دانلود پایان نامه ارشد درباره رهبری تحول آفرین، رفتار شهروندی، رفتار شهروندی سازمانی، مدیریت دانش

دانلود پایان نامه ارشد

و تحليل شدند، نتايج و يافته‌هاي پژوهش نشان داد كه بين مهارتهاي انساني مديران و اثر بخشي آنان رابطه وجود دارد(ربوبي، 1379) .
در تحقيقي كه توسط اعظم السادات پزشك و قربانعلي سليمي‌(1379) با عنوان بررسي نظريات دبيران دبيرستانهاي شهر اصفهان درباره ي اثر بخشي مديران انجام گرفت، 220 نفر دبير از 20 دبيرستان بصورت تصادفي انتخاب شدند. ابزار اندازه گيري اين تحقيق پرسشنامه بود. تجزيه و تحليل نتايج مبين اين امر است كه مسائلي مانند تاكيد بر اهداف نظام آموزشي، پيشرفت تحصيلي دانش آموزان، برقراري روابط انساني مطلوب، استقبال از تغيير و نو آوري، استفاده از نظام ارزشيابي مستمر و باز خورد، توجه به رشد و توسعه كاركنان، استفاده بهينه از منابع انساني و استفاده از تصميم گيري مشاركتي از عوامل موثر بر اثر بخشي مديران هستند. (پزشك و سليمي، 1379)
تحقيق ديگري توسط غلامرضا خوش سيما (1380) در سازمان مديريت و برنامه ريزي خراسان تحت عنوان “بررسي ميزان آشنايي مديران مسئول سازمانهاي دولتي استان خراسان با وظايف مديريت و رابطه آن با اثر بخشي سازمان” انجام پذيرفت، حجم نمونه اين پژوهش 43 نفر بود كه با استفاده از سرشماري تعيين شده بود، ابزار استفاده شده در اين پژوهش پرسشنامه، بود يافته‌هاي اين پژوهش نشان داد كه بين ميزان آشنايي مديران با وظايف مديريت و اثر بخشي رابطه وجود ندارد. (خوش سيما، 1380) .
رضایی اقدم(1390) در پژوهشی به بررسی تاثیر منابع قدرت مدیران در اثربخشی ارتباطات سازمانی پرداخت و نتایج نشان داد رابطه بین برقراری ارتباطات اثر بخش سازمانی کارکنان و بهره گیری مديران از منابع قدرت مرجعيت، قدرت تخصص، قدرت پاداش و قدرت قانوني به طور مثبت و ميزان بهره‌گيري مديران از قدرت اجبار به طور منفی مي‌باشد.
افشاریان (1392) در تحقیقی به بررسی تاثیر مدیریت تحول آفرین بر میزان پاسخگویی منابع انسانی دولت در ادارات آموزش و پرورش پرداخت و با توجه به نتایج به دست آمده بیان کرد که مولفه های تحول آفرین می تواند میزان پاسخگویی را افزایش دهد. وهمچنین باعث بهبود عملکرد کارکنان می شود.
2-4-2- تحقیقات خارجی
در تحقيقي كه توسط گروه تحقيقات مديريت، در پرتلند بر روي 3500 نفر از مديران صنايع دولتي و خصوصي انجام گرفت نشان داد كه مديران اثر بخش از شش ويژگي زير برخوردارند.
ارتباط و انتقال: اين مديران با ايجاد ارتباط صحيح و شايسته باز زير دستان ديدگاهها و انتظاراتشان را به وضوح براي آنان مشخص مي‌كنند، آرامش و تسلط و اعتماد به نفس ،توجه به اقدامات و اهداف سازمان، در تحقيق ديگري كه در دانشكده علوم تربيتي دانشگاه (بت) در مورد نمونه كوچكي از ادارات اثر بخشي يكي از شهرهاي انگلستان در سال 1994 انجام گرفت نشان داده است كه مديريت اثر بخش شامل توجه به جو تغيير سبكهاي علمي‌مديريت، مديريت صحيح منابع انساني سيستم كنترل و ارزشيابي موثر، برنامه ریزی متناسب با نيازها،سازماندهي نیرو شده و تاكيد بر آموزش و يادگيري مي‌باشد.
