دانلود پایان نامه ارشد با موضوع ساختار سازمانی، سلسله مراتب، نمودار سازمانی، خلاقیت و نوآوری

دانلود پایان نامه ارشد

معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگیهای نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنهدار روی منحصر به فرد بودن ان تکیه میکند (اعرابی، 1386: 36). بدیهی است همه شرکتها نباید درصدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند. اگر یک استراتژی برای یک شرکت بینالمللی مناسب باشد، لزوماً برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر میکند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه میکند (آل دفت، 1386: 324-327).
2- فرهنگ سازمانی خلاق
فرهنگ سازمانی را میتوان مجموعهای از باورهها و ارزشهای همگانی و مشترک که بر اندیشه و رفتار اعضای یک سازمان، اثر میگذارد و باعث اتحاد آنها میشود و تعریف کرد. فرهنگ سازمانی میتواند سرچشمهای برای حرکت و پویایی، خلاقیت و نوآوری و یا مانعی در راه پیشرفت آنها به شمار آید. از این رو، میتوان گفت که فرهنگ در یک سازمان، همانند شخصیت در یک انسان است. وقتی که سازمانی دارای فرهنگ قوی بالا، افراد را به سازمان و هدفهای آن به گونهای متمایل میکند که آنها خود را جزیی از سازمان بدانند (طوسی، 1372: 175-176).
در فرهنگ قوی تأکید اصلی بر روحیه کارآفرینی و تقویت زمینههای مناسب، برای پرورش خلاقیت و نوآوري است. سازمانهای خلاق از فرهنگ قوی و تشویق کننده، برخوردار هستند و از این رو، در رشد و توسعه خلاقیت پیشگام هستند (رابینز، 1380: 401).
در واقع، اگر خلاقیت و نواوری مورد انتظار کارکنان و مدیران باشد، این انتظار بر فرهنگ سازمانی حکم فرما میشود که فضایی سرشار از تغییرات ایجاد شود. برای نیل به خلاقیت و نوآوری باید سازمانها با فرهنگ تیمی شکل گیرند، زیرا در این نوع سازمانها تأکید بر اختراع، اکتشافها، نوآفرینی، ریسکپذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمانها، سازمانهای حسابداری، مشاوران حقوقی، بانکها، سازمانهای مشاورهای، سازمانهای تبلیغاتی، سازمانهای تولید نرمافزار و تحقیقات بیولوژیکی است.
3- محیط خلاق
اصولاً خلاقیت و نوآوری قادر به تبلور در محیط نامناسب و نامطلوب نخواهد بود. محیط نامطلوب برای ترغیب و پرورش خلاقیت، محیطی است که کارکنان را از ریسک کردن باز میدارد. فشارهای کاری را به گونههای مختلف بر کارشناس وارد میکند. یکی از روشهای مهم متبلور کردن خلاقیت، به وجود آوردن فضای محرک، متعدد و به طور کلی خلاق است. به طور کلی، برای ایجاد محیط مناسب در سازمان برای خلاقیت و نوآوری باید محیط کاری آرام و صمیمی را فراهم کرد، هدفها را به طور مشخص تعیین نمود، به نوآوری و خلاقیت امتیاز مناسب داد، از تعصب کاری حمایت کرد و افراد را برای تغییر آماده ساخت (قائمی، 1380).
4- سیستم پاداش
بایستی به گونهای باشد که افراد به واسطه عملکرد مناسب مورد تحسین و تقدیر قرار گیرند، بتوانند روی کارها و ایدههای مورد علاقه خود فعالیت کنند، بواسطه داشتن نقش بیشتر در پیشبرد فعالیتهای گروهی پاداش بیشتری دریافت کنند، بر اساس میزان عملکرد در سعی و تلاشی که میکنند پاداش دریافت کنند، بواسطه ارایه ایدهها و عملیاتی کردن آنها مورد تشویق و حمایت قرار گیرند و معیارها و ملاکهای پرداخت اعم از حقوق و دستمزد و پاداش و … در سازمان منصفانه و عادلانه باشد و پاداش افراد متناسب با افراد و شرایط شغلیشان باشد (رابینز، 1380: 409).
2-2-9-6)ساختار سازمانی
ساختار سازمانی
پارادایم70 مدیریت طی مراحل جداگانهای تکامل یافته است. محور اصلی این تکامل71، تغییر در ساختار سازمانی است. ساختار سازمانی یک هدایت کننده نخستین و عمده است که چهارچوب اصلی را برای تصمیمات و فرآیندهای سازمانی مهیا میکند. تغییرات ساختار سازمانی را به روشهای مختلفی طبقهبندی کردهاند؛ برای مثال برنز72 و استاکر سازمانها را در دو نوع مکانیکی و ارگانیکی طبقهبندی کردهاند. در یک سطح وسیعتر نویسندگان مشهور، سازمانها را به صورت یک ماشین، ارگانیزم و فرآیند مشاهده میکنند. مطالعات قبلی بر روی ساختار سازمانی چهارچوبی سه بعدی را نشان میدهد؛ برای مثال، شاین73 ساختار را به عنوان ابعاد ساختاری74، عملکرد75، شمولیت (دربرداری)76 و تمرکز77 تعریف کرده است. به هر حال ساختار شاین در وهله اول ساختار رسمی را در سازمان تشریح کرده است و یک نیروی دقیق و ظریفی که دنبالهرو نمودار سازمانی باشد، نشان نداده است. این نیروی پنهانی عموماً به ساختار غیررسمی یا روابط غیررسمی اشاره دارد و این نیرو نقش ویژهای در سازمانهای فرآیندمدار از قبیل سازمانهای شبکهای یا سازمانهای مبتنی بر دانش دارد. ساختار غیررسمی فعالیتهای واقعی سازمان را بهتر شرح میدهد و تاثير متقابلی را که برای ایجاد دانش، حیاتی است، منعکس میسازد.
سلزنیک78، ساختار سازمانی را ارگانیزم سازگارپذیری تلقی میکند که در پاسخ به ویژگیها و تعهدات افراد و تاثيرات محیط بیرونی شکل میگیرد. فرآیندی را که سازمان با آن ویژگیها، ساختار متمایزی را برای خود ایجاد میکند، نهادی ساختن مینامد (میرزایی اهرنجانی، 1381).
این مهم است که سازمانها یک ساختار غولپیکر نداشته باشند و به جای ساختارهای سازمانی مختلف، سازمانهای فردی را در دل خود داشته باشند. میزان تمرکز79 در تصمیمگیری، رسمیت80، مقررات و رویهها و ، ابعاد مهمی هستند که ساختارهای سازند تفکیک ساختاری آنها81، ابعاد مهمی هستند که ساختارهای سازمانی را از هم متمایز میسازند (ونگ،2003).
پیچیدگی82
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد، اشاره میکند و به سه دسته تقسیم میشود؛ تفکیک افقی83 که به میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی براساس «موقعیت اعضاء سازمان، ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزشهایی که فرا گرفتهاند»، اشاره میکند. تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد و تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد.
رسمیت84
رسمیت یعنی حدی که یک سازمان برای جهتدهی رفتار کارکنانش، به قوانین85، مقررات و رویهها متکی است و میزان یا حدی است که مشاغل سازمانی استاندارد شدهاند؛ اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است.
تمرکز86
در سلسله مراتب اختیارات، متمرکز بودن به آن سطح از اختیارات گفته میشود که قدرت تصمیمگیری87 دارد. هنگامی که تصمیمها در سطح بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز88 مینامند. هنگامی که تصمیمگیریها به سطحهای پایینتر سازمان تفویض شود، میگویند که سازمان غیرمتمرکز است.
ساختارهای سنتی89
اطلاعات90 از مهمترین ملزومات سازمان است که همه سازمانها آن را ارزشمند دانسته و به طور مناسب از آن محافظت میکنند، ساختارهای سلسله مراتبی سنتی مدیریت، اجازه میدهند که اطلاعات از میان زنجیره فرماندهی به صورت عمومی حرکت کند؛ اما از حرکت افقی آن مابین مرزهای وظیفهای سازمانی جلوگیری میکند (نمودار).

