روان‌شناختي، کنش متقابل، انگيزش و نگرش افراد انساني به عنوان اصلي‌ترين عنصر سازماني مي‌تواند مفيد فايده و حائز اهميت باشد(فراز جا، خادمي،1390). يک طرح تغيير موفق وابسته به افرادي است که در آن حوزه به فعاليت مشغول‌اند (Marrewijk et al,2010). تغيير سازماني در واقع جابجايي يا تحول در يک موقعيت از يک مرحله به مرحله ديگر است. کارکنان در چنين شرايطي قادر به توسعه يک درک مثبت يا منفي در خصوص تغييرند. اين در حالي است که آن‌ها معتقدند بي‌طرفي تأثيرات ايده‌اي را بر تغيير سازماني وارد مي‌سازند. (Shah,2010)شريعتي (????) به نقل از راسل: نگرش‌ها به برنامه‌ريزي تغيير متفاوت هست اما مي‌توان آن‌ها را در چهار نوع عمومي دسته‌بندي کرد که عبارت‌اند از: حال گرايي، گذشته گرايي، آينده گرايي و آينده سازي.
1-حال گرايي: حال گرايان کساني هستند که از موقعيتي که دارند و راهي که دنبال مي‌کنند خرسند هستند. موضعي بي فعل اتخاذ مي‌کنند، و سعي مي‌کنند سوار بر موج شوند، بي آن که قايق را از جاي خود تکان دهند. فلسفه مديريتشان محافظه کاري است. آن‌ها ثبات و بقا را مي‌جويند.
2-گذشته گرايي: گذشته گرايان وضعيت گذشته را نسبت به حال ترجيح مي‌دهند وبر اين باورند که امور از بد به سوي بدتر شدن بنابراين نه فقط در برابر تغيير مقاومت نشان مي‌دهند، بلکه تلاش مي‌کنند که تغييرات قبلي را نيز خنثي کنند و به موقعيتي برگردند، که قبلاً داشته‌اند.
3-آينده گرايي: اينان نمي‌خواهند که امور چنان باشد که هست يا آن چنان که روزگاري بوده است. بر اين باورند که آينده بهتر از امروز و بهتر از گذشته خواهد بود. بنابراين تلاش مي‌کنند که آينده را پيش‌بيني کنند و براي آن آماده شوند.آن‌ها اصلاح‌طلب هستند و نه انقلابي.
4- آينده‌سازان : آينده‌سازان نه مي‌خواهند که امور را به حال خود بگذراند و نه مي‌خواهند که به گذشته بازگردند؛ آن‌ها مي‌خواهند که آينده دلخواهي را براي خود بسازند و هميشه دنبال تغيير و تحول عظيم سازماني هستند. اينان بنا بر بقا رشد نمي‌گذارند، آن‌ها خود توسعه‌اي، خود کنترلي، “خود تشخيصي” يعني افزايش توانمندي را در رقم زدن و کنترل سرنوشت خود مي‌جويند. آن‌ها نه توجيه‌گرند، نه بهينه‌ساز؛ آن‌ها آرمان گذار هستند(احمدي و نريماني،1388).
