اينرسي يا همان حفظ وضع موجود خواهد شد. لوين، خروج از انجماد را يک مرحله کليدي و يک گام حياتي براي دستيابي به تغيير مي‌داند. وي عقيده دارد که فرآيند خروج از انجماد، در پي يادگيري جديد و نيازمند فراموشي رفتار گذشته است. محققان، خروج از انجماد را با ايجاد آمادگي براي تغيير يکي مي‌دانند.( Smith,2005)
ادراک يک فرد از آمادگي سازماني براي تغيير مشابه با خروج از انجماد است که به عنوان فرايندي مطرح مي‌شود که دران باورها و نگرش‌هاي فردي مرتبط با تغيير به گونه‌اي تحت تأثير قرار مي‌گيرند که تغيير، سودمند تشخيص داده شود. مرحله خروج از انجماد سبب انگيزش براي جايگزيني يادگيري قديمي با يادگيري جديد مي‌شود يعني بين يادگيري و آمادگي براي تغيير، رابطه وجود دارد(لگزيان و ملک‌زاده،1389).
پذيرش گسترده و وسيع ايده ايجاد آمادگي براي تغيير با توجه به مفهوم ادراک فردي از تغيير و در نظر گرفتن آن آغاز شد. افراد به شکلي فعال محيط خود را درک کرده و تحت تأثير ادراکات خود قرار مي‌گيرند نه تحت تأثير واقعيت‌هاي عيني. تغيير در سازمان نمي‌تواند بدون همراهي و همکاري افراد سازمان صورت گيرد و تغيير فردي شکل نمي‌گيرد مگر آنکه فرد براي آن آمادگي داشته باشد.برخي محققان فعال در عرصه تغيير در نوشته‌هاي خود بر اهميت شناخت عوامل يا مقدماتي که ايجاد تغيير را تسهيل يا آن را توسعه و ارتقاء مي‌دهند و يا آمادگي لازم براي ايجاد تغييرات سازماني را در افراد فراهم مي‌سازند، تاکيد کرده‌اند.شناخت اين عوامل به ارزيابي، طراحي و پياده‌سازي تغيير از طريق مداخلات موثر کمک مي‌کند. در نتيجه در ادبيات تغيير سازماني، موضوع شناخت نگرش‌هاي فردي نسبت به تغيير سازماني موثر و موفق، هماهنگي و همخواني وجود دارد(همان منبع ،102).کول و همکارانش (??? ?) در مشاهده مشابهي بازگو کردند که “تغيير با افراد آغاز مي‌شود؛ چرا که مقاومت يا حمايت، در نهايت، تصميمات و رفتارهاي افراد هستند(پاک نژاد و همکاران ،1390). بنابرنظرمويلانن36 (2005)متغيرهاي پيش‌بيني کننده آمادگي براي تغيير تا حد قابل‌توجهي در نتيجه تفاوت در تجربيات واقعي زندگي، سطوح انگيزشي، ارزش‌ها، مشخصه‌هاي اجتماعي و جمعيتي، دانش، نگرش ، سامانه‌هاي حمايتي، ارزش‌ها و الگوهاي رفتاري تغيير مي‌کنند(لگزيان و ملک‌زاده،1389).
تارهانت و برک (1996) نشان مي دهند که تغيير بايد در دو سطح اجرا شود.قبلا اين ارزيابي شامل ماموريت سازماني، استراتژي، چشم انداز، و فرهنگ بوده، در حالي که عامل ديگر عبارت بود از درگير کردن سيستم سارمان که موجب تسهيل کار کارمندان باشد، و شامل سياست ها، روش ها، پاداش ها و ارتباطات است.آنها نشان مي دهند که ارزيابي از اين دو سطح از فعاليت ها به منظور رسيدن به يک تصوير از آمادگي يک سازمان براي تغيير است( Sudharatna,2004 (.
