استراتژي ارتباطي، تا حد زيادي بر اشتغال کارکنان در بلندمدت اثر مي‌گذارد. با تمام اين تفاسير اطلاعات جامعي در اين زمينه موجود نيست.
(Bull and Brown, 2010 )
2-2-9-مقاومت در برابر تغيير
زالتمن و دانکن (????)، مقاومت را چنين تعريف مي‌کنند: “هر رفتاري که علي رغم فشار براي تغيير رفتار موجود، منجر به ادامه رفتار موجود گردد”(پاک نژاد و همکاران ،1390).مقاومت نسبت به تغيير روشي است که افراد بر اساس آن به فعاليت مي‌پردازند .(Bull and Brown,2010)مقاومت يک واکنش گريزناپذير به هر تغيير مهمي است، از اين رو لوين اظهار داشت که هر تغيير بالقوه اي توسط نيروهاي طرف مقابل مورد مقاومت قرار مي‌گيرد(جعفر پور، 1389). بيش از 60 سال است که موضوع مقاومت در برابر تغيير وارد ادبيات نظري مطالعات سازماني شده است(هادوي نژاد و همکاران،1388).
مقاومت و بي ميلي نسبت به پذيرش تغيير از جمله واکنش‌هاي رايج انسان‌ها در يک محيط سازماني است، زيرا اين تغييرات منجر به پيدايش بي‌ثباتي مي‌شود. استنباط‌هاي بي‌ثباتي يک عامل تعيين‌کننده در زمينه رفاه هستند. (Stensaker and Meyer,2012) مقاومت کارکنان مهم‌ترين مسئله‌اي است که مديريت طي پياده‌سازي تغيير با آن مواجه مي‌گردد(Stensaker & Meyer 2012). تعاريف متعددي از مقاومت در برابر تغيير ارائه شده است؛ واتسون چيزي که معمولاً به عنوان مقاومت، معرفي مي‌شود را در واقع تنها يک بي ميلي مي‌داند. آرمناکيس و همکارانش، مقاومت را در حوزه رفتاري تعريف مي‌کنند اما اشاره دارند که حالت ديگري قبل از آن قرار مي‌گيرد و آن حالت شناختي است که آن‌ها آن را عدم آمادگي ناميدند. همچنين آرجريس وشون اشاره مي‌کنند که مقاومت در برابر تغيير يک مکانيزم مقاومت در برابر ناکامي و اضطراب است. از سوي ديگر آشفوربس و مائل، مقاومت را کنش تعمدي عمل (از روي لجبازي) و غفلت و شاييرو نيز ميل به فريب دادن مقامات مافوق، تعريف مي‌کند. اما آن چه که به نظر مي‌رسد اين است که هر تعريفي که بر يک ديدگاه تمرکز کرده و بقيه را ناديده بگيرد، ناقص است(جعفر پور، 1389).
اسکين (1985) بر اين عقيده بودند که فرهنگ بر روي مقاومت نسبت به تغيير و عوامل منتهي شده بر توازن سازمان اثر مي‌گذارد. ( Bull and Brown, 2010) بديهي است پاسخ افراد به تغيير، متفاوت است؛ برخي تغيير را عامل سودمندي دانسته، براي آن ارزش قائل‌اند و از آن حمايت کنند، درحالي‌که برخي ديگر، تغيير را به عنوان تهديد تلقي کرده و در مقابل آن با واکنش‌هاي منفي مقاومت مي‌کنند(Cole et al,2006).
