در تمام صنایع کوچک و بزرگ قابلیت کاربرد دارد: شرکت‌های کوچک، سریع‌تر حرکت خواهند کرد و شرکت‌های بزرگ نیز گفت‌وگو‌های بیشتری با عرضه‌کنندگان مواد اولیه خود خواهند داشت.
تولید و تحویل درست به موقع نظیر مدیریت کیفیت جامع به تحویل مواد مناسب با مختصات مورد نظر، وابسته است و بنابراین خریداران باید اصرار داشته باشند که فروشندگان هم از برنامه‌های مدیریت کیفیت جامع برخوردار باشند.
اگر قرار باشد تفکیک رنگ و سایر خدمات پیش از چاپ از کارگاه‌های تجاری تأمین شود، به حجم زیادی از هماهنگی و برنامه‌ریزی احتیاج است که در این حالت به وضعیتی نظیر ایجاد روابط منطقی بین بخش‌های یک کارگاه مورد نیاز است. (وس و کلاتربک، 1989)
2-29 کاستن از موجودی انبار
موجودی انبار همیشه هنگامی بالا می‌رود که بر روی خط مونتاژ و یا بر روی ماشین چاپ خود از نظر سفارشات کنترل نداشته باشیم و یا برای آن برنامه‌ریزی نکرده باشیم.
افزودن بر موجودی انبار به عنوان یک راه‌حل برای جلوگیری از مشکلات پیش‌رو یکی از گران‌ترین راه‌حل‌هاست که سرمایه در گردش را هم بالا می‌برد و یکی از ضررها نیز همیشه با موجودی‌هایی بروز می‌کند که ناگهان بازار خود را از دست می‌دهند و باید از رده خارج شوند.
نه تنها باید از حجم موجودی انبارها کاست، بلکه باید فرایندهای تولیدی را نیز ساده‌تر کرد تا زمان تنظیم و آماده‌سازی ماشین‌ها پایین آمده و زمان رفع عیوب و اجرای راه‌حل‌های فوری هم تسریع شود.
یک بازدیدکننده از بزرگ‌ترین چاپخانه توکیو نقل می‌کرد که صاحب این چاپخانه همیشه برای تحویل کاغذ فقط ۲۴ساعت را در نظر می‌گرفت و در واقع فقط برای ۲۴ساعت کاغذ ذخیره می‌کرد. و این در حالی است که این زمان انبارداری برای یک چاپکار دست‌اندرکار نشر در آمریکا چیزی حدود ۶۰تا ۹۰بار بیشتر است.
تردیدی نیست که تولیدکنندگان باید نسبت به عرضه‌کنندگان تعهد دراز مدت داشته و برای رسیدن به اهداف به آنان تکیه کنند. این نوع رابطه برای بسیاری از دست‌اندرکاران تجارت در آمریکا ناآشناست و ایجاد آن به زمان طولانی نیاز دارد. (وس و کلاتربک، 1989)
2-30 مقاومت در برابر تولید و تحویل درست به موقع
وقتی مدیریت از تعهد شانه خالی می‌کند، این تردیدکنندگان به مدیریت هستند که فعالانه یا منفعلانه شروع به مقاومت می‌کنند. به همین دلیل، همانگونه که در آمریکا تجارب مختلفی وجود دارد، در انگلیس و اروپا نیز از موفقیت تا شکست به چشم می‌خورد. در هر صورت، اگر شما دارید با یک شرکت ژاپنی رقابت می‌کنید، در واقع در حال رقابت با پدیده تولید و تحویل درست به موقع هستید و با اینکه این پدیده در ژاپن هم احتمالاً در مواردی به شکست انجامیده، اما بی‌تردید بیشترین رشد و موفقیت خود را هم در همین ژاپن تجربه کرده است.
