دانلود پایان نامه ارشد درباره هوش عاطفی، فرهنگ سازمانی، منابع انسانی، تحول گرا

دانلود پایان نامه ارشد

2-2-10-ویژگیهای مدیریت تحول گرا
 رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد(استون و دیگران، 2004، 352). رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی رادارند. برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه مدیریت را به سمت پویایی های تعارض وقدرت اهداف جمعی  تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی مدیریت وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل مدیریت رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس، 2001).
بس در سال 1985 پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی مدیریت تبادلی مطرح نمود.مدیریت تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا ،1998). درواقع، رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می کند ودر عوض، از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(باس، 1985). از نظر برنز مدیریت تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی ونهایتا اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی وتمایلات اخلاقی هردو رهبران وپیروان بالا می رود(استون، راسل، پاترسون، 2004). برنارد بس، براسای نظریه برنز درمورد مدیریت تحول آفرین، نظریه جدیدی ارائه داد. اورهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان وپیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک، 2004).
مدیریت تحول آفرین در4 حوزه مهم با مدیریت تبادلی تفاوت دارد:
– مدیریت تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتارهای خودشان می دهند.
– رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی(مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.
– رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.
– رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت ،2001).
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی، جلب توجه پیروان به نیاز های برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز” مدیریت تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است” (استون، راسل، پاترسون،2004 ، 350).مدیریت تحول آفرین باتاکید بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها وچشم اندازهای جدید وبا ایجاد اعتماد وشور وشوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر وتحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه وبهبود عملکرد سازمان هستند.
همچنین توسعه شهر الكترونيك یکی از مزاياي پاسخگویی نیروی انسانی است که این مزایا عبارتند از:
1.فراهم آوردن خدمات اينترنت با كيفيت و سرعت بالا براي منابع انسانی دولت
2.فراهم آوردن محيط آموزشي مادام العمر
3.بهبود كيفيت زندگي مردم
4.ارائه خدمات يك مرحله‌اي به مردم
5.ايجاد فرصت هاي تجاري بيشتر توسط تجارت الكترونيك
6.ارتباط بهتر سازمان‌ها و ارگان‌هاي مختلف شهري
7.دسترسي 24 ساعته به خدمات شهري
8.افزايش مشاركت مردم درسازمان های دولتی
9.كاهش ترافيك شهر
10.كاهش آلودگي هوا
11.صرفه جويي در وقت و انرژي
12.كاهش فساد اداري
13. افزايش نظم
14.افزايش سطح پاسخگویی
15.مديريت و نظارت يكپارچه بر پاسخگویی (قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه جمهوري اسلامي ايران (1394 ـ 1390)).
2-2-11- پارامترهای مؤثر بر سبک مدیریت تحول آفرین
‏با توجه به این که مدیریت تحول آفرین یکی از نیازهای آتی و ضروری سازمان ها و جوامع محسوب
می شوند، بررسی پارامترهای مؤثر بر سبک مدیریت تحول آفرین به منظور شناسایی مشخصات شخصیتی و ویژگی های ‏محیطی تاثیر گذار و درک چگونگی ارتباط میان رفتارهای شخصیتی و رفتار مدیریت تحول آفرین، امری ضروری و مبرم است. عمده ترین و مهم ترین پارامترهای مؤثر بر سبک مدیریت تحول آفرین شنا سایی و معرفی شده اند که در ادامه ضمن شرح و توضیح هر یک از عوامل، میزان و چگونگی ارتباط آنها با سبک مدیریت تحول آفرین ارایه می گردد:
هوش عاطفی (هیجانی) EQ‏:‏هوش عاطفی از مفاهیمی است که در سال های پایانی قرن بیستم مطرح و نسبتاً باعث ایجاد انقلابی در مباحث مربوط به علم رفتار سازمانی گردید و برخی معتقدند همان گونه که هوش منطقی و یا همان بهره هوشی (IQ) نیروی محرک تحولات قرن بیستم بوده است، در قرن بیست و یکم هوش عاطفی (EQ‏) منشا و موجب تحولات خواهد بود.
