دانلود پایان نامه ارشد با موضوع پذیرش تغییر، استحکام بخشی، گروه های ذینفع، ساختار سازمانی

دانلود پایان نامه ارشد

ر میان این فرد و کارکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است.

شکل2-3) مراحل فرایند تحول
منبع: هايس و هيد22،1998
این مرحله از تغییر، شکلی کم و بیش صریح و رسمی دارد و عموماً در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپذیر بودن فرایند تحول صورت میپذیرد سؤالات مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از:
-در فرآیند تحول باید از حضور چه افرادی بهره گرفت؟
-چه بخشی از تصمیمگیرها باید به اطلاع کلیه کارکنان برسد؟
-چه کسی مسئولیت مدیریت تحول را برعهده خواهد داشت؟
به علاوه در این مرحله است که باید به منظور خارج ساختن کارکنان از حالت انجماد و جلب حمایت آنان روشی اندیشیده شود.
2-2-4-3)تشخیص: اگرچه بررسی وضع موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، در نگاه اوّل، دو اقدام جداگانه به نظر میرسد، ولی در عمل، میان این دو اقدام، انسجام و یکپارچگی وجود دارد. بررسی وضعت موجود و تعیین موقعیت آتی سازمان، با اندیشیدن و تعمق درباره مفاهیم آغاز شده به نتایجی عینی، ملموس و قابل اجرا ختم میگردد. به علاوه صاحبنظران در ارتباط با این سؤال که آیا در ابتدا باید وضع موجود سازمان را مورد بررسی قرار داد و یا موقعیت آتی آن را تعیین نمود، با یکدیگر اختلافنظر دارند. گروهی از صاحبنظران که به لزوم بررسی وضعیت موجود، در بدو فرایند، اعتقاد دارند در توجیه نظرات خود اذعان میکنند که بررسی موقعیت موجود، میتوان نگاه واقع بینانهتری به آینده داشت. و اینکه عدم وجود شناخت نسبت به موقعیت فعلی سازمان موجب میشود که تصویری آرمانی و دور از واقعیت از آینده ترسیم گردد که شاید دستیابی به آن با توجه به موقعیت فعلی سازمان مقدور نباشد. از سوی دیگر اگر توجه خود را صرفاً به بررسی وضعیت فعلی سازمان معطوف نماییم، افق های دید خود را محدود کرده، به هنگام هدف گذاری، بیش از حد، محتاطانه عمل خواهیم نمود. هنگامی که نیاز به ایجاد تغییراتی بنیادی در سطح سازمان احساس میگردد، شاید بهتر باشد که به جای توجه کردن بر نقطه آغاز تغییر بر جهت تغییر و نحوۀ رهبری آن توجه نماییم. بنابراین دلایل در شکل مؤلفۀ مذکور (شناخت وضع موجود، و تعیین موقعیت آتی سازمان) در یک خانه23 و رو در روی یکدیگر قرار گرفتهاند.
2-2-4-4)بررسی وضعیت موجود: شناخت وضع موجود سازمان اغلب با بهرهگیری از تاریخچه سازمان و بررسی محیط درباره آن میسّر میگردد. اهداف این بررسی اغلب بسته به نوع تغییر، متفاوتند و عموماً بررسی وضعیت موجود به منظور دستیابی به اهداف ذیل صورت میپذیرد.
1-تشخیص علل ایجادی مشکلات موجود، شناسایی کمبودها و یا فرصت های موجود به منظور تعیین تغییرات مورد نیاز.
2-تعیین یک خط مبنا به نحوی که با توجه به آن بتوان تعیین نمود که چه اموری در حال تغییر هستند.
3-تعیین جهتگیری آتی سازمان.
اطلاعاتی را که از طریق انجام این بررسی حاصل میگردد میتوان به منظور ارزیابی نحوۀ واکنش اعضای سازمان و گروه های ذینفع نسبت به تغییر مورد استفاده قرار داد. به علاوه این اطلاعات در امر آمادهسازی افراد جهت پذیرش تغییر نیز مثمرثمر میباشند.