به هر حال، تولید و تحویل درست به موقع نیز نظیر مدیریت کیفیت جامع یک مفهوم ناآشنا است و مردم و همین طور مدیران در برابر چیزهای ناآشنا مقاومت می‌ورزند و دوست ندارند رویه‌هایی را که به آن‌ها آشنا هستند، تغییر دهند. به همین خاطر است که مثلا در آمریکا خلاص شدن از دست چیزهای غیرضروری در انبار مثل جعبه‌های خالی یا قرقره‌های رول کاغذ برای عده‌ای بسیار دشوار است. (وس و کلاتربک، 1989)
2-31 تأثیر پدیده تولید و تحویل درست به موقع بر روی چاپ بسته‌بندی
زمان طولانی مورد نیاز برای آماده‌سازی ماشین‌های لترپرس و هزینه بالا و زمانبری تولید سیلندرهای گراور و ضایعات بالای ماشین‌های افست وب فی‌نفسه نمی‌توانند تعیین‌کننده فرایندهایی باشند که باید به کار گرفته شوند، اما در نظر گرفتن ملاحظات مرتبط به آن‌ها کاملا ضروری است.
فرایند «به رنگ رساندن » افست (یا همان رسیدن به نقطعه تعادل مرکب و آب) مسلتزم وقت و هدر دادن کاغذ است. در واقع دستگاه‌های اسکن زینک و همین طور دنسیتومترها برای این تولید شدند تا زمان تنظیم رنگ را به حداقل برسانند و در واقع زمان تنظیم شدن مرکب را کم کنند اما ماشین‌های فلکسو و گراور در همین رابطه از یک مزیت ذاتی برخوردارند.
زمان طولانی نمونه‌گیری و جلب رضایت مشتری نسبت به نمونه، یکی از جاهایی است که می‌توان از زمان‌های بیهوده و هزینه‌های زاید کاست.
کاربرد اصول مدیریت کیفیت جامع می‌تواند همه این موارد غیرضروری را کاهش دهد. در ضمن، استفاده از پدیده تولید و تحویل درست به موقع هم در مورد مشتریان مستلزم این نکته است که به صراحت تمام مشکلات را مشخص و برای رفع آن‌ها برنامه داشت.
برای اينکه به رضایت کامل در قبال محصولات برسیم همکاری بین عرضه‌کنندگان و مشتریان کاملاً ضروری است و اگرچه کاربرد و استفاده از مدیریت کیفیت جامع و تولید و تحویل درست به موقع، در اکثر اوقات به کاهش قیمت تمام شده محصولات می‌انجامد، اما آن چه در نهایت عامل تعیین‌کننده سودآوری و گسترش سهم در بازار است، چیزی جز اجرای دقیق الزامات و مطالبات محصول و مشتری نیست.
مفهوم تولید و تحویل درست به موقع این است که وقت کمتری صرف شود، اندازه سفارشات کوچک‌تر و کیفیت بهتر و مطلوب‌تر شود. در واقع باید برای نیل به این اهداف، همواره باید مثلث کیفیت، هزینه و خدمات را در نظر داشت: تکنولوژی بهتر، شیوه‌های بهتر مدیریت و آموزش بهتر پرسنل.
