دانلود پایان نامه ارشد با موضوع استراتژی ها، مدیریت تغییر، انسجام درونی، انعطاف پذیری

دانلود پایان نامه ارشد

برای شناخت اهداف و استراتژی های رقابتی و از سوی دیگر لزوم تغییرات استراتژیک را در این صنعت مورد توجه قرار می دهد.
در دنیای کنونی تغییر رکن دائمی زندگی سازمانی مدیران است. توانایی شناخت محرک های تغییر، اولویت بندی پروژه های تغییر و راهبری هوشمند فرایند آن از مهارت های بنیادی مدیریت به شمار می آید. برنامه ریزی اجرای فرآیند تغییر به منظور مدیریت مرحله گذار، یعنی عبور از وضع موجود برای رسیدن به وضع مطلوب، اغلب به عنوان یکی از دشواری ها و پیچیدگی های موضوع پیاده سازی استراتژی ذکر شده است. گاهی نیات خیرخواهانه و اندیشه های تحول گرای مدیران سازمان ها در صحنه عمل با ناکامی ها و کسب تجارب تلخ همراه بوده است دلایل عمده کسب چنین تجاربی، عدم توجه به ظرافت ها و دقایق موضوع مدیریت تغییرات است.
2-2-10-1)الگوهای مدیریت تغییرات استراتژیک
2-2-10-1-1) استراتژی های مدیریت تغییر بورژویز و برادوین118
1.رویکرد دستوری: در این رویکرد مدیر ارشد بیشتر بر تدوین استراتژی متمرکز است و توجه کمتری به نحوه پیاده سازی طرح تدوین شده دارد. در این رویکرد، تدوین و پیاده سازی استراتژی توسط مدیر ارشد یا توسط گروهی که با مدیریت مستقیم او تشکیل می شوند، با استفاده از قدرت رسمی به کارکنان ابلاغ میشود.
2. رویکرد تغییر سازمانی: وقتی استراتژی ایجاد شد، مدیر اجرایی آن را از طریق سازگار کردن ساختار شرکت، تغییر سیستم پاداش و سازگار ساختن بخش مدیریت منابع انسانی به اجرا می گذارد.
3. رویکرد همکاری و مشارکت: به جای ایجاد استراتژی در خلاء، مدیر ارشد سعی در جلب مشارکت مدیران سطوح بالای سازمان، برای مطمئن شدن از پشتیبانی طرح توسط تمام افراد کلیدی دارد.
4. رویکرد فرهنگی: این رویکرد شکل توسعه یافته رویکرد همکاری و مشارکت است که شامل افراد سطوح میانی و حتی بعضی اوقات افراد سطوح پایین تر نیز می شود. بنابراین رویکرد فرهنگی به دنبال اجرای استراتژی از طریق ایجاد یک فرهنگ کل نگر و شرکتی در تمام سازمان است.
5. رویکرد روبه رشد119: در این رویکرد، مدیر ارشد، برنامه ریزی و اجرای استراتژی را بطور همزمان پیش می برد ولی علاقه ای به برنامه ریزی و رهبری دیگران در طول یک فرآیند طولانی ندارد، بنابراین از طریق توضیحات و اقدامات، مدیران خود را به عنوان قهرمان اجرای استراتژی های مناسب مطرح می کند (مير120،347:2000).
2-2-10-1-2) الگوی مدیریت تغییرات استراتژیک استیس و دانفی121
براساس این الگو مدیران می توانند در محیطی که دستخوش سطوح مختلف تغییر است، با انتخاب واقع گرایانه استراتژی، تغییر اقتضایی را به جای استراتژی های تغییر کلیشه ای به عنوان ابزاری برای حفظ”تناسب استراتژیک ” سازمان در محیط انتخاب نمایند. این الگو چهار استراتژی مدیریت تغییر را پیشنهاد می کند که با توجه به اینکه مدیریت قصد استفاده از تغییرات تدریجی یا تحول آفرین را دارد و یا سبک مدیر جلب همکاری است یا اعمال اجبار؛ می توان به صورت اقتضایی از آن ها استفاده کرد:
مدل شماره () روابط بین انواع تغییر و سبک مدیر برای اجرای تغییر رانشان می دهد.
1-استراتژی بهبود مشارکتی: این نوع تحول کاملا مناسب ایجاد تغییرات تدریجی است. حتی در صورتی که توان سازمان تناسب چندانی با محیط پیرامون خود نداشته باشد، بهره گیری از مشارکت کارکنان هنگام ایجاد تغییرات مناسب است؛ البته به شرط آنکه محدودیت زمانی وجود نداشته باشد. در چنین شرایطی مشارکت کلیه افراد و گروه های کاری سازمان می تواند موجب پشتیبانی از فرایند تغییر شود، بنابراین سبک مدیریتی متناسب با این شیوه ” سبک مشارکتی ” است.
2- استراتژی بهبود اجباری: این نوع تحول نیز مانند مورد قبل مناسب سازمان هایی است که نیازمند اجرای برخی تغییرات تدریجی هستند، یا از نظر طول مدت اجرای فرایند محدودیتی ندارند، اما استفاده از این استراتژی زمانی مناسب است که گرایش های غالب سازمان، مخالف با اجرای تغییرات باشد، پس سبک مدیریتی متناسب با این رویکرد ” سبک دستوری ” است.
3- استراتژی تحول کاریزماتیک: استفاده از این رویکرد بخصوص در شرایطی توصیه می شود که توان رقابتی سازمان تناسب ناچیزی با محیط پیرامون خود دارد و فرصت کافی برای بهره گیری از مشارکت گسترده کارکنان نیز وجود ندارد، در عین حال جو غالب سازمان از اجرای تغییرات اساسی پشتیبانی می کند، بدین ترتیب سبک مدیریتی متناسب با این رویکرد ” سبک مشورتی ” است.
4- استراتژی تحول آمرانه: استفاده از این رویکرد هنگامی مناسب است که توان رقابتی سازمان به هیچ عنوان با محیط پیرامون خود تناسب نداشته باشد؛ به عبارت دیگر فاصله سازمان با محیط عمیق باشد، جو غالب سازمان از ایجاد تغییرات اساسی حمایت نکند و اجرای این تغییرات نیز کاملا برای سازمان حیاتی باشد. سبک مدیریتی متناسب با این رویکرد ” سبک دستوری ” است (دیواندری،1382).

