با هم اختلاف نظر داشته یا با هم در تضاد باشند افراد نسبت به هم بدبین می شوند و نوع قضاوتی که درباره یکدیگر می کنند نادرست است. گذشته از این هنگامی که یک گروه دچار اشتباه می شود، شاید درصدد برآید که گناه آن را به گردن گروه مخالف در همان سازمان بیندازد و به ندرت آن را به حساب کوتاهی های خودش می گذارد.کسانی که با هم اختلاف نظر دارندو درگیر تقابل و تفرقه هستند نمی توانند نظرها وعقیده های تازه و سازنده طرف مقابل (گروه رقیب) را درک کنند.( Daft , 2001, 534)

(2-2-6-3) اثرات زیان بار بر بازنده
یکی دیگر از نتیجه های جانکاه تضاد یا تعارض این است که این بازی خطرناک عده ای بازنده دارد. گروه یا دایره ای که می بازد دستخوش تغییرات بسیار شدید قرار می گیرد.افراد بازنده می کوشند حقایق را کتمان کنند یا آن را وارونه جلوه دهند، شاید آنان دست به نوعی عقب نشینی بزنند؛ بیشتر در پی یک سپر بلامی گردند و ممکن است که این شخص (کسی که سپر بلا قرار می گیرد) همان رئیس گروه یا یکی دیگر از اعضای سازمان باشد. افراد به جای اینکه به یکدیگر نزدیک شوند و همکاری کنند می کوشند تا از هم فرار کنند ؛ وسازمان به جای این که یکپارچه و منسجم شود متلاشی می شود. گروه های بازنده هیچ علاقه ای به همکاری و همیاری نشان نمیدهند و به خواست ها یا نیاز های اعضای سایر گروه ها هیچ توجهی نمی کنند.(رحیمی راد،1383 ، 53)

(2-2-6-4) هماهنگی ضعیف
آخرین موضوعی که باید در مورد زیان های تضاد و تعارض مطرح کرد همان مسأله هدف گروه ها یا دوایر سازمانی است. اعضای گروه برای تأمین هدف های واحد خود انرژی زیادی مصرف می کنند ،ولی وضع نباید به گونه ای باشد که آنان تمام انرژی خود را صرف این هدف ها کنند وخود را کاملا” ناتوان سازند. هدف های گروه باید هم سو و هم جهت هدف های سازمان گردند.چون اگر در سازمانی اختلاف بین گروه ها بسیار شدید باشد، افراد و اعضای گروه هاهیچ نوع همکاری نخواهند کرد. تشریک مساعی از آن دیار رخت بر می بندد ، تماس بین گروه ها به پایین ترین حد ممکن می رسد و افراد به دیدگاه های سایر اعضا توجه نمی نمایند و نسبت به آن ها هیچ احساس همدردی نمی کنند. اگر در سازمانی مسأله تضاد وتعارض شدت پیدا کند، افراد به هدف های گروه و دایره خود الویت می دهند و آن را از هدف های سازمان برتر می شمارند، و از مصالحه و سازش هیچ خبری نیست.( نجفی ، 1385، 49)