البته محققان اين حوزه بر اين واقعيت نيز تکيه دارند که تغيير تأثير مثبت يا منفي بر نگرش و بهره‌وري کارکنان وارد مي‌سازد.(Shah and Sarwar Shah,2010) اجزن و فيش بن (1???) چنين گفته‌اند که نگرش‌ها اغلب پيش‌بيني کننده‌هاي بهتري براي رفتارهاي آينده هستند تا اين که رفتارهاي گذشته را ملاک پيش‌بيني رفتارهاي آينده قرار دهيم. در همين راستا دونهام و همکاران، (????) ابزار سنجش نگرش به تغيير را ابداع کردند. آن‌ها نگرش به تغيير را به طور کلي شامل شناخت شخص از تغيير، عکس‌العمل عاطفي و تمايل رفتاري وي به تغيير تعريف کردند(فرازجا، خادمي،1390). تغيير سازماني بر نگرش و رفتار کارکنان اثر مي‌گذارد زيرا اين تغييرات قابل انتقال از يک موقعيت به موقعيت ديگر است. اما بعضاً شاهد پيدايش پيامدهايي مثل بي‌ثباتي به تنش و اضطراب ميان کارکنان است. (Shah and Sarwar Shah,2010)اجراي موفق تغيير مستلزم جايگزيني ويژگي‌هاي روانشناسي کارکنان و حمايت عاطفي و اجتماعي آن‌هاست بر پايه مطالعه ساترن و اسمولا (2002) در خصوص ارزش‌هاي کاري و عملياتي، کارکنان جوان احتمالاً تجارب موثر و متمايزي در خصوص تغيير سازماني دارند (در مقايسه با همکاران مسن‌تر خود) از جنبه تاريخي، اجتماعي، اين قبيل پيشرفت‌ها نقش مهمي را در شکل‌گيري نگرش‌هاي شغلي موثر در ميان کارکنان جوان ايفا مي‌کنند .(Lattuch and Young ,2010) نگرش کارکنان جوان و تجارب آن‌ها بر پايه رويدادهاي اجتماعي، سياسي و اقتصادي استوار است که در سال‌هاي اوليه به وقوع مي‌پيوندد (Lattuch and Young ,2010). آمادگي کارکنان نسبت به تغيير منعکس‌کننده نگرش‌هاي مثبت و باورهاي مربوط به نياز به تغيير سازماني است که اين خود نقش بسزايي را در حمايت از فرآيند تغيير و دسترسي به مزاياي گسترده ايفا مي‌کنند. (Kuntz and Gomes, 2012)
تغييرات در محيط اجتماعي منجر به تقويت و فعال شدن نگراني افراد نسبت به پديده‌ها مي‌شود (Fuchs,2010) . بر طبق اظهارات پيدرست (2000)، واکنش‌ها نسبت به تغيير شامل 3 مؤلفه رفتاري، شناختي و عاطفي است. با اين همه تحقيق حول محور واکنش‌هاي تغيير ندرتاً شامل هر 3 مؤلفه است. برخي از مطالعات بر نگرش کارکنان نسبت به تغيير تکيه دارند. اين در حالي است که ساير مطالعات عمدتاً بر احساسات دروني، تفکر حول محور تغيير يا نيات رفتاري تکيه دارند. ( Stensaker and Meyer ,2012)کارکنان اغلب واکنش منفي‌اي را نسبت به تغيير نشان مي‌دهند، علت اين امر افزايش فشار و تنش است. (Lattuch and Young ,2010) کارکنان با تجارب محدود تغيير، واکنش‌هاي رفتاري و عاطفي قوي‌تري را از خودنمايان مي‌سازند.Stensaker and Meyer,2012) ).دي آپريکس نيز معتقد است عکس‌العمل‌هاي احتمالي کارکنان نسبت به خبر تغيير سازماني در مقياس وسيع به صورت زير خواهد بود:15 درصد عصباني مي‌شوند؛ 40 درصد مي‌ترسند، بدبين و بي‌اعتماد مي‌شوند؛30 درصد مردد مي‌شوند اما پذيرا هستند؛15درصد اميدوار و با انرژي هستند و اين بدان معناست که ?? درصد کارکنان سازمان مخالف تغييرند و ?? درصد از صميم قلب آماده نيستند تا متعهد شوند که توانايي‌هايشان را براي آن چه مورد نياز است به کار ببرند و اين در حالي است که بدون تعهد کارکنان تغييري اتفاق نخواهد افتاد. افراد در مواجهه با تغيير را مي‌توان به سه دسته تقسيم نمود : 1 -افرادي که نسبت به تغييرات سازماني بي‌تفاوت هستند و اين افراد کساني هستند که يا تغييرات براي آن‌ها بي‌اهميت است و يا فکر مي‌کنند واحد آن‌ها از تغييرات جاري مصون است. 2- کارکناني که در مقابل تغييرات سازماني مقاومت و ايستادگي مي‌کنند. 3 -افرادي که از تغييرات سازماني استقبال مي‌کنند و خود شامل سه دسته هستند : افرادي که از تغييرات سازماني سود مي‌برند، کساني که شديداً از وضع موجود ناراضي هستند و افرادي که متعهد به سازمان بوده و رضايت ارباب‌رجوع را مد نظر دارند(جعفر پور، 1389).
