دانلود پایان نامه ارشد درباره آموزش کارکنان، بهبود مستمر، ارزش افزوده

شامل شکايات، پيشنهادات، ادعاها و غيره است. اين نوع اطلاعات بايد در سابقه مشتري درج گردد چرا که تعامل مشتري را تقويت مي‌نمايند. از آن جا که اين نوع اطلاعات شامل شکايات، نيازها و پيشنهادهاي مستقيم مشتري است، مي‌تواند در توسعه محصولات و خدمات جديد يا بهبود فرآيندهاي اساسي سازماني مورد استفاده قرار گيرد (Eskerson, Watson, 2002: 162- 163).
2- 3- 7 عوامل مؤثر بر موفقيت مديريت ارتباط با مشتري (CRM):
مديريت ارتباط با مشتري به عنوان يک مديريت استراتژيک براي تمامي سازمان‌ها مي‌باشد چرا که اجراي مؤثر آن مي‌تواند سبب افزايش رضايت مشتري، وفاداري و جذب آن‌ها و در نتيجه فروش بيشتر و تکرار خريد. (Papasolomou, Doukakis, 2002, 69).
بعضي از سازمان‌ها در اجراي CRM مشکل دارند، چرا که نگرش آن ها به اين مقوله، صرفاً تکنولوژيکي است. يعني استراتژي‌هاي مديريت ارتباط با مشتري را با تکنولوژي CRM يکي مي‌دانند. در حالي که CRM يک مسأله تکنولوژيکي نيست بلکه مسأله‌اي کاري است که ابزار تکنولوژي اطلاعات بايد به آن اختصاص داده شود، طراحي شود و با عمليات‌ها و استراتژي‌هاي کاري هماهنگ شود. (Ngai, 2005: 585)
نرخ شکست پروژه‌هاي CRM بيش از 65% مي‌باشد. پر واضح است که توقف يا شکست اين پروژه‌ها اغلب در نتيجه عدم فهم اين مطلب است که براي اجراي CRM چه فعاليت‌هايي لازم است
(Abella Garces et al, 2004: 603).
همانطور که قبلاً هم اشاره شد، مشتريان بهترين دارايي يک سازمان هستند و تعداد رو به افزايش سازمان‌ها، اهميت مشتري محور شدن را در دنياي رقابتي امروز نشان مي‌دهد. همچنين سازمان‌ها بايد دانايي درباره مشتريان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازماني (وظايف مختلف سازمان) و به صورت بيروني (نقاط تماس با مشتريان) ايجاد کنند. بنابراين، مديران سازمان، به سمت آگاهي يافتن نسبت به فاکتورهاي مهم موفقيت مديريت ارتباط با مشتريان خود کشيده مي‌شوند.
گامسون در سال 2002، CRM را به عنوان يک قاعده ضروري براي سازمان‌هايي که نيازمند توسعه و پيشرفت بيشتري هستند، قلمداد مي‌کند و در اين زمينه، شناسايي ابعاد کليدي CRM را بسيار مهم مي‌داند (Poyne, frow, 2004: 533).
آدام ليندگرين، نه عامل را براي موفقيت CRM لازم مي‌داند که در شکل (2- 21) نشان داده است:

شکل 2- 21 عوامل مؤثر در موفقيت مديريت ارتباط با مشتري (CRM):

(Lindgreen, 2000: 88منبع: (
2) استراتژي مشتري: 96 اقدام به انتخاب مشتري، تحليل دوره حيات مشتري و طبقه‌بندي مشتريان و توسعه روابط مشتريان با ارزش.
2) استراتژي تعامل مشتري97: ثبت مشخصات مشتري، تحليل نقاط تماس با مشتري، هماهنگي با استراتژي مشتري، توسعه کانال‌هاي تعامل و کسب اطلاعات از مشتري.
3) استراتژي خلق ارزش98: بهبود کيفيت براي افزايش سهم بازار، شناسايي نيازهاي مشتريان، بهبود مستمر فعاليت‌ها جهت ايجاد ارزش افزوده.
4) فرهنگ99: ايجاد فرهنگ مشتري محوري در سازمان، ايجاد فرهنگ سازمان تطابق‌پذير و پاسخگو به تغيير، پاکيزگي و طراحي اداره.
