می‌آورد.
2) واقعیت این است که برنامه‌ریزی و پیش‌بینی دقیق در مرحله ورودی و توجه به موضوعات قابل‌ملاحظه‌ای، همچون فرهنگ سازمانی، ادراکات فردی و تحلیل سهامداران، نگاهی پیش‌گیرانه و غیرواکنشی را به مدیریت کارکنان ایجاد می‌کند. بنابراین این مدل، مدل سازگاری (اقتضایی) است که چارچوب نقشه قلمرو مديريت منابع انساني هاروارد را توسعه می‌دهد و بدون حداقل‌سازی تلاش‌ها در جهت کیفیت، مشارکت کارکنان و مدیریت بالای تعهّد (وود141،1995)، روابط ویژه‌ای را با بسترها و زمینه‌های داخلی و خارجی برقرار می‌کند (هندری و پتیگریو142،1990).
3) مدل، بیانگر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با دید بلندمدت است (هایلی143،1999). کارگران، به‌عنوان هزینه نگریسته نمی‌شوند؛ بلکه، به‌عنوان سرمایه دیده می‌شوند (بیکر،1997). و شامل سه سطح ارشد، مدیریت عملیاتی و افراد در مدیریت منابع انسانی است. به تعبیر دیگر، این مدل، نشان‌دهنده تفویض واحدی و بالا به پایین است (هندری و پتیگریو،1990)، با این فرض که کارکنان، عوامل فعال در طراحی و نیل به اهداف سازمانی هستند. تلاش در جهت بهبود عملکرد، معمولاً با نیروی کار سازگار، پایین به بالا و ساختار منعطف اُرگانیک پیوند می‌خورد که در مدل منتخب مورد حمایت قرار داده شده است.
4) از آن جایی‌که توجهات به زمینه‌های داخلی و خارجی مدیریت منابع انسانی معطوف می‌شود، مدل خوبی برای تحلیل مداخلات محیطی می‌باشد (کاسورث و فرانکس144،1993).
5) ملاحظات بیرونی در تنظیم خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی در مدل منتخب، اعتبار استفاده از مدیریت منابع انسانی را به‌عنوان وظیفه بین‌المللی به همراه خواهد داشت (فرنر145،2003).
6) سرانجام، آن، مدیریت منابع انسانی مؤثر است (بیردول و همکاران146،715:2004). چون‌که، توانایی یک سازمان، در برآورده‌نمودن خواسته‌ها و انتظارات ذي‌نفعان مختلف را نشان می‌دهد.
نمودار2-19) ، مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی آنالوی را به تصویر می‌کشد.
نمودار2-19) مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی منبع: (آنالوی147،30:2002)
مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي مدیریت منابع انسانی
این مدل که به نوعي معرف اجزاي سازماني است، عوامل اثرگذار درون و برون سازماني مؤثر بر تاكتيك‌ها، خط‌مشي‌ها و استراتژي‌هاي مديريت منابع انساني را به نمايش می‌گذارد. عوامل مؤثر بر استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها در این مدل، چهار دسته‌اند که توضیحات آن در ادامه آورده شده است:
-دسته اول، كه نشان‌دهنده فعاليت‌هاي وظيفه‌اي مانند كاريابي، توسعه، آموزش، نگهداشت، پاداش‌دهي، تعيين مسير شغلي، ارزشيابي عملكرد، بازنشستگي و امثال این موارد است، در واقع، مسؤوليت محوري بخش منابع انسانی در سازمانها مي‌باشد.
-دسته دوم، شامل طيفي از عواملي است كه خارج از كنترل مستقيم سازمانها است. عواملي چون سياست هاي دولت، روندهاي اجتماعي، عوامل تكنولوژيکی و مانند اين موارد كه به طور معناداری، عملكرد سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند و با توجه به هوشياري و مهيا بودن شرايط سازمان، نحوه و شدت واکنش مناسب به آنها متفاوت است.