کارشکني نسبت به اقدامات تغيير، بيانگر مقاومت نسبت به تغيير طي پياده‌سازي آن در مراحل اوليه دارد. افراد در چنين شرايطي درصدد پياده‌سازي تغييرند (Stensaker and Meyer ,2012). آن چيزي که امروزه براي مديران تغيير روشن شده است اين است که افراد در مقابل تغيير غالباً به دو صورت واکنش نشان مي‌دهند:
فرصت‌طلبانه: اين گروه به لزوم تغيير اعتقاددارند و مي‌خواهند که تغيير با موفقيت انجام شود. آن‌ها از پروسه تغيير حمايت مي‌کنند.
سنت گرايانه: گروهي هستند که تغيير را غيرضروري دانسته و به خصوص با تغيير از نوع سريع و برق‌آساي آن مخالف هستند. در واقع اين گروه نمي‌خواهند که وضع کنوني منحرف شود و در مقابل هر تغييري که بر ارزش‌ها و آسايش خود و تيمشان اثر منفي بگذارد مقاومت مي‌کنند. اين گروه از افراد به شيوه‌ها و در درجات متفاوتي در مقابل پروسه تغيير مقاومت مي‌کنند. در ادامه بحث به روند واکنشي اين دسته پرداخته خواهد شد.
البته آقاي ديويد ياردلي در مورد شيوه برخورد مدير تغيير با اين دو گروه بر اين باور است که:
“براي رفع و ناسازگاري بين اين دو رفتار متضاد، درك ارزش‌هاي اصولي هر گروه اهميت” بسزايي دارد. به طوري که، براي دستيابي به هدف، بايد به طور حضوري شروع به قبولاندن ارزش‌هاي تغيير به هر گروه نمود. فقط با اين شرايط است که ارزش‌هاي اصلي آن‌ها همسو خواهد شد و افزايش سطح انتظارات گروه سنت‌گرا با کاهش سطح انتظارات فرصت‌طلبان همراه خواهد شد.
البته اعمال تغيير و قبولاندن لزوم آن مخصوصاً براي اولين بار، براي افراد سنت‌گرا کاري بسيار دشوار است. با توجه به شرايط موجود در سازمان، روش‌هاي برخورد خاص بايد مورد استفاده قرار گيرد. طوري که توانايي‌هاي شخصي مدير تغيير در انتخاب شيوه برخورد بسيار بااهميت هست. در ادامه مقاله جهت روشن‌تر شدن مراحل گوناگون واکنشي افراد در مقابل تغيير به بررسي ديدگاه‌هاي آقاي روبرت باکال مي‌پردازيم(کشتيبان و همکاران،1388).
نحوه برخورد سنت‌گرايان و محافظه‌کاران در مقابل تغيير، اغلب شامل چهار مرحله زيراست:
تکذيب: جبهه‌گيري و تکذيب در مقابل تغيير اولين کاري است که اين افراد به آن اقدام مي‌ورزند
مقاومت و عصبانيت: وقتي افراد متعصب با نشانه‌هايي از تغييرات روبرو شدند و موضوع جدي‌تر شد، به ناچار دست از تکذيب برداشته و به تدريج عصبيت جايگزين آن خواهد شد.
تحقيق و پذيرش: مرحله‌اي است که در آن افراد از بيزاري و نفرت خود نسبت به موضوع دست برمي‌دارند. ولي احتمالاً به مقداري نيز عصبيت خواهند داشت. البته در اين مرحله آن‌ها درک خوبي از تغيير پيداکرده‌اند و متمايل هستند که تحقيقات بيشتري انجام دهند. به طوري که افراد در اين مرحله بيشتر چنين جمله‌هايي را به زبان مي‌آورند.