مروري بر مجموعه، مطالعات اين حوزه نشان مي‌دهد که مقاومت پديدهاي سه بعدي است: رفتاري، هيجاني و شناختي
بعد رفتاري مقاومت در برابر تغيير: لوين (1947-1951) نخستين انديشمند، شناخته‌شده‌اي است که به صورت رسمي درباره مقاومت در برابر تغيير قلم‌فرسايي کرده است. او ملهم از نظريه ميداني خود، مقاومت را رفتاري ناشي از نيروهاي مقاومت‌کننده در برابر نيروهاي اعمال کننده تغيير مي‌داند. به زعم وي، مادام که نيروهاي اعمال کننده تغيير نتوانند نيروهاي مقاومت‌کننده را کاهش دهند، راه براي تغيير هموار نخواهد شد.دو تن ديگر از انديشمنداني که مقاله‌شان با عنوان غلبه بر مقاومت در برابر تغيير يکي از اثرگذارترين آثار برجاي‌مانده در حوزه مطالعات مقاومت در برابر تغيير، محسوب مي‌شود ، کُچ و فرنچ (1948) هستند. در نظر ايشان، مقاومت متغيري رفتاري و داراي دو قطب است؛ با اين توضيح که کارکنان دو نوع رفتار از خود بروز مي‌دهند: رفتارهاي مطلوب يا موافق (پالوده از مقاومت) و رفتارهاي نامطلوب يا مخالف (مقاومت آلود) .
بعد هيجاني مقاومت در برابر تغيير: کچ و فرنچ (1948) در تبيين رفتارهاي مقاومت آلود، آن‌ها را محصول ناکامي کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، و نيز مسئله‌اي انگيزشي معرفي کرده‌اند. براون و فاربر (1951) ناکامي را محصول وجود موانعي مي‌دانند که فرد را از دستيابي به هدفش بازمي‌دارند. زندر نيز به اين بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وي معتقد است ابهام در تغيير براي کساني که در معرض آن واقع‌شده‌اند، واکنش سخت هيجاني آن‌ها را به دنبال خواهد داشت آرجريس وشان معتقدند مقاومت در برابر تغيير از ناکامي و جريان‌هاي دفاعي برمي‌خيزد. به زعم کنتر(1985)، مقاومت هيجاني کارکنان به سبب عدم اطمينان فرا روي کارکنان و از دست دادن کنترل ايشان بر امور پديد مي‌آيد. گرسيک (1991) علاوه بر ترس از عدم اطمينان، دلهره از ضرر محتمل ناشي از تغيير را نيز از جمله دلايل مقاومت هيجاني کارکنان در برابر تغيير برمي‌شمرد.
بعد شناختي مقاومت در برابر تغيير: منظور از شناخت، نظام پردازش و ذخيره- سازي اطلاعات جذب‌شده توسط حواس در سيستم عصبي انسان‌هاست کارکنان با استفاده از طرح‌واره‌ها(ساختارهاي شناختي که نشانگر دانش سازمان‌يافته فرد نسبت به يک مفهوم يا يک محرک هستند) رويدادهاي سازماني همچون تغييرات سازماني را درک و تفسير مي‌کنند.مقاومت شناختي در برابر تغيير زماني ايجاد مي‌شود که فرد تحت تأثير طرح‌واره‌هاي خود، تغيير را به گونه‌اي درک و تفسير نمايد که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمايل داشته باشد. واتسون (1982) بر اين عقيده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت ياد مي‌شود، چيزي جز همين اکراه و بي ميلي نيست. آرمناکيس، هريس و ماسهولدر(1993) نيز گرچه مقاومت را به صورت رفتاري تعريف کرده‌اند، بر تقدم ساحت شناختي آن بر بعد رفتاري اذعان داشته‌اند.
هميشه اعمال تغييرات به سادگي انجام نمي‌شود و با موفقيت همراه نيست. دليل آن عدم مايل، آماده نبودن و درک نکردن و سرانجام مقاومتي است که کارکنان، مردم و مصرف‌کنندگان نسبت به تغيير نشان مي‌دهند. مقاومت همانند درد نمي‌گويد که چه چيزي نادرست است بلکه فقط مي‌گويد که چيزي اشتباه و نادرست وجود دارد بنابراين در جايي که مقاومت ظهور مي‌کند بايد به دقت به دنبال مسئله و مشکل بود. چيزي که لازم است نصيحت و پند و اندرز منطقي در پيشنهادهاي جديد نيست بلکه کشف دقيق مشکل است(اورک و درويش پور،1388). اطلاعات ورودي و سازنده کارکنان در زمينه ميزان مقاومت قابل‌درک نيست ( Stensaker and Meyer,2012).