5) افراد: سيستم پاداش مناسب کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضايت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتيباني، تعهد و درگيري مديريت ارشد.
6) ساختار سازماني: تيم‌هاي فرآيندي و تمرکز بر مشتري، يکپارچگي فراوظيفه‌اي و ارتباطات بين واحدي، تعريف رويه، ارائه استاندارد.
7) فناوري اطلاعات: زير ساخت IT، يکپارچگي تکنولوژيکي بين سيستم‌ها، برنامه کاربردي (عملياتي)، استفاده از ابزارهاي تحليلي، استفاده از ابزارهاي مشارکتي، مديريت اطلاعات، مديريت تماس‌هاي مشتري.
8) فرآيند: کيفيت محصولات و خدمات و فعاليت‌هاي سازماني، يکپارچگي فرايندها، هدف‌گذاري، خوش‌آمدگويي، کسب آشنايي، توسعه مشتري، مديريت مشکلات و بازگرداني.
9) مديريت دانش و يادگيري: قابليت يادگيري پويا، رويه‌هايي براي ايجاد دانش مشتري، رويه‌هايي براي ارزش‌گذاري دانش مشتري، رويه‌هايي براي به کارگيري دانش مشتري، بازنگري دانش مشتري و به روزرساني آن.
عوامل حياتي در موفقيت (CSF)100 به عنوان ويژگي‌ها، شرايط با متغيرهايي هستند که چنانچه به درستي پشتيباني و مديريت شوند، مي‌توانند اثر قابل ملاحظه‌اي بر موفقيت شرکتي که در صنعت خاص رقابت مي‌کند، داشته باشد.
مدل CSF جهت شناسايي و اولويت‌بندي نيازهاي کسب و کار و سيستم‌هاي فني استفاده مي‌شود طبق نظر سامرز و نلسون (2001) CSF نمونه‌هاي ثابتي هستند که به توسعه مرزهاي بهبود فرآيند کمک نموده و اگر برحسب‌ اهميت در هر مرحله از پياده‌سازي مورد نظر قرار گيرند، اثر بيشتري خواهند داشت.

2- 3- 8 مؤلفه‌هاي مديريت ارتباط با مشتري:
مديريت ارتباط با مشتري، همانطور که در شکل (2- 22) ترسيم شده است شامل سه مؤلفه: مشتري، روابط و مديريت است. هدف اين مؤلفه‌ها اين است که يک ديد منفرد نسبت به مشتريان به دست آيد و در واقع به دنبال يک ديدگاه مشتري محور است.
منظور از مشتري، مصرف کننده نهايي است که روابط ارزش‌آفرين، نقش حمايت کننده را دارا مي‌باشد. منطور از روابط، ايجاد مشتريان وفادارتر و سودمندتر از طريق ارتباطي يادگيرنده مي‌باشد.
مديريت نيز عبارت است از خلاقيت و هدايت فعاليت‌هايي مانند شناسايي مشتريان، انتخاب مشتريان، ترغيب و تشويق مشتريان، گسترش، حفظ و خدمات به مشتريان، و در يک جمله: خلاقيت‌ و هدايت يک فرايند کسب و کار مشتري‌مدار و قرار دادن مشتري در مرکز فرآيندها و تجارب سازمان (اميرافشاري، 1388: 20).
شکل (2- 29): مؤلفه‌هاي مديريت ارتباط با مشتري:
مشتري
روابط مديريت
(منبع: اميرافشاري، 1388: 20)
2- 3- 9 ديدگاه‌هاي مختلف در ارتباط با CRM:
2- 3- 9- 1 مديريت ارتباط با مشتري به عنوان فرآيند:
برخي CRM را به عنوان يک فرآيند سطح بالا تعريف کرده‌اند که شامل همه فعاليت‌هايي است که شرکت براي ايجاد روابط دائمي، سودآورد مفيد دو جانبه با مشتريان به کار مي‌گيرد
(Reinartz, kumar, 2001: 19).