2-2-4-5)تعیین وضعیت آتی سازمان: بسته به نوع تغییری که مسئولین سازمان قصد اعمال آن را دارند و نیز بسته به نقش مدیران تحول در سرتاسر فرایند، مؤلفههای مختلفی جهت تعیین وضعیت آتی سازمان، مورد نیاز است. اگر ابتکار عمل جهت اجرای فرایند تغییر به دست مدیران تحول سپرده شده باشد، در آن صورت این افراد موظفند تصویری از آینده سازمان ایجاد کرده آن را در اختیار سایرین قرار دهند. چنانچه نقش این مدیران تنها به اجرای فرایند تحول محدود باشد یا به عبارت دیگر ابتکار عمل و تعیین ویژگی های فرایند تحول برعهده افرادی دیگر قرار داشته باشد، در آن صورت این مدیران وظیفه اندیشیدن در مورد تأثیرات احتمال ناشی از تغییر و ترسیم این تأثیرات را برعهده خواهند داشت. نحوه مدیریت مرحلۀ تشخیص، تعیین مینماید که پس از احساس نیاز نسبت به ایجاد تغییر امکان تبدیل ساختن این حس به گرایش و علاقمندی به تغییر از چه طریقی میسّر میگردد. مشاهدات نشان میدهند که افراد هنگامی قادر به رها ساختن وضعیت موجود و دستیابی به وضعیت مطلوبتر هستند که فرایند تشخیص:
-در تلقی مثبت آنان درباره وضعیت موجود تردید ایجاد نماید.
-با زیر سؤال بردن باورها و طرز تلقی افراد، و آگاه ساختن آنان نسبت به مشکلات موجود، حس تشویش و دلواپسی را در آنها تقویت نماید تا حدی که افراد از انگیزه کافی به منظور پذیرش تغییر و جستجو برای یافتن روش های جدید برخوردار گردند.
-ارائه چشمانداز از موقعیت آتی سازمان موجب میگردد افراد تلاش در راه ایجاد تغییر را ارزشمند و مثمرثمر تلقی نمایند.
2-2-4-6)آمادهسازی و برنامهریزی جهت اجرا: تحلیل جزء به جزء وضعیت کنونی و وضعیت آتی، منجر به شناسایی فهرست طویلی از امور میگردد که لازمه عینیت بخشیدن به طرح پیشنهادی تغییر میباشند. کلیه این امور به هنگام تدوین طرح اجرای فرایند، باید مورد توجه قرار گیرند. توجه داشته باشید که اجرای فرایند تغییر تنها یک مقولۀ فنی نیست. اجرای فرایند، در بردارندۀ یک بُعد سیاسی مهم است. در این مرحله باید توجه داشت که افراد تا چه حد نسبت به پذیرش تغییر آمادگی دارند و اینکه افراد، تغییر را تهدیدی برای موقعیت خود تلقی مینمایند یا خیر. به علاوه انتخاب روش اجرای تغییر از دیگر نکاتی است که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین تعیین گردد که آیا تغییرات در ابتدا در قالب طرح مقدماتی و آزمایشی اجرا گردد و یا از همان ابتدا در قالب برنامهای جدی به اجرا در آیند.