استراتژی های تغییر تحول آفرین
استراتژی های تغییر تدریجی

تحول کاریزماتیک

بهبود مشارکتی
سبک همکاری (مشورتی)

تحول آمرانه

بهبود اجباری
سبک دستوری
(اجباری)
مدل شماره2-14) نوع شناسی استراتژی های تغییر دانفی و استیس
(دیواندری،1382).
2-2-10-1-3) الگوی سه مرحله ای مدیریت تغییرات استراتژیک کرت لوین
استراتژیست ها موقعیت کنونی را سازمان را تحلیل می کنند و نشان می دهند که سازمان جدید باید چگونه باشد. پس از آن، از عامل تغییر می خواهند فرایند تغییری را توصیه کند که به مدد آن بتوان سازمان را از موقعیت موجود به موقعیت مطلوب منتقل کرد. در همه تغییرات صرف نظر از اندازه و پیچیدگی آن ها سه مرحله وجود دارد:
1. وضعیت آینده: وقتی که تغییرات تکمیل شد و اهداف تغییر نیز تحقق یافت؛ سازمان به نقطه مطلوبی می رسد که در گذشته آن را تصور کرده یا به صورت خلاق در چشم انداز آن را تجسم کرده بود.
2. وضعیت فعلی: شرایط جاری سازمان وضعیتی است که در حال حاضر وجود دارد و فاصله آن با وضع مطلوب مشخص است. شرایط جاری سازمان اغلب با استانداردها و شاخص هایی که در یک مطالعه استراتژیک انجام می گیرد؛ مشخص می شود. در الگوی “کرت لوین” تحلیل فاصله122 که نشانگر فاصله وضع موجود با وضع ایده آل است، انجام و محرک های قوی ای برای حرکت از وضع موجود به مطلوب، جهت ساختن آینده در نظر گرفته می شود.
3. مرحله گذار: دوره زمانی است که همه تغییرات در آن اتفاق می افتند.123 این مرحله همانند پلی است که وضع موجود را به وضع مطلوب متصل می کند. از این دوره به عنوان ” دوره گذار “124 یاد می شود.
سخت ترین قسمت برنامه، تغییر همین مرحله است. در این بخش، لازم است برای تحقق آرمان ها و اهداف سازمان، تغییرات وسیعی صورت پذیرد. جزئیات تغییرات مورد نظر باید تعیین و قدم به قدم برنامه ریزی و مدیریت شوند. شاید بتوان گفت ضعف بسیاری از برنامه های تغییر – که به درستی اجرا نمی شوند – در عدم درک الزامات و جزئیات این مرحله نهفته است.
در مدل شماره () ارتباط بین مراحل تغییر در الگوی کرت لوین با مراحل تغییر تحول آفرین در سازمان ها نشان داده شده است.