2-2-10-عوامل مقاومت در برابر تغيير
بابايي اهري(1383)مقاومت را به شرح زير بيان کرده است:
عوامل فردي : عوامل شخصيتي (مانند نياز شديد به کنترل، نياز به موفقيت و امثال آن‌ها …)، گرايش‌هاي مبتني بر تجارب حاصل از تغييرات قبلي.
عوامل گروهي: انسجام گروهي، هنجارهاي اجتماعي، و مشارکت در تصميم‌گيري.
عوامل سازماني: تهديدهاي عوامل ناشناخته، چالش براي حفظ وضع موجود، شرايط حجم کار(اورک ودرويش پور،1388).
ديويس مقاومت در برابر تغيير را متشکل از دو جنبه احساسي و منطقي مي‌دانست. از اين رو او جوانب احساسي و منطقي را به سه دسته دلايل اقتصادي، رواني و گروهي تقسيم نمود. رابينز دلايل مقاومت را به دو دسته فردي و سازماني تقسيم کرده است. وي پنج دليل عادت، امنيت، عوامل اقتصادي، وحشت از پديده مجهول و چشم خود را به روي واقعيت‌ها بستن را از جمله دلايل فردي مقاومت در برابر تغييرات مي‌داند. شش منبع مقاومت سازماني در اين ديدگاه شامل سازوکار ساختاري، تغييرات اندک، هنجارهاي گروه، تهديد متخصصان، تهديد کردن قدرت مديران و تهديد ناشي از شيوه تخصيص منابع هست. بر اساس ديدگاه والدرينگ، عدم درک، ديدگاه مديران براي تغيير از سوي کارکنان، نداشتن زمان کافي جهت تمرکز کارکنان بر تغيير، سهيم نبودن کارکنان در ارزش‌هاي حاکم بر تغيير و عدم توانمندي انجام کار در وضعيت جديد از جمله دلايل مقاومت در برابر تغييرمي باشد. بر اساس ديدگاه استارک، عمده‌ترين دلايل مقاومت کارکنان در برابر تغييرات سازماني، ترس از شکست، عادت، فقدان نياز آشکار، از دست دادن کنترل، نگراني از سيستم پشتيباني، ذهن بسته، عدم تمايل به يادگيري، ترس از اينکه روش جديد ممکن است بهتر نباشد، ترس از ناشناخته‌ها و ترس از تأثيرات فردي هست. کاتر و اشلزينگر، چهار دليل عمده براي مقاومت را منافع شخصي کوتاه مدت، درک نادرست، پايين بودن تحمل براي اجراي تغيير و ارزيابي متفاوت از موقعيت بر مي‌شمارند(جعفر پور، 1389)
2-2-11-مديريت تغيير
حوزه مطالعات مديريت و سازمان، تأييدکننده ضرورت نياز به توسعه دانش کاربردي از سوي متخصصان دانشگاهي و صاحب‌نظران است(Marrewijk et al, 2010). امروزه تغيير نه تنها اجتناب‌ناپذير، بلکه مداوم است. غيرواقع‌بينانه است اگر انتظار گريز از آن را داشته باشيم يا روي يک دوره ثبات حساب کنيم. بقا در يک سازمان و موفقيت در آن، نيازمند همراه و همگام بودن با تغييرات جهاني و برخورداري مدير از يک دانش و آگاهي منسجم و به‌روزمي باشد. به جرئت مي‌توان گفت که امروزه لازمه مديريت موفق، داشتن مديريت دانش و مديريت تغيير در جهان امروزي که عصر اطلاعات (انفجار اطلاعات)فناوري اطلاعات، جهاني شدن آموزش و پرورش و… است،در دنياي فناوري ديگر قدرت زور و اجبار و تحکم جايگاهي در مديريت ندارد و مديراني که فکر کردند مي‌توانند با زور و اجبار مديريت کنند سخت در اشتباه بودند و مشاهده‌شده که خيلي از سازمان‌هاي ما دوام نياوردند و مديرانشان از صحنه خارج شدندودر کنار همين مديران، مديران ديگري بودند و هنوز هستند که از دانش، آگاهي، درايت، تحقيق و تفحص به سازمانشان ارزش و اهميت دادند و در رقابت جهاتي سرافراز و سربلند بودند.