(2-2-7) سطوح تعارض
با وجود اینکه نتایج تعارض بسیار مهم است اما اول باید سطوح متفاوت تعارضی را که در سازمان ها رخ میدهد مورد بررسی قرار داد. تعارض در یک سازمان کاری در چهار سطح رخ می دهد : تعارض درون فردی ، تعارض میان فردی ، تعارض درون گروهی ، تعارض میان گروهی. در سطح وسیع تر تعارض میان سازمانی می تواند بین سازمان های کاری رخ بدهد. اما معمولا” تعارض را مقوله ای میدانیم که بین دو فرد یا دو گروه رخ می دهد.(Lin,2010,75)
(2-2-7-1) تعارض درون فردی : سطح اول تعارض یعنی تعارض درون فردی زمانی رخ می دهد که یک فرد با دو سری اهداف ناسازگار روبرو می شود . این مورد زمانی اتفاق می افتد که فرد در مقابل تعارض نقش قرار می گیرد: اهداف وابسته با یکی از نقش های فرد با اهداف نقش دیگر در تعارض قرار می گیرد. در چنین مواردی دو نقش ، دو طرف متعارض را بازنمایی می کنند. برای مثال صاحب یک شرکت که پسر خود را استخدام کرده است با تعارض درونی بسیار جدی روبرو می شود اگر بخواهد با او مانند یک کارمند برخورد کند نقش او به مثابه یک پدر و به مثابه یک سرپرست کاری ممکن است با هم تعارض به وجود آورند.
(2-2-7-2) تعارض میان فردی : تعارض بین دو فرد ،یا تعارض میان فردی ، در گروه های کار وسازمان ها کاملا” رایج وعادی است. دو فردی که برای به دست آوردن یک مقام رقابت می کنند میتوانند درگیر تعارض میان فردی شوند، چون فردی که به مقام مورد نظر می رسد راه را برای دستیابی فرد دوم به همان مقام سد میکند. عدم موافقت بین دو ماشینکار درباره یک روش خاص کاری نیز یک نمونه تعارض بین افراد است . بسیاری از مشکلات میان فردی که در یک شغل به وجود می آید از چنین تعارضاتی ناشی می شود.(همان منبع،77)
(2-2-7-3) تعارض درون گروهی : سطح دیگر تعارض ، تعارض درون گروهی ، بین یک فرد در یک گروه یا بخشی از یک گروه با سایر اعضای گروه رخ می دهد. فردی که هنجار گروهی را نقض می کند تعارض درون گروهی ایجاد می کند، همانطور که تعدادی از اعضای یک گروه که با شیوه عمل گروه موافقت نداشته باشند نیز تعارض درون گروهی تولید می کنند. برای مثال تصور کنید که یک مؤسسه حقوقی می خواهد نحوه کار سیستم پرداخت های خود را مشخص کند. بعضی از وکلا علاقمندند کسی را که درون شرکت هست برای این کار استخدام نمایند در حالی که عده ای دیگر معتقدند برای این امر بهتر است با افرادی خارج از شرکت قرارداد بسته شود.تا زمانی که گروه روی یکی از دو برنامه به توافق نرسیده است شرکت شاهد تعارض درون گروهی شدیدی خواهد بود. (Daft, 2001,511-512)
(2-2-7-4) تعارض میان گروهی : وقتی که دو گروه با همدیگر در تعارض باشند، تعارض میان گروهی نامیده می شود . چنین تعارضی در هر سال وقتی که از بخش های مختلف خواسته می شود تا بودجه درخواستی خود را برای سال جدید اعلام کنند بروز می کند. معمولا” مجموعه درخواست ها همیشه به مقدار زیادی از بودجه اصلی شرکت فراتر می رود که خود همین مسأله تعارض شدیدی بین گروه ها به وجود می آورد، چرا که هر بخشی سعی می کند به هزینه گروهی دیگر به اهداف بودجه ای خود برسد. بعضی از بخش های درون یک سازمان به علت اهداف غیر قابل قبولی که دارند به طور مستمر تعارض میان گروهی را تجربه می کنند . یک مثال کلاسیک این نوع تعارض در سازمان های تولیدی بین بخش تولید و بخش کنترل کیفی می باشد. گروه تولید بیشتر درگیر انجام تولید سهمیه ای و مقرر خود می باشد که معمولا” در تعداد قطعه های تولید بازتاب می یابد. از طرفی هدف کنترل کیفی این است که فقط به قطعاتی اجازه عبور دهد که با ویژگی ها و استانداردهای خاص تطبیق داشته باشد. هر بار که بازرسان کنترل کیفی قطعه ای را مطابق استاندارد نیافته رد می کنند خواه نا خواه هدف برآورده شده بخش تولید را از نظر تعداد به هم می زنند که همین مسأله به تعارض دائمی این دو بخش منجر می گردد. (E.Riggio,2002, 318)
تعارض بین دو گروه می تواند درمسیرهای افقی یا عمودی رخ دهد؛ تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان ( که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند) رخ می دهد، مثلا” بین گروه ها و دوایر صفی وستادی.به عنوان نمونه، امکان دارد بین دایره تولید و کارکنان دایره کنترل کیفیت بحث و مشاجره درگیرد ، زیرا روش های جدید کنترل کیفیت موجب شود که کارایی دایره تولید کاهش یابد. برای کاهش تشنج و تعارض بین گروه ها باید در سطح افقی سازمان نوعی هماهنگی ایجاد کرد.نیز امکان دارد در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ، تعارض در سطح عمودی پیش پدید آید. تعارض عمودی هنگامی به وجود می آید که مسائلی چون کنترل ، قدرت ، هدف ، دستمزد و مزایا مطرح می باشند. میتوان نمونه ای از این تعارض را بین دفاتر مرکزی و واحدها یا کارخانه های یک شرکت مشاهده کرد.برای مثال نتیجه یک تحقیق نشان داد که بین یک ایستگاه محلی تلویزیون و دفاتر مرکزی نیویورک اختلاف نظر یا تعارض شدید وجود دارد.
(2-2-7-5) تعارض میان سازمانی : در حالی که هر کدام از این چهار نوع تعارض درون یک سازمان مشخص رخ می دهد، در بین سازمان ها تعارض دیگری نیز رخ می دهد که تعارض میان سازمانی نامیده میشود. شرکت هایی که برای به دست آوردن یک بازار مصرف مشترک مبارزه می کنند به احتمال زیاد به این علت که هر سازمانی می خواهد به هزینه سازمان های دیگر به اهداف فروش خود دست یابد به احتمال زیاد با این نوع تعارض روبرو می شوند. بسیاری از صاحبان شرکت ها معتقدند که در بسیاری از موارد تعارض میان سازمانی چیز خوبی است ، چرا که سنگ بنای سیستم داد وستد آزاد را تشکیل می دهد . این بازار فروش رقابتی است که با تعارض میان سازمان ها تشدید یافته و به سازمان ها کمک می کند تا برای تولید بهترین کالا و خدمات برای مصرف کننده کوشش کنند. (قائمیان اسکویی،1388، 36)

