دانلود پایان نامه ارشد درمورد توانمند سازی، انگیزش درونی، سلسله مراتب

دانلود پایان نامه ارشد

رفتاري است كه افراد توانمندشده در مقايسه با افراد توانمند نشده از خود به نمايش مي گذارند .در جدول(2-1)به اين ويژگي هاي رفتاري اشاره مي شود (گوپتا،1385،43).

ويژگي هاي كاركنان توانمند
ويژگي هاي كاركنان توانمند نشده
در موقعيتهاي مبهم داراي ابتكار عمل هستند و مشكلات را به شيوه اي تعريف مي كنند كه قادر به تجزيه و تحليل بهتر و دستيابي به تصميمات بهتر باشند.
قادرند در موقعيتهاي مهم از قبيل زماني كه شكايات مشتريان يا تهديدهاي رقابتي افزايش مي يابند ، فرصت ها را تشخيص دهند.
قادر به كارگيري مهارتهاي فكري مهم از قبيل آشكار ساختن ، آزمون مفروضات و ارزيابي دلايل ارائه شده هستند .همچنين قادرند در مورد اينكه تصميمات و اقداماتشان در چهارچوب اهداف مشترك است ، دلايل محكمي بياورند.
بر روي فرصت ها كار مي كنند و آنها را مورد شناسايي قرار مي دهند تا بتوانند بدين طريق فعاليتها ، مستندات ، نظام هاي ارتباطي و اطلاعاتي را نظامند و مشكلات را شناسايي و رفع كنند و در نهايت نظامهايي را كه قادر نيستند چيزي به ارزش مشتري بيفزايند اصلاح يا از رده خارج كنند .
در تلاش اند از طريق كاهش هزينه ها و يافتن فرصت هايي براي سرمايه گذاري در زمينه هاي جديد از قبيل فرايند بهبود و فناوري پيشرفته منابع را بهينه كنند .
داراي اعتماد به نفس هستند و فكر مي كنند كه مستعد ، خلاق و مورد اعتمادند.
احساس مي كنند كه خودشان به خوبي قادرند در خصوص زمان و چگونگي انجام دادن وظايفشان تصميم گيري كنند .
هم در گروه هاي وظيفه اي و هم در گروه هاي چند وظيفه اي قادر به اجماع براي تصميمات و اقدامات هستند .
منتظرند تا مافوق تصميم بگيرد كه چه كسي داراي اختيار رسيدگي به مشكل است و در برابر آن مسئول است و به عبارتي همواره منتظر كسب تكليفند .
قادرند با مشكلات به طور موثر برخورد كنند؛ اما نمي توانند فرصت هاي احتمالي را تشخيص دهند.
اطلاعات ادله و نتيجه گيري هاي ديگران به ويژه افراد صاحب نفوذ را به سرعت و بدون بررسي هاي لازم مي پذيرند .در مورد اطلاعاتي كه در اختيار دارند ، بحث مي كنند ؛ اما هرگز قادر نيستند از اين اطلاعات در راستاي اهداف مشترك استفاده كنند.
بر بهبود فردي يا اثربخشي تيمي تمركز دارند ، اما قادر به درك مشكلات نيستند. قادر به دادن راه حلهاي يكبار مصرف هستند ؛ اما براي نظام مند كردن آنها با مشكل مواجه مي شوند . به شدت به نظام هاي موجود متكي اند حتي اگر اين نظام ها كارايي خود را از دست داده باشند .
تنها زماني توجه خود را به مسئله منافع معطوف مي كنند كه افراد صاحب اختيار آنان را موظف به انجام دادن آن كنند.
فاقد اعتماد به نفس هستند و فكر مي كنند از استعدادها و خلاقيتهاي لازم برخوردار نيستند و ديگران به آنان اعتمادي ندارند.
احساس مي كنند در انتخاب چگونگي انجام دادن كارهايشان ناتوان اند.
انتظار دارند تلاشهايي در جهت دستيابي به اجماع نظر صورت گيرد ؛ اما اگر در اين خصوص با شكست مواجه شوند، به اختيارات سلسله مراتبي متوسل مي شوند.
جدول (2- 1) نشانه هاي توانمند سازي(محمدزاده،1390)
2-1-12- مدل هاي توانمند سازي
2-1-12-1- مدل توانمند سازی كانتر27
كانتر (1993) با توجه به مدل خود در شکل (2-2) ادعا كرد كه افراد با درجه هاي بالاي قدرت رسمي و غير رسمي در سازمان هاي خويش افزايش دسترسي به ساختارهاي توانمند كننده محيط كار از جمله فرصتها ، منابع ، اطلاعات ، و حمايت دارند .دسترسي به ساختارهاي توانمند ساز نگرش ها و رفتار ها را شكل مي دهد و سرانجام منجر به اثر بخشي در كار مي گردد . (هيدي و همكاران، 2005 ،460)

