طراحي و اجراي مجدد شغل
مدل تغيير جامع رالف کيلمن
1984
پنج مرحله تحول
مدل عملکرد فردي و سازماني بورک ليتوين
1992
ترسيم متغيرهاي اصلي در فرآيند تغيير ناشي از محيط خارجي
مدل تيم سازي کتزباخ و اسميت
1993
برنامه‌هاي ايجاد تغيير از طريق تيم سازي
مدل رهبري فرآيند تحول فرهنگي بروکز
1996
بررسي نقش رهبري در پشتيباني فرآيند تحول با استفاده از نمادهاي فرهنگي
مدل اثربخش تحول کامينگز و اورال
1997
مشخص ساختن عناصر کليدي در فرآيند تغيير موفق
مدل تجزيه و تحليل جرياني جري پوراس
1998
مدلي ترسيمي براي نشان دادن مشکلات اصلي سازمان
(علي‌رضاييان و همکاران، 1388)
2-2-6-1-الگوي سه مرحله‌اي تغيير کرت لوين
اين الگو که از سوي کرت لوين روانشناس اجتماعي پرآوازه کمي بعد از جنگ دوم جهاني و بر پايه پژوهش‌هاي گسترده‌اي که در مورد تغيير در افراد و گروه‌ها انجام‌شده بود،ارائه گرديد، تغيير را در يک فرآيند3 مرحله‌اي نقش‌بندي مي‌کند(زمرديان،1388).
کرت لوين براي حل تعارضات رفتاري و اجتماعي به جستجو و تحقيق پرداخت و پس از انجام تحقيقات بسيار نتايج آن را در قالب سه نظريه تغيير به نام‌هاي نظريه ميدان نيرو، پويايي‌هاي گروهي و اقدام پژوهي ارائه داد . وي سپس براي نتيجه‌گيري از تحقيقات و جمع‌بندي آراي خود به منظور بررسي عملکرد گروه در تغيير برنامه‌ريزي‌شده، اظهار داشت که هدف عملياتي براي تغيير برنامه‌ريزي‌شده در عملکرد گروه، صرفاً رسيدن به يک سطح متفاوت رفتاري نيست، بلکه دائمي شدن رفتار براي يک دوره زماني معين يا در سطحي جديد، است. بر اين اساس، وي مدل سه مرحله‌اي خويش را ارائه داد( حنيفي و آقايي،1387).
به اعتقاد او مراحل سه‌گانه تغيير عبارت‌اند از: خروج از انجماد؛ تغيير يا تمرين رفتار جديد؛ تثبيت رفتار جديد يا انجماد مجدد؛
براي بررسي هر يک از مراحل سه‌گانه ابتدا بايد مفروضات زيربنايي اين مدل مورد دقت نظر واقع شود:
اول آن که فرا گرد تغيير شامل يادگيري چيز جديد و هم‌چنين قطع نگرش‌ها، رفتارها يا اقدام‌هاي سازماني جاري است. دوم آن که تغيير صورت نمي‌گيرد، مگر آن که انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد. اين مورد اغلب دشوارترين مرحله تغيير است.سوم آن که افراد، کانون همه تغييرات سازماني هستند. هر تغييري خواه در ساختارها، فرآيندها، نيروي انساني، سيستم‌ها و مانند آن نيازمند تغيير در افراد است. چهارم آن که مقاومت در برابر تغيير حتي هنگامي که هدف‌هاي تغيير نيز کاملاً مطلوب هستند وجود خواهد داشت.پنجم آن که تغيير اثربخش، نيازمند تقويت رفتارها، نگرش‌ها و اقدام‌هاي سازماني جديد است(رضاييان، ????).