نمودار2-12) . سسله مراتب سنتی مدیریت
از سوی دیگر در الگوهای سنتی، سازمانها و افراد، اغلب تمایلی به انتقال و تسهیم دانشی که از آن برخوردارند، ندارند؛ زیرا به جای اینکه به دانش به عنوان یک منبع مشترک نگاه کنند، به دانش به عنوان منافع شخصی و ارتقای درجه خود مینگرند. اغلب مدیران، دانش را به عنوان منبع قدرت، اهرم نفوذ و ضامن استمرار شغل خود میپندارند و تمایلی ندارند که آن را با دیگران تسهیم کنند. همانطور که میدانیم سازمانی که از تسهیم اطلاعات و خلق دانش در میان اعضایش حمایت میکند، بیشتر میتواند فرآیندهای مؤثر و کارآمدی را تعریف کند و عملکرد سازمانی خود را بهبود بخشد؛ لذا با وجود زیر ساختار مناسب، افراد در سازمان سریعتر میتوانند اطلاعات به دست آورند و سریعتر تصمیمگیری کنند.
مفهومسازی91 ساختار سازمانی
ساختار یک سازمان شامل عناصر، روابط بین عناصر و روابط به عنوان یک کل است که یک واحد را تشکیل میدهد. ساختار سازمانی نه فقط شامل عناصر سختافزای92 نظیر افراد، گروهها، تیمها، قسمتها و … است، بلکه شامل عناصر نرمافزاری93 نظیر روابط بین عناصر سازمانی است. براساس نظر بانگ94 ساختار، روابط میان عناصری است که ماهیت فعالیتهای سازمانی را محدود میکند و شامل عناصر سختافزاری در یک طرف و عناصر نرمافزاری در طرف دیگر است. انتهای نرمافزاری این طیف، ساختار است که به وسيله وجدان افراد درک میشود (نمودار).