پیرو تحقیقات برنز در سال 1985‏, که در مقدمه به آنها اشاره شد، بس مدلی از رهبری ارایه کرد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مراوده ای و تحول آفرین را تجویز می کرد .
بس وآولیو در سال 1995‏, این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه ی مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد. (‏یعقوبی و همکاران،1389)
بکمن28، (1999)، در تحقیقی توزیع و پخش دانش (مولفههای موثر مدیریت دانش) در جابجایی سازمان را توام با افزایش بازده و عملکرد در حیطه وظایف مدیریت دانش به حساب میآورد.
موهرمان29، (2001)، در تحقیقی کاربردی در خصوص ارتباط بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به ارتباط مثبت و معنیدار بین مدیریت دانش و اثر بخشی سازمانی دست یافت ( ابطحی و صلواتی ،1385، 39).
انگونی و همکارانش در سال 2006 در پژوهشی، تاثیر رهبری تحول آفرین و تبادلی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار های شهروندی سازمانی معلمان ابتدایی در کشور تانزانیا را بررسی کردند. تحلیل رگرسیون نشان داد ابعاد رهبری تحول آفرین تاثیری قوی بر رعایت شغلی، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی معلمان دارد. همچین نشان داده شد اگر چه رهبری تبادلی هم با متغییر های مذکور مرتبط است، ولی‏نسبت به رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده ضعیف تری برای این متغییر هاست.(یعقوبی و همکاران،1389)
بررس رابطه میان رهبری تحول آفرین، کفایت نفس، انسجام گروهی،تعهدوعملکرد‏این پژوهشی توسط پیلای و همکاراش در سال 2004 ‏بر روی 303‏نفر از کارکنانآتش نشانی انجام پذیرفت ونشان داد که در گروه های کاری، فرایند رهبری تحول آفرین ضمن تاثیر گذاری بر کفایت نفس و انسجام گروهی، موجب افزاش تعهد وبهبود عملکرد پیروان خواهد شد. (‏میردریکوندی،1388)
بررسی آثار رهبری تحول آفرین بر تعهد وتلاش معلمان در مدارس‏این پژوهشی در سال‏انجام پذیرفت و نتایج حاصل از آن نشان داد که ابعاد رهبری تحول آفرین بر میزان تعهد معلمان تلاش فوق العاده آنان تاثیر دارد. همچین در این مطالعه روشن گردید که خلق چشم اندازی از ‏آینده و تحرک ذهنی پیروان در این فرایند اثر چشم گیری دارند.(‏یعقوبی و همکاران،1389) .
هامبورگ و همكارانش در سال 2003 به بررسي نقش بازاريابي در اجراي استراتژي تمايزسازي محصول، پرداختند .اجراي استراتژي دلالت بر سازگاري متغيرهاي سازماني با استراتژي و هموارسازي آن براي افزايش عملکرد دارد . متغيرهاي سازماني نقش تسهيل بخش در اجراي استراتژي و بهبود ارتباط بين استراتژي و عملکرد دارد . بازاريابي ، متغير سازماني تسهيل بخش ، جهت اجراي استراتژي است.