2-2-16- عوامل موثر در ايجاد آمادگي براي تغيير
مورر (2001) پيشنهاد مي کند ابزاري براي ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير ايجاد شود که شاخص هاي آن را با بررسي زمينه هاي زير تعريف مي کند:
الف) تاريخچه تغيير، مشاهده اجرايي شدن ايده ها که آشکارا در گذشته پذيرفته شده اند، پس از آن به صورت معقول انتظار مي رود که يک ابتکار جديد را ناظر باشيم؛
ب) جهت، که اشاره به درک و پذيرش جهت تغيير که آن شرکت در حال حرکت به سمت آن است مي باشد؛
ج) همکاري و اعتماد، که به بررسي سطح به اشتراک گذاري اطلاعات در درون سازمان و همچنين فضاي اعتماد است که براي آمادگي براي تغيير ضروري است ؛
د) فرهنگ سازمان است که در شرايط مختلف شيوه هاي حمايتي را مشخص مي کند ؛
ه) جهندگي ، توضيح اين که آيا مي توانيد تغييرات بيشتري را مورد بررسي قرار داده و بتوانيد موجب انعطاف پذيري جهت مقابله با تغيير شويد؛
س) پاداش، احترام( Sudharatna,2004 (.
آرمناکيس و بدين، مسايل محتوايي، زمينه‌اي و فرايندي را 3 عامل مشترک در تمامي تحولات سازماني دانسته‌اند. به نظر ايشان تناسب و هماهنگي اين سه عامل موفقيت نهايي فرايند تغيير را رقم مي‌زند. عامل مهم ديگري که نمي‌تواند در تغيير سازماني از آن چشم پوشيد، تفاوت‌هاي فردي ميان عاملان تغيير است.
مسايل محتوايي اشاره به تحولات خاص هر سازمان دارند. معمولاً اين تحولات، به عنوان تغييرات فزاينده يا بنيادي مطرح مي‌گردند. تغيير فزاينده، حرکتي قدم به قدم به سوي سازماني ايده آل است. مديريت در اين نوع تغيير، عمليات جاري سازمان را بر اي دستيابي به اهداف آتي به دقت تنظيم مي‌نمايد. اما تغيير بنيادي، اغلب در تلاش براي دستيابي به تقاضاي محيطي مثل افزايش رقابت يا مقررات جديد دولتي رخ مي‌دهد. تغيير بنيادي به عنوان اقداماتي تعريف مي‌شود که بسياري از ويژگي‌هاي سازمان را اصلاح مي‌کند. مسايل زمينه‌اي اشاره به نيروهاي از موجود در محيط داخلي و خارجي سازمان دارد. مسايل زمينه‌اي داخلي شامل سطوح حرفه‌اي گرايي، نگرش‌هاي مديريتي به تغيير، فشارهاي عصبي مديريت، دانش فني و منابع کمياب هست. عوامل زمينه‌اي خارجي نيز اشاره به فشارهاي رقابتي، رفع محدوديت‌هاي دولتي يا تغييرات تکنولوژيکي و قانوني دارد. معمولاً سازمان‌ها کنترل کمي بر نيروهاي زمينه‌اي خارجي دارند، لذا آنها بايستي در پاسخ به چنين تقاضاهايي در خود تغيير ايجاد کنند.
مسايل فرايندي به اقداماتي اطلاق مي‌شود که توسط عاملان تغيير در طي تعريف و اجراي تغيير صورت مي‌گيرد. يکي از اين اقدامات ايجاد آمادگي در افراد براي تغيير باورها، نگرش‌ها، نيات و سرانجام رفتار آنها از طريق ارتباطات باز و صادقانه است. دراين‌باره در ادبيات موضوع تغيير بسيار نوشته شده است. اما در اين بين آرمناکيس معتقد است که اين ارتباطات مي‌تواند از طريق ارائه پيام تغييري حاوي پنج جزء کليدي به افراد صورت گيرد. اين پنج جزء عبارت‌اند از:
1-مغايرت: بيانگر ايجاد علاقه و بيان نياز به تغيير است. مغايرت با شرح اينکه عملکرد فعلي سازمان با حالت مطلوب آن تفاوت دارد روشن مي‌گردد. در حقيقت مغايرت در برگيرنده بيان شکاف بين وضع موجود و وضع مطلوب براي افراد هست. براي اينکه افراد بر اي تغيير برانگيخته شوند بايستي باور داشته باشند که چيزي در سازمان اشتباه است و لذا نياز به تغيير دارد.