شکل (2-2) مدل توانمند سازي ساختاري كانتر (هیدی و همکاران،2005)

2-1-12-2- توانمند سازی اسپريتزر28
به اعتقاد اسپريتزر بر خلاف گرايش روز افزون منابع علمي مديريت به توانمند سازي ، فقدان توانمند سازي روانشناختي در يك محيط كاري (كه به واسطه نظريه ها به دست آمده است)جلوي تحقيقات بيشتر را در محيط كاري مي گيرد. به نظر وي توانمند سازي يك متغيير مستمر و پيوسته است كه در آن كاركنان ممكن است درجات مختلفي از آن را تجربه كنند ( اسپريتزر،1995،101).
اسپريتزر در مطالعات خود در دانشگاه ايالتي كاليفرنيا به بررسي ابعاد و چگونگي سنجش توانمند سازي روانشناختي در محيط كاري پرداخت . وي در تحقيق خود همانگونه كه در شکل (2-3) نشان داده شده است. مدلي را ارائه كرد كه در آن به تبيين عوامل موثر بر توانمند سازي روانشناختي و پيامدهاي آن پرداخت ( اسپريتزر،1995،177).

شکل (2-3) مدل توانمند سازي اسپريتزر (اسپریتزر، 1995)

2-1-12-3- توانمند سازی بیل هارلی29
آنها معتقد هستند که توانمندسازي نوعي راهبرد است كه بر پايه آن مدير مي تواند تعهد كاركنان را در قبال اعطاي مقداري كنترل به آنان به دست آورد. همچنين جوهره توانمندسازي، تغيير در نحوه توزيع و اعمال قدرت در درون سازمان است. طبق تحقيق حاضر اين توزيع قدرت و اختيار از طريق انتقال دانش ضمني امكانپذير مي باشد.(هارلی،1995)

شکل (2-4) مدل توانمند سازي بیل هارلی (هارلی،1995)

2-1-12-4- مدل توانمندسازي مگ لاگان30 ونل
مگ لاگان ونل( 1997)يك رويكرد چند بعدي در مورد توانمندسازي كاركنان ارائه كرده اند. به اعتقاد مك لاگان افراد توانمند اختيارات و مسئوليت هايشان را به سطوح ديگر سازمان كه به صورت مستقيم همكاران را براي حل مسئله، هماهنگ مي كند، تفويض كنند.( مگ لاگان ونل،1997)

شکل (2-5) مدل توانمند سازي مگ لاگان ونل(آولیو و همکاران،2004)

2-1-12-5- مدل توانمندسازي كانگر و كانگو31
در مطالعه ديگري كه به وسيله كانگر و كانگو(1998)انجام گرفت، علاوه بر عوامل فردي مؤثر بر توانمندسازي، عوامل ديگـر مـؤثر در قالـب دو دسـته عوامـل سازماني و راهبردهاي مديريتي مطرح شده است. از ديدگاه اين محققان عوامل سـازماني نظيـر تعيين اهداف، نظام پاداشدهي، ارزيابي عملكرد، دسترسي به منابع، ساختار سازماني، آمـوزش در توانمند سازي سازماني مؤثر است و راهبردهاي مديريتي نظير اعتمادسازي، شيوه رهبري، كار گروهي، پيوند با نتايج، دادن استقلال، جو مشاركتي، تفويض اختيار و اشتراك اطلاعات بـه كاركنان كمك خواهد كرد كه در مسير توانمندسازي قدم بردارند (کانگر و کانگو،1998).

شکل (2-6) مدل توانمند سازي كانگر و كانگو (کانگر و کانگو،1998)
2-1-12-6- مدل توانمند سازی رابینز و همکاران
بر اساس بررسیهاي به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه براي روشن کردن نقش متغیرهاي موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاري در فرایند توانمندسازي مهم است، در این فرایند، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاري( ساختار، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است در این مدل ادراك کارکنان، فرصت براي نفوذ بر نتایج کاري و ماهیت حمایتی سازمانی؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاري تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازي کارکنان، فراهم سازي محیطی است که فرصتی را براي ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد. بسیاري از مطالعات در مورد توانمندسازي، نشان می دهند که محیط، فرصتهایی را براي کارکنان فراهم می آورد. زاین رو، محیطهاي توانمند، فرصتها و محیطهاي غیرتوانمند، محدودیتهایی را براي کارکنان به همراه می آورند. این به میزان نفوذي که جهت اثرگذاري برپیامدهاي کاري اعمال می شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند(رابینزو همکارن، 2002).