در نمودار زير مي‌توان فرآيند سه مرحله‌اي تغيير را در مدل کرت لوين مشاهده نمود:
شکل(2-4) الگوي تغييرکرت لوين
(ديواندري،1389)
لوين(1951)، نخستين مرحله تغيير را که مرحله خارج کردن از ثبات است، ذکر مي‌کند. اين مرحله جايي ست که فرآيند تغيير؛ پرزحمت تلقي شده و تعداد زيادي واکنش روانشناسي ويژه‌اي را که نياز به بررسي دارد، توليد مي‌کند(Nordin,2011). مرحله اول که ” گشودگي ” يا ” انجماد زدايي ” خوانده مي‌شود مرحله‌اي است که طي آن انسان‌ها احساس مي‌کنند که بايد تغيير و تحولي در وضع موجود به عمل آيد.در اين مرحله معمولاً مسئوليت مديريت سازمان اين است که با ايجاد انگيزش لازم و فراهم کردن زمينه‌هاي مناسب، افراد سازماني را به درک نياز به تحول و نيز يافتن راه‌حل‌هاي نو براي روياروئي با شکل‌ها و تنگناهاي موجود تشويق کند و پشتيباني‌هاي لازم را فراهم سازد(زمرديان،1388). در اين مرحله،ترک رفتار با ايجاد انگيزه و آمادگي براي تغيير از طريق احساس‌هاي زير ايجاد مي‌شود:
الف) احساس خطا دانستن رفتار قبلي
ب) احساس اضطراب در انجام رفتار قبلي
ج) احساس امنيت رواني از انجام ندادن رفتار قبلي(گودرزوند چگيني،1386).
سخت‌ترين قسمت برنامه، تغيير همين مرحله است. در اين بخش، لازم است براي تحقق آرمان‌ها و اهداف سازمان، تغييرات وسيعي صورت پذيرد. جزئيات تغييرات مورد نظر بايد تعيين و قدم به قدم برنامه‌ريزي و مديريت شوند. شايد بتوان گفت ضعف بسياري از برنامه‌هاي تغيير-که به درستي اجرا نمي شوند-در عدم درک الزامات و جزئيات اين مرحله نهفته است(ديواندري،1389).
مرحله دوم که به مرحله “تغيير ” آوازه دارد مرحله‌اي است که طي آن با بهره‌گيري از روش‌ها و فنون مناسب تغيير و تحول مورد نياز در زمينه‌هاي مربوط به وجود مي‌آيد و انسان‌هاي سازماني عملاً در اين تغييرها درگير مي‌شوند و رفتار نوين را ياد مي‌گيرند.
مرحله سوم که به مرحله ” بستن ” شهرت دارد مرحله‌اي است که در آن اطمينان حاصل مي‌شود که تغييرهاي انجام‌شده نظم خود را به دست آورده و تغييرهاي مربوط به طرز تلقي، مهارت‌ها،دانش، رفتار نوين در انسان‌ها شکل‌گرفته و در حال تثبيت شدن است. مسئله مهم‌تر در اين مرحله اين است که رفتار نوين به مرور زمان افول نکند که در جهت ممانعت از بروز اين‌چنين واقعه‌اي، بايد برنامه تقويت را به صورتي اثربخش به اجرا درآورد(زمرديان،1388).
2-2-6-2- الگوي برنامه‌ريزي
لي پيت،استون ووستلي الگوي برنامه‌ريزي را ارائه نمودند و بعداً توسط کولب وفرهمن تغيير و اصلاح‌شده است در اين الگو دو اصل مهم وجود دارد:
الف)سازمان
ب)عامل تغيير
اين الگو طي هفت مرحله انجام مي‌شود:
1-کنکاش : در اين مرحله عامل تغيير و سازمان به يکديگر وابسته نيستند
2-انعقاد قرارداد : در اين مرحله تکاليف هردو طرف براي مراحل بعدي مشخص مي‌شود.
3-تشخيص : اين مرحله چهار عنصر اصلي را دربرمي گيرد:مشکل شناسايي‌شده توسط سازمان،اهداف سازمان،منابع سازمان،منابع کارگزار شامل زمان و اطلاعات
4-برنامه‌ريزي:شامل تعيين اهدافي است که بايد به آن دست يافت و اقداماتي که بايد صورت گيرد همراه زمينه‌هاي احتمالي مقاومت در برابرتغيير
5-اقدام:اجراي استراتژي هاي مداخله مراحل قبل
6-تثبيت ارزيابي:در اين مرحله تغيير تثبيت گشته .نتايج آن ارزيابي مي‌شود
7-خاتمه(گودرزوند چگيني،1386).