2-سودمندي : نشانگر اعتماد افراد به توانايي سازمان در اجراي موفقيت‌آميز است. بنا بر نظريه انتظار انگيزش ويکتور وروم، افراد تنها وقتي براي تلاش برانگيخته مي‌گردند که تا حدي به موفقيت خود اعتماد داشته باشند؛ لذا در صورتي که افراد به پي روزي سازمان در اجرا تغيير باور داشته باشند، براي انجام آن برانگيخته خواهند شد. سودمندي فرد به معناي اين است که فرد به توانايي خود در حرکت در جهت کسب وضعيت مورد نظر اطمينان داشته باشد.
3-تناسب: حاوي اين نکته است که تغيير پيشنهادشده براي ايجاد پل بين وضع موجود و وضع مطلوب مناسب است. گاهي ممکن است افراد به هدف تغيير، معتقد باشند اما شکل ديگري از تغيير در وضعيت فعلي سازمان را مناسب‌تر ببينند و لذا با عاملان تغيير مخالفت ورزند. اگر پيام تغيير نتواند ديگران را به تناسب تغيير متقاعد کند بايستي در مورد تناسب تغيير نظرسنجشي به عمل آيد. گاهي ممکن است مديران يا مشاوران سازمان در تشخيص تغيير مورد نياز اشتباه کرده باشند. عدم توجه به مخالفت افراد با تغيير مورد نظر، تغيير سازماني را غير اثربخش خواهد نمود.
4-حمايت مديريت: اين مورد اشاره بدان دارد که تغيير سازماني نيازمند منابع لازم و تعهد مديريت است تا تغيير در سازمان نهادينه گردد. در صورت عدم وجود حمايت و پشتيباني مديريت از تغيير، رفته‌رفته افراد نسبت به تغيير بدبين و بي‌ميل خواهند شد.
5-سودمندي فردي: قبل از تغيير بايد تعيين گردد که افراد هدف ارزيابي شوند که چگونه از اين تغيير نفع مي‌برند. افراد هدف تغيير، مايل‌اند بدانند که در يک تغيير خاص چه چيزي براي آنها به عنوان يک ارزش وجود دارد؛ لذا آنها خروجي‌هاي مثبت و منفي، تغيير و نيز روشي که با آنها رفتار مي‌شود را ارزيابي مي‌کنند، چنانچه نسبت به تغيير پيشنهادشده علاقه و انگيزه‌اي در آنها حاصل نگردد، نسبت به آن مقاومت خواهند نمود.
اين اجزا، توسط استراتژي هاي ارتباطات الف- متقاعدکننده (تلاش براي ارتباطات مستقيم از طريق نامه‌نگاري‌ها، سخنراني‌ها و گزارشات) ب-مشارکت فعال (شرکت دادن افراد در فعاليت‌هايي يادگيري، مهارت سازي تدريجي در آنها و مشارکت دادن آنها در تصميم‌گيري سازمان) و ج- مديريت اطلاعات داخلي و خارجي (در دسترس بودن نقطه نظرات ديگران) به همراه مسايل زمينه‌اي داخلي و خارجي که بدان ها اشاره شد منجر به ايجاد آمادگي در سيستم و افراد براي تحول مي‌گردند که اين امر در نمودار زير به تصوير کشيده شده است(کردناييج و همکاران،1389).