‏هوش عاطفی عبارت است از ظرفیت یا توانایی سازماندهی احساسات و عواطف خود و دیگران با هدف برانگیختن و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با دیگران. البته لازم به ذکر است که از دیدگاه صاحب نظران، هوش عاطفی به طور ژنتیکی ثابت نبوده و قابل آموزش و یاد گیری می باشد.
‏هوش عاطفی دارای پنج جزء: خودآگاهی، خود تنظیمی، انگیزش، هم دلی و مهارت های اجتماعی است.
2)برون گرایی: ‏ویژگی این گونه شخصیت ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعی باعث شده است تا به عنوان یکی از پارامترهای مؤثر بر مدیریت تحول آفرین مورد توجه قرار گیرند، که پژوهش انجام شده در این خصوص نیز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنا دار بین آنها می باشد و به عبارت بهتر قابلیت برون گرایی یکی از خصوصیات رهبران تحول آفرین خواهد بود( آغاز،1387) .
3)استقبال از کسب تجربه:
‏افرادی که دارای این ویژگی می باشند تمایل بیشتری به تغییر وضع موجود داشته و به نظر می رسد به همین دلیل براساس بررسی ها و تحقیقات انجام شده در ایران، ارتباط معنا دار و مثبتی بین این ویژگی و سبک مدیریت ‏تحول آفرین مشاهده‏گردیده‏است و این بدین معناست که ویژگی استقبال از کسب تجربه توسط رهبران تحول آفرین مورد توجه و عمل قرار گرفته است که البته این موضوع با برخی یافته های جهانی در این خصوص نیز مطابقت دارد(رابینز ،1389).
4)هوشمندی : (IQ‏) ‏با ملاحظه و بررسی تحقیقات مختلف انجام شده‏و نتایج مربوط به آن این نکته روشن می گردد، که تناقضاتی در این خصوص وجود دارد، البته تحقیقات انجام شده‏در ایران نشان دهده‏وجود رابطه مثبت و معنادار بین هوشمندی و سبک مدیریت تحول آفرین در سازمان ها و فضای فرهنگی ایران می باشد. (رابینز ،1389).
‏5)عصبیت25: ‏منظور از عصبیت وجود ویژگی هایی نظیر اضطراب، افسردگی، عدم آرامش و . . . می باشد که منجر به از بین رفتن اعتماد به نفس و خود شکوفایی می گردد. پژوهشی انجام شده‏در این خصوص نشان دهده‏این است که بین عصبیت و سبک مدیریت تحول آفرین یک رابطه معنادار و منفی در سازمان های ایران وجود دارد و عصبیت باعث کاهش کار آمدی می گردد(همان منبع ،342).
‏6)فرهنگ سازمانی26: ‏تعاریف مختلفی از فرهنگ سازمانی توسط محققان ارایه شده‏است، براساس تئوری اجتماعی فرهنگ سازمانی نوعی از محیط اجتماعی سازمانی است که استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، برخی دیگر فرهنگ سازمانی را به عنوان برآیندی از استراتژی های سازمانی قلمداد می نماید و از نظر برخی دیگر فرهنگ سازمانی به عنوان انگیزه‏ها، ارزش ها، باورها، هویت ها، تفسیرها و یا معانی وقایع مهمی است که در نتیجه تجربه معمول اعضای سازمان یا جامعه حاصل می شود (همان منبع ،343).
7)چرایی تحول: دلایل و انگیزه‏های گوناگونی را می توان برای تبیین علل نیاز سازمان ها به رویکرد تغییرات بنیادی و تحول ارائه کرد. دو تن از صاحب نظران ضمن پرداختن به موضوع مدیریت کاریزماتیک، اقتضائات محیطی و یا نارسایی های داخلی سازمان را در زمره دلایل اصلی نیاز سازمان ها به تغییرات بنیادی و تحول برشمرده‏اند. آنچه در اینجا باید مورد توجه قرار گیرد این است که رویکرد تغییرات بنیادی و تحول تنها برای درمان نارسائی های داخلی سازمان ها قابل تجویز نیست بلکه این رویکرد در عین حال می تواند برای بسیاری از سازمان های موفق نیز جهت فتح قله های بالاتری از عملکرد و بهره‏گیری بیشتر از فرصت های محیطی حال و آ ینده‏، موثر و الهام بخش باشد. به تعبیر سه تن از دانشمندان، تغییرات دیگر محدود به شرکت های متضرر و یا شرکت هایی که دچار فرسودگی ساختاری هستند، نمی باشد. یک شرکت کاملا سالم و موفق اغلب می تواند در زمره‏پیش قراولان ایجاد تغییرات قرار گیرد (زیدت27،2011) .