2-2-4-7)اجرای تغییر: هر آنچه تا این هنگام در قالب برنامه، شکل گرفته است، اکنون باید مورد اجرا قرار گیرد. بنابراین در این مرحله توجه اصلی بر اجرای تغییر معطوف میگردد. همچنین کنترل و نظارت بر روند اجرا از دیگر موارد قابل توجه در این مرحله به شمار میرود. در راه اجرای تغییر، دو رویکرد اصلی در اختیار میباشد گاهی تغییر عبارت است از حرکت از نقطه A به سمت نقطه B، که در این قبیل موارد پیش از اجرای تغییرات، ماهیت نقطه B به طور واضح تعریف و مشخص میگردد. این نوع تغییر را گاهی «تغییر براساس نقشه کلی و از پیش تعیین شده» عنوان میدهند. به عنوان نمونههایی از این تغییر میتوان به مواردی چون: کامپیوتری کردن یک فرایند تجاری یا به کارگیری یک سیستم جدید ارزشیابی اشاره نمود. در این قبیل شرایط، آسانتر آن است که مدیریت تحول را از دیدگاه «تغییر برنامهریزی شده» مورد بررسی قرار دهیم. فرایند تغییر در این قبیل موارد، فرایندی خطی و از پیش تعیین شده است.
با این حال اغلب پیش از اجرای فرایند امکان مشخص نمودن نقطه پایانی تغییر (B). وجود ندارد گاهی با وجود اینکه نیاز به ایجاد تغییر، امری قطعی و مسلم میباشد، (به عنوان مثال هنگامی که سازمان در حال از دست دادن سهم خود از بازار میباشد و یا در سطح سایر رقبا از نوآوری برخوردار نیست). مشخص نیست که به منظور بهبود امور چه اقداماتی میباید انجام پذیرد. در این قبیل شرایط هدف کلی سازمان از ایجاد تغییر مشخص است (به عنوان مثال، افزایش قدرت رقابت) ولی جزئیات مربوط به وضعیتی که سازمان قصد دستیابی به آنرا دارد مشخص نیست. در برخی مواقع، اندیشیدن در مورد جزئیات مربوط به نقطه پایانی تغییر چندان راهگشا نیست چرا که ممکن است سرعت بروز تغییر در محیط عملیاتی به حدی باشد که ارائه تعریف دقیق از وضعیت مطلوب نیازمند بازنگریهای مستمر باشد.
در این شرایط بهرهگیری از رویکرد (تغییر براساس نقشه از پیش تعیین شده مناسب نیست. بهتر است فرایند تغییر را فرایندی تکراری و بیپایان تلقی نمود که با گذشت زمان شکل گرفته و پیدایش مییابد. «بوچانان» و «استوری»24 (1996) ارائه چنین تعریفی از فرایند تغییر را غیرمعمول نمیدانند و اذعان میکنند که تغییر اغلب به شکل فرایندی تکراری بروز مینماید و در جریان آن برگشت به مرحله اولیه بسیاری روی میدهند.
براساس یکی از رویکردها، فرایند تغییر باید در قالب قدم هایی محتاطانه و تدریجی به اجرا درآید به نحوی که پس از برداشتن هر گام، روند تغییر و مرحلهای که پشت سر گذاشته شده است مورد بازنگری قرار گیرند تا روشن شود که آیا روند تغییر مطابق با برنامه پیش میرود و آیا تمام اقدامات انجام شده از کارایی لازم برخوردار هستند یا خیر. همزمان با پیشرفت فرایند، امکان ارائه تعریفی دقیقتر نقطه پایانی تغییر میسّر میگردد به علاوه میتوان گام های بعدی را با اطمینان بیشتر برداشت. خطوط نقطهچین، شکل ، فرایند بازخور و بازنگری را ترسیم مینماید که از بخش های اصلی و تفکیکناپذیر این رویکرد محسوب میشوند. این حلقه بازخور حتی در مورد تغییراتی که براساس نقشهای از پیش تعیین شده ایجاد میشوند نیز از اهمیت برخوردار است. زیرا بازخوردهایی که در جریان اجرای فرایند تغییر به دست میآید موجب شناسایی مشکلات و احتمالات جدید میگردد و حتی میتوان از این بازخورد به منظور برنامهریزی و اقدامات بعدی استفاده نمود. همچنین این بازخورها میتواند به تعریف ارائه شده از نقطه پایانی (وضعیت مطلوب نهایی) تأثیر گذارد که در این صورت اعمال تجدیدنظر در نقشۀ از پیش طراحی شدۀ تغییر را ایجاب مینماید. گاهی این بازخوردها، مدیران تحول را آگاه میسازد که اعمال تغییر با بهرهگیری از رویکرد تدریجی و گام به گام نتایجی مطلوبتر را ایجاد خواهد نمود.