-دسته سوم، عوامل دروني هستند كه به طور بالقوّه، قابليت كنترل بيشتري دارند، مانند ارزش‌هاي سازمان، سبك‌هاي رهبري، نظام حاكميت و مانند اين موارد.
-و سرانجام، دسته چهارم، چارچوب فوق را از طريق كيفيت و اثربخشي ارتباطات درون و برون سازماني كامل می‌نماید
(رس و مک باین148،2004).
نمودار2-20) ، مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط‌مشي‌های مدیریت منابع انسانی را به تصوير كشيده است.
نمودار2-20) مدل عوامل مؤثر بر استراتژي‌ها و خط مشي‌هاي مدیریت منابع انسانی
منبع: (رس و مک باین،2004)
2-2-11-6-1-2)مدل چرخه منابع انسانی ویلسون
در مدل ديگر كه به چرخه منابع انساني ويلسون149 مشهور است، به اجزاي داخلي سازمان در حوزه منابع انساني پرداخته شده است. ويژگي خاص اين چرخه آن است كه تقدم و اولويت كاركردهاي منابع انساني را نيز مورد بررسي قرار داده است. به طور‌خلاصه، چرخه مذكور شامل سه بخش مي‌باشد. كاركردهاي مربوط به توسعه منابع انساني، كاركردهاي مربوط به مديريت منابع انساني و كاركردهاي مشترك توسعه و مديريت منابع انساني (یورکز150،9:2005).
نمودار هفت، مدل چرخه منابع انساني ويلسون را به تصوير كشيده است.
نمودار2-21) چرخه منابع انساني ويلسون
منبع: (یورکز،10:2005).
2-2-11-6-1-3)مدل عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی
در اين مدل، به متغيرهاي ضمني و آشكاري كه در حوزه مديريت منابع انساني بايد مورد نظر قرار گيرند، توجه شده است. مدل مذكور، در مطالعه نظامندعملكرد سازماني مؤثر است. بر اساس اين مدل، عوامل اشاره شده به سه دسته تقسيم مي‌شوند: محيط بيروني سازمان، محيط دروني سازمان و دستاوردهاي سازماني (جازانی151،131:2005).
نمودار ، عوامل مؤثر بر عملكرد سازماني را به تصوير كشيده است.
نمودار2-22) عوامل مؤثر بر عملكرد سازماني
منبع: (جازانی،133:2005).
2-2-11-6-1-4)مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني
در يكي از كامل‌ترين مدل‌ها که توسط میرسپاسی در سال 2006 میلادی مطرح شد، اجزاي سازماني در چارچوب الگويي سيستمي به نمايش درآمده است كه در آن، چگونگي تحقّق منافع سازمان، كاركنان و جامعه، در گرو تدابير استراتژيك مناسب و ملحوظ داشتن تعاملات اجزاي اين سيستم و تبادل اطلاعات سيستم با محيط خارج آن، از طريق بازخوردها و نهاده‌هاي اطلاعاتي صورت مي‌گيرد؛ به‌همین‌منظور، آن را مكتب تلفيقي152 ناميده‌اند.
عناصر يا اجزاي سيستم مذكور را مي‌توان در پنج عنصر ذیل خلاصه نمود (میرسپاسی،35:2006):
1) هدف يا برون‌داد سيستم153: تحقّق منافع فرد، سازمان و جامعه را برحسب اولويتي كه نظام ارزشي و مديريتي جامعه تعيين مي‌كند، شامل مي‌شود.
2) فرآيند يا ميان‌داد عمليات154: اقدامات در چهار حوزه استخدام، آموزش، نگهداري و به‌کا‌رگیری مؤثر منابع انساني، كه چگونگي تبديل درون‌داد‌هاي سيستم را به برون‌داد برنامه‌ريزي مي‌كند.