در عين حال برخي ديگر آن را محدودتر نموده و CRM را به عنوان فرآيندي براي مديريت معاملاتي يا مشتري جهت ايجاد و حفظ روابط سوآور بلندمدت در نظر گرفته‌اند
(Galbrenth, Rejers, 1997: 168).
همچنين در تعاريفي ديگر، به اين مفهوم اشاره دادند که CRM همة نقاط با مشتري را جهت بهبود خدمات به مشتري و حفظ آن، با هم ترکيب مي‌کند (Yu, 2001: 18).
در کل مي‌توان گفت که ديدگاه‌هاي قبلي، CRM را به عنوان يک فرآيند سطح کلان در نظر گرفته‌اند در حالي که بعداً تمرکز بر روي مديريت تعاملات يعني يکي از فرآيندهاي ديدگاه سطح کلان قرار گرفت. (Hirschowits, 2001: 173).
ديدگاه فرآيندي فقط ديدگاه‌هايي را شامل مي‌شود که به اين نکته توجه کرده‌اند که راطه بين خريدار- فروشنده در طي زمان توسعه يابد. البته مفيد بودن اين ديدگاه با اين واقعيت که CRM در سطح مختلفي از تجميع تعريف مي‌شود، محدود مي‌گردد. لذا واضح نيست که چه وظايفي تحت اين فرآيند قرار مي‌گيرند، در نتيجه ورودي‌هاي لازم و خروجي‌هاي مورد انتظار نيز واقعاً مشخص نمي‌باشند.
2- 3- 9- 2 مديريت ارتباط با مشتري به عنوان استراتژي:
ديدگاه استراتژيک مديريت ارتباط با مشتري به اين واقعيت تأکيد مي‌کند که منابع تعيين شده براي ايجاد و حفظ روابط، بايد بر اساس ارزش دوره زندگي تخصيص يابد. (Kracklauer et al, 2004: 5).
اين ديدگاه بيان مي‌کند که همه مشتريان به طور يکسان با ارزش نيستند و بنابر بيشينه کردن سودآوري زماني ميسر مي‌شود که منابع ممکن در روابط با مشترياني سرمايه‌گذاري شود که سطح مطلوبي از بازده را ارائه نمايند (Ryals, 2003: 175).
اشاره اصلي اين ديدگاه بر اين است که شرکت‌ها بايد به طور پيوسته، مشتريان را جهت ايجاد روابط بلندمدت و سودآور، بر اساس ارزش مورد انتظار دوره زندگي‌شان مورد ارزيابي و اولويت‌بندي قرار دهند. کساني که CRM را به عنوان يک استراتژي در نظر مي‌گيرند، بر اين نکته تأکيد مي‌کنند که اين ديدگاه، شرکت‌ها را قادر مي‌سازد تا به ايجاد رابطه صحيح با هر يک از مشتريان بپردازند.
2- 3- 9- 3 مديريت ارتباط با مشتري به عنوان يک فلسفه:
ديدگاه فلسفي CRM تأکيد مي‌کند که يک بنگاه پايگاه مشتري‌ وفادار، زماني کسب مي‌شود که تعاملات به طور پيوسته و مداوم در نظر گرفته شود (Piccoli et al, 2003: 660).
CRM به عنوان يک فلسفه به طور غيرقابل اجتناب با مفهوم بازاريابي در ارتباط است. و بر اين تأکيد دارد که شرکت‌ها بايد حول مشتريان و نيازمندي‌هاي متغير آن‌ها سازماندهي شده و به آن‌ها پاسخگو باشند (Narver & Slater, 1990: 21).
ديدگاه فلسفي نشان مي‌دهد که شرکت‌هاي ارائه دهنده خدمات و محصولات، براي تداوم رابطه بايد قادر باشند تا پيوسته آنچه مشتريان ارزش مي‌دانند را ارائه دهند و اين نبردي است که در آن شرکت‌هايي که فرهنگ مشتري محوري داشته باشند، موفق‌تر خواهند بود. (Rigby et al, 2003: 108).
اين ديدگاه به طور مؤثري بين مفهوم بازاريابي و پارادايم بازاريابي رابطه برقرار نموده و به اهميت ايجاد ارزش براي مشتري تمرکز مي‌کنند و اشاره دارد که بايد با شناخت نيازهاي تعاملي مشتري، فعاليت‌هاي روزمره شرکت‌ها براي ايجاد روابط بلندمدت و سودآور برانگيخته شود.