شکل(2-5) مراحل الگوي برنامه‌ريزي
(گودرزوند چگيني،1386)
2-2-6-3-الگوي تغيير جامع رالف کيلمن
اين مدل از نقاط اهرم بسيار مهمي برخوردار است که براي وقوع تغيير لازم است،به آن‌ها توجه شود.اين مدل داراي پنج مرحله است:
1- تدوين برنامه
2- تشخيص مسائل و مشکلات
3- تهيه جدول زمان‌بندي محورهاي تغيير
4- اجراي مراحل تغيير روي محورهاي مورد نظر
5- ارزيابي نتايج
برنامه‌هاي تغيير به اين صورت يک تا پنج سال طول مي‌کشند تا محقق شوند. تدوين برنامه، مستلزم تعهد و حمايت مديريت عالي است. تشخيص مسائل و مشکلات مستلزم نوعي تجزيه و تحليل کلي از تهديدات و فرصت‌هايي است که سازمان با آن‌ها مواجه است. اين مشکلات و فرصت‌ها محور توجه برنامه‌هاي تغيير خواهند بود. زمان‌بندي و اجراي تغيير محورهاي مورد نظر که قصد تغيير آن‌ها مي‌رود، مستلزم تغيير از نقاط حساس اهرمي است که در همه سازمان‌ها وجود دارد، يعني نقاطي که اگر خوب عمل کنند، باعث موفقيت سازمان مي‌شود. اين محورهاي پنج‌گانه عبارت‌اند از:
1- محور فرهنگ 2- محور مهارت‌هاي مديريت 3- محور تيم سازي 4- محور استراتژي – ساختار 5- محور سيستم پاداش
برنامه‌هاي تغيير اين محورها عبارت‌اند از: برنامه‌هاي آموزشي، جلسات حل مشکل، زير سؤال بردن رويه‌ها و شيوه‌هاي فعلي و غيره.
کيلمن موارد پنج‌گانه را ذيلاً تشريح مي‌کند:
هر کدام از اين محورها چه نقشي در سازمان دارند؟محور فرهنگ،اعتماد،ارتباطات، نشر و اشاعه اطلاعات و تمايل به تغيير در ميان اعضاء را افزايش مي‌دهد. محور مهارت‌هاي مديريت،همه کارکنان مديريتي را به روش‌هاي نوين حل مسائل پيچيده و پيش‌فرض‌هاي پنهان، مجهزمي کند. محور تيم سازي، فرهنگ جديد و مهارت‌هاي نوين را درون هر واحد کاري القا مي‌کند. محور استراتژي – ساختار،در ابتدا نوعي طرح استراتژيک تجديدنظر شده يا نوين ايجاد مي‌کند و سپس بخش‌ها، دواير،گروه‌هاي کاري، مشاغل و همه منابع را در جهت به‌کارگيري و تحقق استراتژي جديد، سازمان‌دهي مي‌کند. محور پاداش،نوعي سيستم پاداش مبتني بر عملکرد را به وجود مي‌آورد که همه تحولات و بهبودهايي را که در محورهاي پيشين اشاره شد تأييد کرده، حفظ و نگه مي‌دارد(فرنچ و بل،1385).
2-2-6-4- الگوي کانون‌هاي ” بهبود کيفيت “
کانون‌هاي بهبود کيفيت که به گروه‌هاي همياري کارکنان نيز آوازه دارند، يکي از متداول‌ترين روش‌هاي تغيير رفتار انسان‌هاي سازماني با بهره‌گيري از شيوه‌هاي مشارکتي است. پيشينه اين روش به سال‌هاي دهه 1950 ژاپن بازمي‌گردد که براي نخستين بار به عنوان ابزاري براي مشارکت کارکنان در تصميم‌گيري و بهبود بازدهي به کار گرفته شد.