3) نيازمندي‌ها، نهاده‌ها يا داده‌هاي سيستم155: علاوه بر منابع انساني و مالي، ارزش‌ها و خط‌مشي‌هاي كلي را تأمين و ديكته مي‌كند.
4) شرايط محيط درون و برون سازماني156: تهديدها، فرصت‌ها و نقاط ضعف و قوت را براي تبيين استراتژي‌ها و برنامه‌ريزي‌هاي اجرايي مشخص مي‌كند.
5) بازخورد157 يا دريافت عكس‌العمل: از محيط خارج و دريافت اطلاعات از محيط، پيش از اين‌كه نتيجه عمليات فرآيندي سيستم، به محيط بيروني آن منعكس شود.
نمودار2-23) ، مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني را به تصوير كشيده است.
نمودار2-23) مدل تلفيقي نظام مديريت منابع انساني
منبع: (میر سپاسی،35:2006).
2-2-11-6-1-5)مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی158 بانک بین‌المللی بارودا- هند
این مدل که توسط بانک بارودا159، یکی از بانک های بین‌المللی کشور هند، انتخاب شده است، مشارکت و تجانس مأموریت و رسالت سازمانی منابع انسانی را نشان می‌دهد و تمرکز مدل، بر دستیابی به اهداف سازمانی بلندمدت است.
رهبری بسیار قوی سازمانی در سطوح مختلف، پیوند کلیدی با مدل دارد که عبارتند از:
-رهبری استراتژیک- سطح شرکت
-رهبری کسب و کار- سطح ناحیه‌ای و منطقه‌ای
-رهبری عملیاتی- سطح واحد کسب و کار، یعنی شعبه‌ها
دو خرده‌سیستم حیاتی منابع انسانی، یعنی خرده‌سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت منابع انسانی و خرده‌سیستم توسعه منابع انسانی مبتنی بر شایستگی، محیط بسیار حیاتی عملکرد را در بانک مذکور شکل می‌دهند که توسعه توانمندسازی کارکنان را تسهیل می‌نماید.
به واسطه نهاده‌های کامل توسعه‌ای، نگرش مثبت و بینش صحیح بین افراد ایجاد می‌شود. از طریق رسانه‌های ارتباطی کامل و فرهنگ سازمانی تسهیم، آزادی، همکاری و مواجهه، استقلال و …، افراد در سازمان قادر به ارایه بهترین ستاده (عملکرد) هستند. مدل، به اندازه‌کافی، به‌وسیله یک طرح یادگیری مناسب که دانش صحیح را بیان می‌کند و یادگیری را، میان کارکنان (وظیفه‌ای، رفتاری و …) ارتقا می‌بخشد، حمایت می‌شود تا این‌که شایستگی‌های‌شان افزایش یابد و توانایی‌های بالقوه‌شان، بتوانند به طور‌صحیح در جهت اثربخشی فردی و سازمانی سوق داده شوند. اینها، انگیزش کامل را در کارکنان فراهم می‌آورد که نهایتاً، دستیابی به اهداف را تسهیل می‌نماید. مدلی که در بالا تشریح گردید، درادامه، در قالب نمودار2-24) ارایه می‌شود (بانک بین المللی بارودا -هند160).
نمودار2-24) مدل کسب و کار استراتژیک منابع انسانی بانک بین‌المللی بارودا- هند
2-2-11-7)الگوهاي استراتژيك منابع انساني
الگوي برنامه‌ريزي استراتژيك منابع انساني مفهومي براي انسجام برنامه‌ريزي منابع انساني و برنامه‌ريزي استراتژيك موسسه است. اين الگو با هدف و مفهوم كاربردي كه بيانگر استقلال سازماني است طراحي و در سطوح متفاوت ساختارهاي سازماني مي تواند به كار رود. اهداف و مقاصد الگو به شرح زير است:
مشاركت در بهبود كلي عملكرد سازماني
نمايش اهميت نقش منابع انساني. نقش فعال در توسعه منابع انساني موردي است كه از بهبود مستمر سازمان ها حمايت مي كند.