شكل 2-2-مدل هامبورگ و همكاران در رابطه با استراتژي، بازاريابي و عملكرد
در اين مدل فرض محققان براين است که :
– استراتژي تمايزسازي محصول تأثير مثبت بر ايجاد هوشمندي دارد.
– استراتژي تمايزسازي محصول بر توزيع هوشمندي تأثير مثبت دارد.
– استراتژي تمايزسازي محصول بر پاسخگويي سازمان تأثير مثبت دارد.
– ايجاد هوشمندي تأثير مثبت بر توزيع هوشمندي دارد.
– توزيع هوشمندي تأثير مثبت بر پاسخگويي دارد.
– پاسخگويي سازمان تأثير مثبت بر اثربخشي دارد.
– پاسخگويي سازمان تأثير مثبت بر کارايي دارد Homburg, 2003)).

شكل 2-3- مدل هامبورگ و همكاران
بررسيها نشان داد که پويايي سازمان به عنوان پيش مقدمه تحول وپاسخگویی و مشتري گرايي داخلي و بازاريابي است . هماهنگي بين بخشي و کاهش تضاد و تعارض در بين بخش ها منجر به توسعه پاسخگویی مي شود تأثير اين متغيرها برپاسخگویی از طريق تحول سازماني بسيار قوي است. تضاد بين بخشي تأثير منفي بر پاسخگویی دارد . مديران ارشد بايد علاقه ها و منافع بخشي زيردستان را محدود کند و هدف ارضاي نيازهاي ذینفعان بيروني را در اولويت قرار دهد. ايجاد و توزيع اطلاعات براساس ذینفعان خارجي و دادن اجازه به کارکنان جهت فهم عميق تر نيازهاي ارباب رجوع منجر به مشتري گرايي برتر و هماهنگي بين بخشي مي شود.
فقدان ارتباط بين تعهد سازماني و تکریم ارباب رجوع در نتيجه شکست مديريت در برقراري ارتباط مضاعف بين اين دو مفهوم است . بطور کلي فرآيندهاي مديريت داخلي و پويايي سازمان جهت توسعه پاسخگویی امري ضروري است و ذینفعان داخلي به عنوان متغير تسهيل بخش در اجرا و توسعه بازاريابي محسوب مي شود.
بس وآولیو (2007‏)در تحقیقی ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری مراوده ای را مشخص کردند و حتی این مدل را در قالب پرسشامه ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی درآوردند. بس، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه ی مثبتی با زیر دستان برقرار و کارکنان را تشویق می کند که از نیاز های شخصی فراتر بروند و در زمینه تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیر دستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهد.
شریزهایم(2009) در تحقیقی به بررسی میزان اعتبار پرسشنامه مدیریت تحول پرداخت و روایی و پایایی آنرا تایید کرد.و نظریه بس و الیو را در باره تحقق اهداف سازمانی تحت تاثیر مدیریت تحول پذیرفت.
پينكات30(2010) در مقاله‌اي تحت عنوان «کارآفريني سازماني» پيرامون تأثير نظام تصميم‌گيري سازماني به تشريح تفاوتهاي موجود بين مديران سنتي و كارآفرينان سازماني پرداخته و مديران سنتي را افرادي سازگار با مراكز قدرت دانسته و تصميم‌گيري گرفته شده از سوي اين مديران را مطابق با خواست رؤسا مي‌داند، در حالي كه كارآفرينان سازماني را افرادي مي داند كه در تصميم گيري به سازگاري و همكاري با ديگران تمايل دارند ، به عبارتي وي معتقدي است که كه كارآفريني در سازما نها را مي توان با تصميم‌گيري به سبك مشاركتي تحريك و تشويق كر د. وي همچنين اظهار داشته که کارآفريني درون‌ سازماني يك هنر و فضيلت ذاتي نيست و مي توان آن را از طريق آموزش مناسب توسعه داد و در اين زمينه اظهار مي دارد که پرورش وآموزش كاركنان در زمينه ي كارآفريني مي‌تواند باعث پيشرفت خارق العاده‌اي در سازمان شود . اين آموزش‌ها نه تنها باعث افزايش درآمد، از طريق نوآوري سازماني مي شود بلكه افزايش و بهبود نگرش كاركنان را نيز به دنبال خواهد داشت. از اين رو پيشنهاد مي‌دهد که مديران بايد زمينه‌ي لازم براي اين آموزش‌ها را درون سازمان فراهم كنند.
گل(2011) در تحقیقی به بررسی رابطه سبک های رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی پرداخت و نتایج حاکی از متوسط بودن میزان رهبری تحول آفرین مدیران و رفتار شهروندی سازمانی کارشناسان سازمان بود. همچنین ضریب همبستگی نشان داد که سبک های رهبری تحول آفرین رابطه معنی داری با رفتار شهروندی سازمانی دارند. تحلیل رگرسیون چندگانه نیز نشان داد رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است. مدلسازی معادلات ساختاری نشان داد که رهبری تحول آفرین تاثیر بیشتری بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دارد. با توجه به اینکه رهبری تحول آفرین پیش بینی کننده قوی تری برای رفتار شهروندی سازمانی است، بهتر است مدیران سازمان ها از این شیوه رهبری استفاده کنند.
گلمن (2011) در تحقیقی به بررسي بين هوش هيجاني و سبك رهبري تحول آفرين در بهره وری پرداخت و نشان داد توانايي رهبران دردرك و مديريت هيجانات خود وديگران سبب افزايش مشاركت و تعهدكاركنان بهره وري و درنهايت رضايت بيشتر ميشود از اين رو ازهوش هيجاني به عنوان عاملي اساسي موفقيت ياد ميكنند همدلي انگيزش بالا و اعتماد بنفس ازجمله ويژگيهاي هوش هيجاني و سبك رهبري است كه باعث بالا رفتن ميزان عزت نفس و رضايت شغلي كاركنان ميشود. نقش قابل ملاحظه هوش هيجاني دررهبري سازمان ها ست بطوريكه هوش هيجاني را با اهميت ترازبهره هوشي براي يك رهبر مي دانند
اسداله یوسفی (2012)به بررسی رابطه بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد پرداخت.ارزیابی عملکرد و بررسی کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد مدیران در راستای استقرار مدیریت عملکرد نقش تعیین کننده ای در تحقق برنامه های دستگاه ها  در سطح کلان دارد. ارایه خدمات و تولید محصولات متعدد با کیفیت مناسب، حساسیت کافی را برای تحقق اهداف ایجاد کرده است. در صورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرآیندی و به طور صحیح و مستمر در دستگاه ها صورت گیرد، منجر به کارایی و اثربخشی دستگاه و به تبع آن موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاه های اجرایی می شود.

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره سلسله مراتب، مکتب کلاسیک، انتقال اطلاعات، ارتباطات سازمانی Next Entries دانلود پایان نامه ارشد درباره تحول گرا، ارتباطات سازمانی، رهبری تحولگرا، ادارات ورزش