چاپکاران، دست‌اندرکاران صنایع تبدیلی و چاپ بسته‌بندی مثل سایر تولیدکنندگان در حال بازنگری رویدادهای مورد استفاده خود هستند، آن‌ها نباید به دنبال خرید مرکب ارزان‌تر یا کاغذ و زینک ارزان‌تر باشند، بلکه باید به دنبال خرید محصولاتی باشند که به آن‌ها امکان پاسخگویی به مطالبات مشتریان را با کمترین هزینه می‌دهد. هدف تولیدکننده، مواد خام ارزان‌تر یا دستمزدهای کمتر نیست، بلکه بیشترین میزان سود است. (وس و کلاتربک، 1989)
2-32 تاریخچه ایران خودرو
شرکت ايران‌خودرو (سهامی عام) در مرداد ماه سال 1341 با سرمایه 100 میلیون ریال تأسیس و در شهریور ماه همان سال تحت شماره 8352 در اداره ثبت شرکتهاي تهران به ثبت رسید. تولید اولیه شرکت، اتوبوسهاي معروف به «ال‌پي» بود که شاسی آن از آلمان وارد میشد و با نصب اتاق بر روي آن در کارخانه شمالی فعلی شرکت ايران‌خودرو مونتاژ میگردید. در ادامه، شرح مختصري از رويدادها و دستاوردهاي شرکت ايران‌خودرو از سال 1345 تاکنون ارائه میگردد:
در سال 1345 قراردادي با شرکت روتس انگلیس به منظور تولید پیکان، منعقد گردید که یک سال بعد در 24 اردیبهشت 1346 کارخانه خودروسازي به نام «ایران ناسیونال» با سرمایه حدود 400 میلیون ریال تأسیس گردید که شامل زمین، اعتبار بانکی، ماشین آلات نو و کهنه، که قادر به مونتاژ روزانه 10 دستگاه سواري و 7 دستگاه اتوبوس و کامیون بود.
از سال 1346 تا 1357 پیکان در مدلهاي مختلف کار، لوکس، جوانان، استیشن و وانت و اتوبوس در مدلهاي اتوبوس 302 شهري، بیابانی و سوپرلوکس و مینی بوس و آمبولانس تولید میگردید. افزایش تولید از سال 1346 شروع و سرانجام در سال 1356 حدود 98000 دستگاه پیکان تولید گردید.
در سال 1352 هدف و سیاست اصلی شرکت بر مبناي تولید داخلی قطعات و خودکفائی مطرح گردید، که در این راستا شرکتهاي بلبرینگ، پیستون و ایدم تبریز و شرکت رضاي مشهد و ریخته‌گري تأسیس شد.
در سال 1353 با افزایش قیمت نفت و درآمدهاي ارزي، شرکت ایران ناسیونال به منظور حفظ بازار تصمیم به تولید پژو گرفت و سهام شرکت نیز در همین سال وارد بورس گردید و حدود 45 درصد از سهام شرکت به عموم واگذار گردید.
در اواخر سال 1356 و اوایل سال 1357 با توجه به اینکه پیکان قدیمی شده بود، تعویض آن در دستور کار قرار گرفت و بر همین اساس به منظور تولید خودروي جدیدتري با پژو فرانسه مذاکراتی انجام گرفت که در نهایت منجر به عقد قرارداد تولید پژو 305 شد. اما قبل از انجام کار و همزمان با وقوع انقلاب اسلامی تمامی صنایع، ملی و در اختیار دولت قرار گرفت. با وقوع انقلاب اسلامی به موجب بند الف قانون حفاظت و توسعه صنایع ایران مصوب 16-4-1358 شوراي انقلاب اسلامی، شرکت ایران ناسیونال به اعتبار نوع صنعت، زیر مجموعه سازمان صنایع ملی با مدیریت وزارت صنایع قرار گرفت و ملی اعلام گردید. این دوره همزمان با شروع جنگ تحمیلی عراق علیه ایران بود که از مهمترین مسائل این دوره وجود مشکلات ارزي و اقتصادي از جمله نبود واردات، دشواري تهیه مواد اولیه از خارج، ضعف کیفیت و تحویل به موقع و فرسودگی دستگاهها در ايران‌خودرو بود که تا سال 1361 همچنان ادامه داشت.
سال 1362 یکی از سال‌هاي کم مساله و پررونق تولید است که علت آن، وضعیت مناسب ارزي و استراتژي وزارتخانه بود و در واقع این رشد در سایر صنایع به چشم می‌خورد.
سال 1364 با کاهش درآمدهاي ارزي نشانههاي بحران صنعتی، اقتصادي و تولیدي آغاز گردید تا آنجا که در سال 1365 کارخانه در آستانه تعطیلی قرار گرفت.