شکل (2-7) مدل توانمند سازي رابینز و همکاران (رابینزو همکارن، 2002)

2-1-12-7- مدل توانمند سازي رايلي، بنتلي و لين32
رايلي و بنتلي و لين (2003) با اعتقاد به اهميت توانمند سازي و نقش آن در موفقيت، به جنبه هايي از توانمند سازي پرداخته اند كه اغلب ناديده گرفته مي شوند . اين سه پژوهشگر ارتباط ما بين توانمند سازي و موفقيت را در پروژه هاي تكميل محصول جديد در 212 پروژه مورد تجزيه و تحليل قرار داده و همواره دو پرسش اساسي را مطرح كرده اند : الف) آيا توانمند سازي در تمامي انواع پروژه هاي تكوين محصول جديد مطلوب است؟ ب) آيا توانمند سازي بيشتر ، مي تواند لزوما موثرتر باشد؟ اين سه پژوهشگر با اشاره به پژوهش هاي پيشين ، در شکل (2-8) سه خصوصيت اصلي توانمند سازي را کارایی (سرعت)، نوآوری و تعهد می دانستند(رایلی و همكاران، 2003 ،10).

شکل (2-8) مدل توانمند سازي رايلي، بنتلي و لين(ریلی و همکاران،2003)

2-1-12-8- مدل توانمند سازي آوليو
آوليو و همكارانش(2004) پژوهشي در خصوص نقش واسطه اي توانمند سازي روانشناختي بين رهبري و تعهد سازماني كاركنان كه در نمودار (2-9) نمايش داده شده است در يك نمونه 540 نفري از پرستاران يكبيمارستان دولتي در اندونزي اجرا كرده اند . آنان در اين پژوهش ، علاوه بر موضوع فوق، نقش فاصله سازماني (رهبري مستقيم و غير مستقيم) فيما بين رهبري و كاركنان و اثر آن بر تعهد سازماني را نيز مورد آزمون قرار دادند و تاكيد بر نقش مثبت واسطه اي توانمند سازي روانشناختي در نظريه رهبري گشتاري و ارتقاي تعهد سازماني در افراد ، توانمند سازي روانشناختي در نظريه رهبري گشتاري و ارتقاي تعهد سازماني در افراد، توانمند سازي روانشناختي را اين چنين تعريف كردند : توانمند سازي ، انگيزش ذاتي در قالب يك مجموعه معرفت چهارگانه ، شامل توانش ، انگيزش ، معني داري و خود مختاري ، در راستاي انعكاس جهت فردي نسبت به نقش فرد در كار است . به عقيده آوليو توانش به معني احساس دانستن و توان انجام دادن موفقيت آميز كار ، اثر گذاري به معناي ميزان موثر واقع شدن فعاليت يك شخص در پيشبرد اهداف سازماني، معناداري به معناي وزني كه افراد براي يك كار در استاندارد خود قائل هستند و خود مختاري نيز به معناي حس استقلال در تصميم گيري است (آوليو و همكاران، 2004،952).

شکل (2-9) مدل توانمند سازي آوليو (آوليو و همكاران، 2004)

2-1-12-9- مدل توانمندسازي گائو33
مؤسسه گائو (2006)به نمايندگي از كميتة امور دولتي سناي امريكا پژوهشي را تحت عنوان سرماية انساني، اقداماتي را كه به توانمندسازي كاركنان منجر گرديده، اجرا كرد. اين مؤسسه پنج اداره يا نمايندگي و بنگاه آامريكا را مورد هدف قرار داد و كلية اقدامات اين ادارات را در راستاي توانمندسازي تجزيه و تحليل كرد. اين مؤسسه نتيجة مطالعات خود را در شش گام اساسي براي توانمندسازي كاركنان ارائه كرد نمودار شماره (2-10)و معتقد است توجه به توانمندسازي كاركنان و درگيركردن آنان در امور اجرايي، تغيير را آسان تر مي كند (گائو،2001).

شکل (2-10) مدل توانمند سازي گائو (گائو،2001)

2-2- قسمت دوم: اثر بخشی
2-2-1- اثر بخشی سازمانی
علمای مدیریت، عواملی را برای تحقق اثربخشی سازمان مورد توجه قرار داده اند (تیلور،١٨١٨ ‏). اثربخشی را از طریق عواملی مانند به حداکثر رساندن میزان تولید، به حداقل رساندن هزینه ها و به کار بردن منافع در حد مطلوب، قابل تحقق می دانست. فایول اثربخشی را نتیجه اعمال قدرت و نظم و انضباط شفاف در داخل سازمان می دانست. کامرون34 اثربخشی سازمان را وضعیتی می دانست که در آن سازمان مورد نظر، منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف مطمئن شده با توجه به معیارهای تعیین شده دست (کامرون، 2010‏).
برخی افراد اثربخشی را معادل سود یا بهره دانسته و برخی دیگر آن را رضایت از شغل تلقی کرده و گروهی نیز آن را نفع اجتماعی در نظر گرفته

پایان نامه
Previous Entries منابع پایان نامه ارشد درباره سلسله مراتب، رفتار انسان، مفهوم فضا Next Entries منابع پایان نامه ارشد درباره سلسله مراتب