شکل(2-12) ايجاد آمادگي در سيستم و افراد
به نقل از (کردناييج و همکاران،1389)
همان‌گونه که ذکر شد عامل زمينه‌اي، بيانگر بستر و جوي است که تغيير در درون آن اتفاق مي‌افتد و در برگيرندگان دسته از عوامل موقعيتي (داخلي- خارجي) در قالب فرصت‌ها يا محدوديت‌هاي موجود در سازمان است که از برنامه‌هاي تغيير حمايت نموده يايان را از حرکت بازمي‌دارد مطابق با گفته جونز، عوامل زمينه‌اي، اين درک را براي سازمان‌ها فراهم مي‌سازند که چرا حرکت، به سمت تغيير با موفقيت قرين شد يا به شکست انجاميد(زاهدي و مرتضوي،1389).سادهارتنا (2004)در پژوهش خود عوامل زير را براي ارزيابي آمادگي براي تغيير موثر برمي شمرد:
الف) محيط خارجي
در سازمان بايد اطمينان حاصل شود که جايگاه سازمان در صنعت در رابطه با رقابت در بازار و همچنين ادراک مشتريان از اعضاي سازمان به صورت درستي وجود دارد .يک سازمان با ويژگي هاي زير براي آمادگي به تغيير سنجيده مي شود:
1) درک و پيش بيني تغييرات احتمالي در تکنولوژي و آينده صنعت ؛
2) اقتصاد، جمعيت شناسي، شيوه زندگي و سياست هاي عمومي که عوامل حياتي براي ايجاد و تعيين فرآيندهاي جديد، محصولات و خدمات، و بازارهاي جديد است
ب)رهبري
سازمان با سطح بالايي از آمادگي براي تغيير به نوعي از رهبري نيازمنداست که بتواند: پشتيباني از اهداف و ماموريت هاي سازماني، ايجاد انگيزه براي کارکنان به عنوان يک تيم ، انجام فرآيندهاي قابل اعتماد و اخلاقي، توضيح در مورد تغييراتي که بر اعضا و شغل آن ها تاثير گذار است و ايجاد ارتباط سازگار و قاطع بين امنيت شغلي و آمادگي براي تغيير را به خوبي براي کارکنان تبيين کند.رهبري در سازمان بايد ويژگي هاي زير جهت آمادگي براي تغيير را داشته باشد :
1) در چشم انداز آينده اين سازمان به ظور مستقيم درگير باشند؛
2) ايجاد انگيزه در طرح هاي استراتژيک براي سازمان هاي خود داشته باشند؛
ج) فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني در سطح سازمان بر روي آمادگي براي تغيير تاثير مي گذارد.فرهنگ سازمان، نياز به حمايت از سوي اعضاي سازمان براي انجام وظايف خود دارد. ويژگي هاي زير از فرهنگ سازماني براي درجه بالايي از آمادگي براي تغيير ضروري به نظر مي رسدو آن ها عبارتند از:
I) فرهنگ سازماني که به تغييرات نرمال با شيوه هاي عملياتي مستمر براي گسترش قابليت هاي سازماني اشاره مي کند؛
2) کارکنان درک آماده شدن براي مواجه با تغييرات را در خود در حالي که مديريت آن ها را تشويق مي کند و اجراي آن را تضمين مي نمايد را احساس کنند.
د) شيوه هاي مديريت
آمادگي به تغيير نيز شيوه هاي مديريت را تحت تاثير خود قرار مي دهد. سبک مديريت در يک سازمان تحت تاثيرعوامل مختلفي از جمله به تشويق اعضا توسط مدير براي تصميم گيري، توسعه راه هاي رسمي و غير رسمي و … است.به طور خلاصه، شيوه هاي مديريت که به عنوان ويژگي آمادگي براي تغيير ناميده مي شوند عبارتند از:
1) تشويق اعضا توسط مديران براي تصميم گيري، توسعه راه هاي رسمي و غير رسمي ؛
2) رهبران با تاکيد بر به اشتراک گذاري اطلاعات، همکاري و اعتماد را در ميان اعضا افزايش دهند؛
3) رهبران با