– ايجاد ارتباط روشن بين فعاليت هاي اصلي تجاري و منابع انساني.
-طراحي ابزار برنامه‌ريزي كه حمايت ها و تسهيلات لازم براي توسعه منابع انساني به وجود آورد.
عناصر الگوي برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني
1 – فرايند استراتژيك 2 – فرايند برنامه‌ريزي منابع انساني 3 – برنامه ها.
فرايند استراتژيك: اين جزء شامل تبيين و تعريف موقعيت راهبردي، اهداف و تصميمات استراتژيك و تجزيه و تحليل داخلي و خارجي است. براي تعريف وضعيت استراتژيك بايستي عوامل داخلي و خارجي تعيين و تبيين گردد. اجزاء و عناصر اين فرايند عبارتند از:
شکل2-25)فرآیند استراتژیک
تصميمات استراتژيك: ابزاري براي نيل به اهداف نهايي و استراتژيك موسسه هستند و اهداف استراتژيك همان مقاصد نهايي موسسه‌اند كه كليه عوامل در جهت دستيابي به آن فعاليت مي‌كنند. مقصد استراتژيك به بخش هاي وظيفه‌اي مختلف براي ارزيابي پيامدهاي عملياتي راهبردي كمك مي‌كند.
تجزيه و تحليل محيط داخلي: شامل تجزيه وتحليل خرد از مسائل درون سازماني، تعداد كاركنان، مهارت هاي شغلي، ساختار سازمان، توانايي عرضه، سهام، فروش و غيره، تعريف و تبيين وضعيت منابع انساني و طراحي برنامه ها براي نيل به اهداف است، آنچه كه در اين مرحله حساس به نظر مي‌رسد تجزيه و تحليل منابع انساني موجود و پيش بيني منابع انساني موردنياز كه عوامل متعددي از محيط درون سازماني بر تصميمات مديريت اثر مي گذارد ولي عمده ترين اثر را ويژگي هاي كمي و كيفي منابع انساني، فرهنگ سازماني. ساختار سازماني، مهارت هاي شغلي هستند كه بايد مدنظر كارشناسان و مديران برنامه‌ريزي منابع انساني قرارگيرد.
تجزيه و تحليل محيط خارجي: اين جزء شامل شناسايي و تجزيه و تحليل از عوامل كليدي در محيط خارج موسسه است كه تاثير بالقوه بر مديريت منابع انساني سازمان دارد. تغييراتي كه در تكنولوژي اقتصاد، بازار سرمايه، وضعيت آموزشي و فرهنگي، جمعيت شناسي و عوامل سياسي صورت گيرد بايد تاثير آنها بر برنامه ها و خط مشي هاي منابع انساني شناسايي گردد. و از اين عوامل شرايط اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي، عرضه نيروي كار و توسعه تكنولوژي اثر چشمگيرتر و قابل لمس تري را از ساير شرايط در منابع انساني دارد چرا كه زندگي روزمره كاركنان سازمان ها و امرار معاش آنان و همچنين شناخت فرهنگ افراد داوطلب استخدام در سازمانها و گزينش افراد همسو با فرهنگ سازماني، استراتژي موثري در مديريت منابع انساني است، و از طرفي بازار كار و عرضه نيروي انساني يك پديده ملموس بويژه دركشورهاي صنعتي مطرح شده است كه در هر مقطع زماني نوع بازار كار براي هر حرفه و تخصص تاثير خاصي دارد.
تجزيه و تحليل قوت ها و ضعف ها، فرصت ها و تهديدات (SWOT): اين تجزيه و تحليل براين منطق استوار است كه استراتژي اثربخش، قوت ها و فرصت ها را حداكثر مي كند در عين حال كه ضعف ها و تهديدات آن را به