2- 3- 9- 4 مديريت ارتباط با مشتري به عنوان يک قابليت:
منابع شامل عوامل توليد مثل تجهيزات سرمايه‌اي، مهارت‌هاي کارکنان و حقوق انحصاري مي‌باشد و قابليت‌ها، به ظرفيت گروهي از منابع براي انجام برخي وظايف يا فعاليت‌ها اشاره دارد. در حالي که منابع منشأ اصلي قابليت‌هاي شرکتند؛ قابليت‌ها نيز منشأ اصلي مزيت رقابتي هستند. عمدة قابليت‌ها برخلاف منابع دانش، پيچيده هستند و به سادگي نمي‌توان آن‌ها را خريد و يا کسب کرد
(Maritan, 2001: 513).
ديدگاه قابليتي CRM بر اين واقعيت تأکيد دارد که شرکت‌ها بايد در توسعه کسب ترکيبي اوضاع که پيوسته آن‌ها را براي اصلاح رفتارشان به سمت هر يک از مشتريان يا گروهي از آنان توانا مي‌سازد، سرمايه‌گذاري کنند. (IT fodbox.com)
اين ديدگاه تأکيد مي‌کند که براي مديريت مؤثر ارتباط با مشتري، ترکيب خاصي از منابع، ضروري است. اين ديدگاه شامل هر چيزي است که اجراي فعاليت‌هاي روزمره شرکت را قادر مي‌سازد (Day, 1994: 37).
اجراي موفق CRM نيازمند اين است که شرکت‌ها حداقل قادر باشند:
– در مورد مشتريان بالقوه و بالفعلشان هوشمندي کسب کنند.
– اين هوشمندي را براي شکل‌دهي تعاملات بعدي با مشتريان، به کار گيرند.
علاوه بر اين، اين ديدگاه نشان مي‌دهد که CRM مؤثر، منبع بالقوه‌اي براي مزيت رقابتي، ارائه مي‌دهد که نيازمند ترکيبي نامعين و تقليد ناشي از منابع است. البته اين ديدگاه در ادبيات موضوعي CRM از پشتيباني زيادي برخوردار نيست.
2- 3- 9- 5 مديريت ارتباط با مشتري به عنوان يک تکنولوژي:
بازاريابان کمي (اگر نگوييم هيچ) وجود دارند که CRM را تنها ابزاري قلمداد مي‌کنند که شرکت‌ها را براي ايجاد رابطه با مشتري قادر مي‌سازد. در واقع يکي از ديدگاه‌هاي عام در ادبيات موضوع اين است که: CRM چيزي بيش از يک تکنولوژي است و اينک نبود درک صحيح از ماهيت اصلي آن تا حدودي دليل شکست اقدامات در زمينه CRM است (Kotorovo, 2003: 567).
با وجود اين بايد تأکيد کرد که تکنولوژي، نقش اساسي و مهمي را در کنار ديگر عوامل براي مديريت کارا و مؤثر تعاملات، در نقاط مختلف تماس با مشتري (مثل اينترنت، پست مستقيم و…) و ارتباط بين جلو باجه101 مثل فروش و پشت باجه102 مثل لجستيک، ايفا مي‌کند (Chen, popovich, 2003: 65).
علاوه بر اينها، ابزارهاي CRM شرکت‌ها را قادر مي‌سازد تا قدرت پايگاه داده، داده‌کاوي و تکنولوژي‌هاي تعاملي (اينترنت) را بررسي و جمع‌آوري نمايند و نيز ذخيره مقادير زياد داده مشتري، ايجاد دانش از داده‌ها و انتشار دانش منتج در طول سازمان را به کنترل خود درآورند. چنين فرض مي‌شود که چنين دانشي براي مديريت مؤثر روابط، حياتي است.
بنابراين به نظر مي‌رسد که درک نقشي که تکنولوژي در CRM ايفا مي‌کند و عوامل فراتر از آن، اثر تعيين کننده‌اي بر تلاش‌هاي مديريت ارتباطات