(2-2-8) منابع تعارض
تعارض در گروه ها و سازمان های کاری از منابع گوناگونی سرچشمه می گیرد. گاهی اوقات تعارض از ساختار سازمانی ناشی می شود. برای مثال تفاوت در موقعیت شغلی منبع رایج تعارض محسوب میگردد.گاهی اوقات تعارض به خاطر اختلافات ساده بین دو عضو بر سر رفتار درست یا عملکرد مناسب کاری بروز می کند. اگر چه نام بردن از تمام منابع بالقوه تعارض دشوار است اما بعضی از این منابع را مورد بررسی قرار می دهیم. (نجفی ،1385، 53)
کمیاب بودن منابع مهم مانند پول ، مواد خام ، ابزار و تجهیزات شاید رایج ترین منبع تعارض در سازمانهای کاری محسوب می گردد.به ندرت می توان سازمانی را سراغ گرفت که از منابع کافی برای جلب رضایت تمام افراد خود برخوردار باشد. زمانی که اعضا برای به دست آوردن این منابع مجبور به رقابت می شوند معمولا” تعارض جریان می یابد.(همان منبع ،56)
افراد و گروه های کاری معمولا” باید با تکیه به فعالیت های سایر افراد و گروه ها وظایف خود را به انجام رسانند.بنابراین رابطه درونی افراد و گروه ها یک منبع پراهمیت تعارض محسوب می گردد. به طور کلی هر چه رابطه درونی فعالیت های کاری بیشتر و وسیع تر باشد آمادگی برای تعارض هم بیشتر می شود . برای مثال در صنایع خطوط هوایی ، خدمه پرواز باید به پرسنل خدمات نگهداری ،پرسنل خدمات حمل بار و پرسنل اداره مسافرین در آماده کردن هواپیما ، بارگیری و نظایر آن متکی باشند تا بتوانند وظیفه خود را انجام دهند. اگر پرسنل پرواز احساس کنند که بخش بار مسافرین کارش آنقدر کند است که به تأخیر در پرواز منجر می گردد و احتمالا” برای این تأخیر آنها مورد انتقاد و سرزنش قرار خواهند گرفت شرایط برای تعارض فراهم می شود. وابستگی شدید موجود بین تمام کارگران یک خط مونتاژ نیز موقعیت را برای تعارض درون گروهی فراهم میکند زیرا توانایی هر کارگر منحصر به فرد در انجام صحیح و درست وظیفه خود با نحوه کار و توانایی فرد قبل از او در خط مونتاژ ارتباط دارد.اگر یک قطعه تولیدی مونتاژ پذیرفته نشود که می تواند اشتباه فرد دیگری باشد ،کار فرد مورد پذیرش قرار نخواهد گرفت.(E.Riggio,2002,319)
دیدیم که احساس ما در انسجام گروهی نقش پر اهمیتی ایفا می کند. هیچ چیز دیگری بهتر از یک دشمن مشترک یک گروه را متحد و منسجم نمی کند.با وصف این، مشکل وقتی بروز می کند که دشمن درون خود سازمان باشد. این مسأله زمانی است که بحث درباره دستمزدها در بین کارگران و مدیران تعارض ایجاد کند. کارگران خواهان افزایش دستمزد می شوند در حالی که مدیریت به خاطر صرفه جویی در هزینه ها تقاضای اضافه دستمزد را رد می کند. آنچه که معمولا” حاصل می شود این است که هر گروه طرف مقابل را به مثابه دشمنی می بیند که مانع رسیدن او به هدف می شود. اگرچه دشمن مشترک به انسجام اعضای هر گروه کمک می کند اما در عین حال اعضای دو گروه را از هم دورتر و دورتر میکند. بنابراین در حالی که احساس ما می تواند انسجام گروهی را افزایش دهد ممکن است در عین حال به تعارض میان گروه ها نیز منجر گردد.(ترابی ، 1387 ، 60)
یکی از منابع بسیار رایج تعارض که به امکان دسترسی به منابع ، ساختار سازمانی یا تشکیل گروه کاری هیچ ربطی ندارد از این واقعیت نتیجه می شود که افراد به سادگی

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه درباره نیروی انسانی، عملکرد سازمان، روابط انسانی، مدینه فاضله Next Entries دانلود پایان نامه درباره تعبیر و تفسیر، ویژگی های شخصیتی، ویژگی های شخصیت، عوامل سازمانی