در سال 1367 با پذیرش قطعنامه 598 سازمان ملل مسأله تعیین خودروي سواري با هماهنگی کامل سازمان و وزارتخانه مطرح و قرارداد ساخت پژو 405 در مدت 3 سال، منعقد گردید.
در سال 1368 همزمان با تأکید دولت بر تولید خودروهایی که کاربري عمومی داشته باشد، دو تحول بزرگ روي داد. اولین تحول تبدیل سالن پژو به سالن اتوبوس بود که این سالن در دو شیفت، سالانه 6000 دستگاه اتوبوس تولید می‌کرد. تحول دوم، همزمان با توقف تولید پیکان و تعطیل شدن کارخانه تالبوت و نداشتن نیروي محرکه و اعلام آمادگی پژو براي عقد قرارداد با شرکت ایران‌خودرو بود که شرکت، ناگزیر تصمیم به نصب موتور 504 بر روي پیکان گرفت و پیکان به «پیکاژو» و سپس به «پیکان1800 » تغییر نام داد.
از مهمترین تحولات سال 1370 می‌توان به تولید مجدد پیکان و تأسیس شرکت ساپکو اشاره نمود.
در سال 1373 از بزرگ‌ترین تحولات ابتدا تدوین برنامه هفت ساله شرکت و سپس افزایش تیراژ تولید بیش از 300 هزار دستگاه در سال را می‌توان ذکر کرد. از جمله اهداف استراتژیک در برنامه 7 ساله موضوع کیفیت و بهبود مستمر بود که در راستاي آن اجراي پروژه استقرار استاندارد ايزو9000 و بهره مندي از نظام تضمین کیفیت در نظر گرفته شد و تا پایان سال 1377 بسیاري از واحدهاي تولیدي گواهینامه ايزو9002 کردند. از دیگر اهداف افزایش کمی و کیفی تعداد قطعات ساخت داخل خودروهاي تولیدي بود که با تشکیل شرکت ساپکو این مهم تحقق یافت. تحول بزرگ دیگر ایجاد مرکز تحقیقات ایران‌خودرو با سرمایه‌گذاري بالا بود که منجر به طراحی محصول سمند گردید.
در سال 1381 با تدوین برنامه 10 ساله، برنامه شرکت بر دستیابی به جایگاه یک شرکت تراز جهانی و حرکت به سوي جهانی شدن قرار گرفت و در این راستا از جمله اهداف استراتژیک در برنامه 10 ساله، افزایش کیفیت، تنوع محصولات بویژه سمند، جمع آوري پیکان، حفظ قیمت، رقابت پذیري و دریافت تکنولوژي نوین از خودرو سازان جهان اعلام گردید. از دیگر اهداف بزرگ ایران‌خودرو که بطور جدي دنبال شده می‌توان کاهش هزینه و حضور در صحنه بازار داخلی و توسعه صادرات به کشورهاي مختلف را نام برد. همچنین تولید انبوه خودرو سمند به عنوان خودرو ملی در سال 1381 آغازگردید.
در سال 1382 پروژههاي پارس سال، سمند سال و پژو 206 صندوق‌دار آغاز گردید.
در سال 1383 سازمان در راستاي ارتقاي بهره وري و امکان بهتر برنامه ریزي و کنترل فعالیتهاي خود اقدام به استفاده از نظام برنامه ریزي یکپارچه منابع از شرکت SAPنمود. در این سال پروژههاي پژو پارس ELX و سمند ال ايكس به بهره برداري رسید.
در سال 1384 خروج پیکان از سبد تولید محصولات شرکت ایران‌خودرو به عنوان گامی در جهت ارتقاي سطح تکنولوژي در داخل سازمان و حرکتی بسوي ارتقاي رضایت مشتریان انجام شد و محصولات 206 صندوق‌دار، روا با موتور بهینه OHV و سمند سریر تولید گردید. در این سال موتور ملی پایه گاز سوز طراحی شد و ايران‌خودرو به بازارهاي جهانی وارد گردید.
در سال 1385 خط تولید موتور ملی با حضور رئیس