برخي از فراوان‌ترين مفاهيم و اصطلاحاتي که در حال حاضر جهت‌هاي مطلوب تغيير را برجسته و مشخص مي‌سازند عبارت‌اند از: بازسازي ساختاري (نو سازمان‌دهي)، توانمندسازي (تفويض قانوني قدرت و اختيار)، حق انتخاب، پيامد محوري، پاسخگويي و عدالت وانصاف هست؛ لذا مديران سازمان‌ها براي اجراي اثربخش و موفقيت‌آميز کارکردهاي رهبري، بايد واجد دانش و معرفت کاملي از فنون و مهارت‌هاي مديريت تغيير در درک برنامه‌ريزي، اجرا و تثبيت تغيير باشند(احمدي، نريماني،1388). مديران سازمان طي مقابله با چالش‌هاي ناشناخته، نسبت به نحوه بقاء در آينده و رقابتي بودن، همواره نگران‌اند. آن‌ها معتقدند که تغيير سازماني بايد مطابق با خط مشي‌ها، استراتژيها و روش‌هاي منطبق با موقعيت صورت بگيرد(Shah,2010)
باي ( 2005) در تعريف خود از مديريت تغيير، آن را فرآيند نوسازي مستمر جهت‌گيري‌ها، ساختار، قابليت‌هاي سازمان براي برآورده ساختن نيازهاي متغير مشتريان داخلي (کليه افراد شاغل در درون سازمان) و خارجي آن توصيف مي‌کند. آرمسترانگ(2001) نيز اشاره مي‌کند که مديريت تغيير، عوامل تسهيل‌کننده را براي سازمان‌ها در فعاليتي‌هايشان براي تغيير فراهم مي‌کند. از ديدگاه پاتن، برانک و اسميت (2008) ترسيم نقشه حرکت سازمان از موقعيت کنوني به وضع مطلوب در آينده و تعيين اولويت‌ها، وظايف و مشارکت افراد در فرآيند تغيير، از جمله کارکردهاي يک برنامه مديريت تغيير است(فدايي و ناخدا،1389).
در واقع مديريت تغيير به معناي آماده نگاه‌داشتن کارکنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر هست که خود نوعي تفکر براي آينده است. بر اساس تعريف مرکز آموزش مديريت تغيير، اين مفهوم شامل يک رشته از ابزارها، فرآيندها و اصولي است که جهت مديريت کردن تغييرات به منظور دستيابي به برآيندها و نتايج مورد انتظار به کار مي‌رود(خاچيان و همکاران،1391). يک سازمان اغلب در حال حرکت است، از اين رو يک عامل تغيير نيازي به نيروهاي خاص در سوق دادن آن به سمت آينده ندارد(Raelin,2012). طراحي‌ها (تغيير) زماني تکميل مي‌شوند که بر اساس فعاليت‌هاي روزمره کارکنان ادغام و سازمان‌دهي شده باشد .(Marrewijk et al,2010) مديريت تغيير در سازمان‌ها عبارت است از دگرگوني سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه‌هاي ساختار، نيروي انساني، قواعد و خط مشي‌ها، وظايف و عملکردها و رسيدن به وضعيت مطلوب(صالحي و همکاران، 1389)
2-2-12-استراتژي‌هاي اساسي براي مديريت تغيير
برنامه مديريت تغيير به طور معمول چهار استراتژي اساسي را به کار مي‌گيرد:
اجتناب