2-2-4-8)بازنگری و تحکیم (تثبیت): شاید اصطلاح بازنگری، تلویحاً به معنای مروری بر فرایند اجرا تلقی گردد که پس از پایان یافتن فرایند اجرا صورت میپذیرد ولی واقعیت آن است که نظارت بر فرایند اجرا و بررسی روند پیشرفت، اقداماتی است که به شکل مستمر انجام میپذیرد، چرا که به منظور تعیین میزان پیشرفت باید وضع موجود را در مقایسه با رویدادهای مهم اساسی سنجید. منظور از تحکیم همان تثبیت است. در هنگام تثبیت باید اطمینان حاصل نمود که به منظور استحکام بخشیدن به رفتارهای جدید و اعمال کنترل بر آنها، امکان برخورداری از سیستمهای پاداش و مکانیزمهای بازخور میسّر است. اگرچه لازم به ذکر است که در این مرحله نباید تنها به مستحکم ساختن شالودۀ وضعیت جدید اکتفا نمود بلکه در صورت بروز ضرورت های جدید محیطی با نیازهای درونی جدید سازمان، ایجاد تغییرات جدید نیز ضروری مینماید.
2-2-5)راهبردهای تغییر در سازمان
2-2-5-1)راهبرد تغییر فناوری: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روزافزون فناوری در جوامع امروز، پیش بینی تغییر تحولات، و تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از انواع آن در آینده غیرممکن می شود. اتخاذ این راهبرد مستلزم داشتن دانش و تخصص جدید پیرامون سازمان هاست، ضمن اینکه کارگزار تغییر بایستی به طور دقیق توان سنجش تاثیر این تغییر بر روی ساختار، وظایف و نگرش افراد را داشته باشد تا بتواند با دقت هرچه تمام تر نتایج تغییرات را به سمت افزایش کارایی و اثربخشی و در نهایت کسب کمال سازمانی سوق دهد.
2-2-5-2)راهبرد تغییر ساختار: از آن جایی که ساختار سازمانی متاثر از عوامل متعددی از جمله ارتباطات، حیطه نظارت، میزان اختیارات و مسئولیت ها، تمرکز یا عدم تمرکز امور و مواردی از این دست است. اعمال تغییر در آن، تغییر در هریک از موارد فوق را در بر خواهد داشت؛ زیرا با تغییر و تحول همراه خواهد شد. به دلیل حساسیت ساختار و تاثیر سریع آن بر سایر متغیرهای سازمانی، اعمال تغییرات در آن مستلزم دقت و بذل توجه کافی به تاثیر و تاثیرات میان متغیرها با سایر متغیرهای یاد شده است.
2-1-5-3)راهبرد تغییر وظیفه: طراحی مجدد مشاغل یکی دیگر از ابزارهای تغییر در سازمان است که در آن سعی می شود با اعمال تدابیری بر میزان انگیزه، روحیه، رضایت و تمایل به کار کارکنان از یک سو و تنوع و گوناگونی شغل، استقلال و آزادی عمل آن از سوی دیگر، افزوده شود تا فرد با میل و رغبت بیشتری به کار پرداخته و نتایج مطلوب تری از آن کسب کند.
2-2-5-4)راهبرد تغییر افراد: این راهبرد بر تحول در سازمان از طریق تغییر رفتار اعضای آن تأکید دارد. مراد از تغییر افراد در سازمان، انتقال یا اخراج آن ها نیست، بلکه هدف، اعمال تغییرات لازم در گرایش ها،

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع فناوری اطلاعات، نیروی انسانی، مدیریت تغییر، روان شناسی Next Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع رفتار سازمانی، عوامل فرهنگی، مدل پیشنهادی، عملکرد سازمان