تعهد: اگر پروسه تغيير به خوبي هدايت شود، پذيرش آن توسط افراد آخرين مرحله ايجاد تغيير خواهد بود. در اين مرحله افراد متعهد مي‌شوند، جهت موفقيت طرح با آن همکاري کنند. آن‌ها به اين باور رسيده‌اند که ايجاد تغيير يک واقعيت است به طوري که خود تمايل دارند جهت موفقيت هر چه بيشتر کارهاي لازم را انجام دهند.
البته مراحل بيان‌شده توسط آقاي روبرت باکال در رفتارشناسي افراد در مرحله مقاومت و عصبانيت با خوش بيني همراه است. چون ايشان واکنش آن دسته از افرادي که در مقابل تغيير مقاومت تخريب گرايانه دارند را ناديده گرفته‌اند. بر اساس مطالعات انجام‌شده بيشتر افرادي که مقاومت تخريب گرايانه از خود نشان مي‌دهند اغلب شامل مديران رده مياني مي‌شوند(کشتيبان و همکاران،1388).
2-2-15-2- آمادگي براي تغيير
پيچ و همکاران (????)، آمادگي براي تغيير را به عنوان “حدودي که کارمندان، نگرش و د يدگاه مثبتي درباره تغيير دارند و نيز حدودي که کارمندان معتقدند که چنين تغييري احتمالأ پيآمدهاي مثبتي براي خودشان و براي سازمان دارد” تعريف کرده‌اند.هوي (1999)، آمادگي براي تغيير را درجه‌اي که يک فرد، آمادگي انجام فعاليت‌هاي سازماني متفاوت (نسبت به گذشته) را دارد، تعريف مي‌کند. آمادگي زماني اتفاق مي افتد که محيط، ساختار و نگرش اعضاي سازمان به گونه‌اي باشد که پذيراي تغيير در شرف رخ دادن، باشند(پاک نژاد و همکاران ،1390).مطالعات نشان از آن دارد زماني که مديريت ارشد، تغيير را بپذيرد براي اجرايي شدن تغيير بايد علايق کارکنان مانند مديران پاييني و مياني در نظر گرفته شود و نياز به تغيير را در آن‌ها متقاعد کرد. بسياري از موانع تغيير، ريشه در آمادگي پذيرش تغيير دارند.از لحاظ روانشناسي اين موانع، نظير موانع مديريتي، توسط ناامني و ترس از نتايج منفي براي افراد تواند تشريح شود(رنگريز و موسوي مرادي،1389) .وبرووبر(2001)و همچنين مدسن و همکاران(2005) نيز به عوامل موثر بر ضرورت ايجاد آمادگي براي تغيير توجه و اين مطلب را در تحقيقات و مقالات خود متذکر شده‌اند که آمادگي براي تغيير يک ضرورت است(لگزيان،ملک‌زاده،1389).
مفهوم آمادگي براي تغيير با انديشه‌هاي لوين در مورد خروج از انجماد تطابق و همخواني دارد و بيانگر نگرش‌هاي فردي است که در طي فرايند تغيير بروز مي‌کنند. بسياري از محققان فرض مي‌کرده‌اند که بيشتر تلاش‌هاي مرتبط با تغيير به واسطه فقدان يک فرايند خروج از انجماد موثر ناکام مانده است و به همين دليل آن‌ها بر ضرورت ايجاد آمادگي قبل ازهر نوع تلاش پياده‌سازي و مديريت تغيير، تاکيد کرده‌اند(همان منبع ،102).
لوين (1947) به عنوان يک محقق پيشگام در عرصه تجزيه و تحليل فعاليت‌هاي تغييري، عقيده دارد که تغيير در سه مرحله به وقوع مي‌پيوندد: خروج از انجماد، تغيير رفتار، انجماد مجدد يا تثبيت(Smith,2005). خروج از انجماد به عنوان نخستين گام، از بين بردن نيروهاي مزاحمي است که با خنثي‌سازي نيروهاي محرک تغيير، موجب