نمودار2-13) دیدگاه سیستمی و ساختار سازمانی
شکل ها و فرمهای سازمانی در طی دهها تکامل یافته است. طراحی سازمانی، دیدگاه سیستمها را منعکس میکند و بر این فرض استوار است که ساختار شامل هر دو عنصر نرمافزاری و ترکیب عالی رتبهای از روابط بین عناصر سازمانی شامل سلسله مراتب، عملکرد، ابعاد تمرکز و شمولیت (دربرداری) تحت دو نوع ساختار مکانیکی و ارگانیکی است.
کمیابی شدیدی در زمینه تحقیقاتی که ماهیت اساسی ابعاد بنیادین مسیر تحول و تکامل ساختاری را شرح دهد، وجود دارد. شاین95 یک استثناء نادر در شناسایی سه بعد سلسله مراتب، عملکرد و تمرکز است.
-بعد سلسله مراتب96 رتبهبندیها را در یک نمودار سازمانی بیان میکند.
-بعد عملکرد97 انواع مختلف کار را که باید انجام پذیرد، تشریح میکند.
-بعد تمرکز98 درجه هر شخص را از نظر دوری یا نزدیکی به هسته مرکزی سازمان نشان میدهد.
یک جمعبندی ساده از ابعاد فوق فقط ساختار رسمی سازمانی را که منعکس کننده نمودار سازمانی99 است، نشان میدهد. به هر حال واقعیت این است که تعداد فزایندهای از شکلهای سازمانی که نمیتوان آنها را به سادگی توسط یک نمودار سازمانی100 نشان داد، وجود دارد. این واقعیت توسط پدید آمدن شبکهها101، سازمانهای دانشمدار102، سازمانهای مجازی103 اثبات شد. مرکزیت همه این شکلهای جدید از سازمانها و فعالیتهای سازمانی منجر به ظهور «ساختار غیررسمی» که اشاره به روابط غیررسمی مبتنی بر قضاوت افراد درون سازمانی دارد، گردیده است.
ادراک افراد از چگونگی ساختار سازمانی نقش مهمی در ساختاربندی سازمانی و اثربخشی ساختار دارد. ساختار غیررسمی به روابط بین فردی و تعاملات سازمانی و کارکردی که به صورت شفاف در نمودار سازمانی نشان داده نشده است، اشاره میکند. بنابراین حد آخری که ساختار غیررسمی توسعه مییابد ارزش عناصر نرمافزاری ساختار سازمانی را منعکس میسازد؛ شما نمیتوانید برای یافتن مهمترین کارکنان صرفاً به نمودار سازمانی نگاه کنید. افراد کلیدی همان مهندسین و افراد کاردان هستند، کسانی که آینده ما را کنترل میکنند و میتوانند به خوبی در سازمان پنهان باشند و آنها ضرورتاً در هیچ سلسله مراتبی نیستند. افراد کلیدی که ماورای سازمان را کنترل میکنند ممکن است به خوبی در میان نمودار سازمانی پنهان شده باشند. تکامل ساختاری از مکانیکی به ارگانیکی به وسیله ترکیب روابط غیررسمی104 به عنوان بعد چهارم ابعاد سه بعدی ساختاریشان بهتر طبقهبندی شده است.
اهمیت ساختار سازمانی مناسب
بیشترین اهمیت در ادبیات مدیریت، به ساختار به عنوان ابزار اثربخشی و کنترلی سازمان داده شده است. بدون شک وجود ساختار مناسب اهمیت دارد؛ به ویژه وقتی که سازمان از نظر اندازه توسعه مییابد. باید توجه داشت که کارمندان ایرانی چه از نظر خلاقیت و توانایی فکری و چه از نظر علاقه و وابستگی به کار از مردم ملل دیگر کم ندارند و حتی در پشتکار و نوآوری سرآمدند. ولی سد معضلات ساختاری منجر به دلسردی و اتلاف انرژی آنها شده و فرصتی برای شکوفایی نمیماند. به طور قطع ساختار سازمانی مکانیک که از درجه بالایی از پیچیدگی، رسمیت و تمرکز برخوردار است، انگیزه و اشتیاق انجام فعالیتهای ابتکاری، خلاقیت، نوآوری و بروز استعدادهای منابع انسانی را به یأس و دلسری تبدیل میکند؛ لذا اولین قدم به منظور دستیابی به بهرهوری و شکوفایی استعدادهای نیروی انسانی و دستیابی به مأموریتها و اهداف از پیشتعیین شده سازمانها، شناسایی و مرتفع کردن آسیبهای ساختار سازمانی و شکستن سد معضلات ساختاری است.
تحولاتی که در اواخر قرن بیستم و اوایل قرن اخیر در سازمانهای موفق رخ داده است

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع فرهنگ سازمانی، سازمان یادگیرنده، ساختار سازمانی، نیروی انسانی Next Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع ساختار سازمانی، سلسله مراتب، مدیریت تغییر، الگوهای ارتباط