از ديدگاه ساختاري اين کانون‌ها مرکب از گروه کوچکي از کارکنان هستند که به شکل داوطلب به گروه مي‌پيوندند. کار آن‌ها حل مسئله‌هاي مربوط به بازدهي است.روش حل و فصل مسئله و فلسفه شرکت دادن انسان‌ها در فرآيند کار که جزء اصلي اين کانون‌ها است،نتيجه طبيعي پذيرش روش‌هاي مديريت مشارکتي است. تأکيد ژاپني‌ها بر عدم تمرکز تصميم‌گيري و بهره‌گيري از گروه‌هاي کوچک يکان‌هاي سازماني براي بالا بردن سطح مسئوليت تصميم‌گيري گروهي است.در سال 1992 برآورد شد که تعداد اعضاي کانون‌هاي بهبود کيفيت در ژاپن به 10 ميليون رسيده است.به طور کلي پيروزي کانون‌هاي بهبود کيفيت به ايجاد يک بستر فرهنگي و پايه‌گذاري فلسفه مديريتي بستگي پيدا مي‌کند که توزيع اختيار تصميم‌گيري و دسترسي به دانش و اطلاعات مورد نياز ونيز برپايي يک سيستم پاداش گروهي عادلانه محور آن را تشکيل دهد. بايد بدانيم که توزيع اختيار تصميم‌گيري به رده‌هاي پايين سازماني در عين اينکه فرآيند کار را تسهيل مي‌کند باعث از دست دادن کنترل از سوي مديريت نمي‌شود. چرا که اين کانون‌ها عموماً نتيجه کار خود را به شکل پيشنهاد به مديريت ارائه مي‌کنند. بسياري سازمان‌ها براي پيشنهادهايي که منجر به کاهش هزينه و صرفه‌جويي و مواردي مانند آن مي‌شود، پاداش‌هاي قابل‌توجهي در نظر مي‌گيرند.
هر برنامه معمولاً در برگيرنده تعدادي از اين کانون‌ها است که هر يک بين 3 تا 15 نفر عضو دارند.عضويت در کانون‌ها داوطلبانه است و اعضاء آن عموماً افرادي هستند که در يک محيط کار مشترک انجام وظيفه مي‌کنند و با مسئوليت‌هاي مشابهي را عهده‌دار هستند. در کمترين حد، کانون‌ها يک ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگي اختصاص مي‌دهند. اعضاء کانون در زمينه مسئله يابي و فنون تحليلي، آموزش مي‌بينند که از اين آموزش‌ها براي تجزيه و تحليل و پيدا کردن راه حل براي مسئله‌هاي سازماني و بهبود فرآيندهاي کار بهره مي‌گيرند. در مواردي که راه‌حل‌ها به محيط کار آن‌ها مربوط مي‌شود براي اجراي آن نيازي به تصويب مديريت ندارند. هر کانون داراي يک رهبر است که معمولاً همان سرپرست محيط کاري است. کار سرپرست (رهبر کانون) آموزش اعضاء و اداره جلسات هفتگي است. که مواردي مانند تعيين دستور کار، تسهيل فرآيند گروهي، پرداختن به مسئله‌ها و راه حل يابي را در بر مي‌گيرد. عامل کليدي در ساختار کانون‌ها نقش ” تسهيل گر ” است. تسهيل گر کار چند کانون را هماهنگ مي‌کند و بعضاً نيز در جلسه کانون‌ها شرکت مي‌نمايد. وظيفه اصلي او آموزش رهبران کانون‌ها و ياري‌دادن به آن‌ها در تشکيل و اداره آن‌ها است. از ديگر مسئوليت‌هاي تسهيل گر،در جريان قرار دادن مديريت در امور کارها و پيشرفت‌هاي کانون‌ها و جلب پشتيباني براي آن‌ها است. کار تسهيل گر بر اساس اهميتي که براي پيشرفت کار کانون‌ها دارد، معمولاً يک کار تمام وقت است.از ديگر جزءهاي ساختار برنامه کانون‌ها ” کميته هماهنگي ” است که نقش هماهنگ‌کننده مرکزي کل برنامه را دارد، اعضاء اين کميته را معمولاً تسهيل گرها و نماينده‌هاي بخش‌هاي برجسته وظيفه‌اي سازمان تشکيل مي‌دهند. کميته در زمينه‌هايي مانند مزايا، پاداش