‏2-2-12-اهداف سازمان ها در حمایت از رهبران تحول گرا
باتوجه به توضیحات فوق، اکنون می توان با قدری تامل و تفصیل بیشتر، دلایل، انگیزه‏ها، و اهداف سازمان‌ها در روی‌آوردن و مبادرت به تغییرات بنیادی و‌تحول‌ را ‌از چند زاویه به زیر‌مورد بررسی قرار داد.
1) تجدید حیات سازمان:
‏زمانی که سازمان ها دورانی از رونق و شکوفایی را پشت سر می گذارند، این احتمال وجود دارد که بنا به دلایل گوناگون، رفته رفته از درجه رشد آنها کاسته شود و روند حرکت سازمان به سمت نوعی افول تدریجی تمایل یابد در حادترین شکل، این احتمال وجود دارد که سازمان ناخواسته در مسیر ورود به یک بحران فزاینده‏گام بردارد و سرانجام خود را در ورطه آن گرفتار سازد. در چین شرایطی است که فکر روی آوردن به رویکرد تغییرات بنیادی و تحول به منظور پرهیز از یک شکست احتمالی و یا خروج از یک بحران فراگیر به ذهن رهبران تحول آفرین خطور می نماید و آن را وادار می سازد. برای درمان درد های پنهان و یا آشکار سازمان راه‏کارهای مبتکرانه و در عین حال بلد پروازانه‌ای را مد نظر قرار دهد. اتخاذ چین رویکرد و راه‏کاری موجب خواهد شد تا سازمان از ادامه مسیر رو به نزول کنونی خود تغییر جهت داده‏و حرکت جدیدی را به سمت رسیدن به یک چشم انداز نوین و آرمانی سامان دهد.
2) کسب تو انمندی ها ومزیت های راهبردی :
‏درجه شدت و وسعت تلاطم های محیطی برای بسیاری از سازمان های موفق گاه‏به اندازه‏ای است که اجازه‏نمی دهد این سازمان ها بتوانند برای پاسخگویی به تهدیدات آینده‏و یا بهره‏گیری از فرصت‌های نو ظهور که از جهات گوناگون با تهدیدات و فرصت‌های موجود سازمان متفاوت می باشد، تنها به توان موجود خود بسنده‏ نماید. توان موجود این قبیل سازمان ها معمولا به گونه ای است که به خوبی می تواند با تهدیدات موجود مقابله نماید و از فرصت های موجود نیز به نحو رضایت مندانه ای بهره‏برداری نماید. لیکن زمانی که در اثر تلاطم های محیطی، شکل و محتوای تهدیدات و فرصت‌های پیش روی سازمان ها دستخوش تغییرات بنیادین می شود، در این صورت دیگر نمی توان با اتکاء صرف به توان موجود در مقام پاسخگویی مناسب به تهدیدات و فرصت‌های‏آینده‏برآمد. در این فرض، ایجاد نوعی مزیت راهبردی و ارزش افزوده‏به توان موجود که سازمان را برای پاسخگویی مناسب به چالش های آینده‏آن توانمند سازد امری لازم و اجتاب ناپذیر است (فقیهی،1385).
3) احراز انسجام نوین سازمانی :
‏روند تغییرات در بسیاری از سازمان های بزرگ در ابتدا به شکل نوعی تغییرات تدریجی و بی وقفه که به مقتضای نیاز خاصی هر یک از واحد ها و زیر مجموعه های سازمانی به صورت جدای از یکدیگر ایجاد می شود شکل می گیرد. لیکن علی رغم تلاش های سازمان برای ایجاد انسجام و یکپارچگی در بین مجموعه این قبیل تغییرات تدریجی و تقریبا خود جوش در سراسر پیکره‏سازمان ، همواره‏این احتمال وجود دارد که به دلایل گوناگون دامنه تغییرات تدریجی در بخش های گوناگون سازمان به قدری از یکدیگر فاصله دار و

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره هوش عاطفی، سبک رهبری، تحول گرا، رفتار سازمانی Next Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره انتقال اطلاعات، ارزیابی عملکرد، رفتارهای مرتبط، مدیریت ارتباطات