مدل شماره2-15) الگوی تغییرات کرت لوین و ارتباط آن با برنامه تحول سازمانی125
(دیواندری،1382).
2-2-10-1-4) الگوی رهبری تغییرات استراتژیک « هرسی و بلانچارد
در جهان متغیر و پویای امروز، تغییر و تحول سازمان ها امری اجتناب ناپذیر و ضروری است، به عبارت دیگر شاید بتوان گفت به هر میزان عدم اطمینان محیطی افزایش یابد، بر پویایی و پیچیدگی محیطی نیز افزوده می شود.
رهبری تحول آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد و گروه ها جهت ایجاد تغییرات ناپیوسته در موقعیت فعلی و کارکردهای سازمانی، به عنوان یک کل تعریف می شود (تاشمن126 ،901:2002).
رهبری اقتضایی هرسی و بلانچارد در مدل تحول آفرین بیان می دارد که فعالیت های رهبر با توجه به موقعیت و شرایط می تواند درجه ای از تناسب را به همراه داشته باشد؛ بنابراین مهم ترین عامل، سازگاری بین استراتژی های رهبر و آمادگی سازمان برای تحول است. در این الگو آمادگی سازمانی توسط فرهنگ سازمان تعیین می شود؛ منظور از فرهنگ وجود عقاید و مفروضات مشترک درباره چگونگی برخورد با دو مقوله اساسی است که همه سازمان ها و گروه ها با آن رو به رو هستند؛ یعنی سازگاری با محیط خارجی سازمان و حفظ انسجام و هماهنگی درونی واحدهای سازمانی. بنابراین فرهنگ های چهارگانه سازمان در این الگو بیانگر میزان آمادگی سازمان برای تحول است. در الگوی مورد بررسی دو رکن اساسی وجود دارد:
1-میزان آمادگی سازمان برای تغییر که با سنجش دو متغیر مهم، یعنی میزان انعطاف پذیری سازمان در برابر محیط خارجی و میزان انسجام درونی سازمان تعیین می شود.
2-استراتژی های مدیریت تحولات استراتژیک؛ که بر اساس میزان آمادگی هر سازمان برای رویارویی با تحولات استراتژیک به صورت اقتضایی انتخاب می شوند.
الف) انعطاف پذیری سازمان در پاسخ دهی به محیط خارجی نشان دهنده توانایی سازمان برای مقابله با تهدیدهای محیطی و کسب فرصت های محیطی است. وجود متغیرهایی مانند ریسک پذیری، تحمل ابهام، عمل گرایی و کنجکاوی عملی بیانگر انعطاف پذیری یا توانمندی سازمان در رویارویی با محیط خارجی است.
ب) انسجام سازمانی نشان دهنده میزان تعهد سازمان و اشتیاق کارکنان برای تغییر است. تعهد بالا در سازمان نشانه انسجام واحدهاست. بطور کلی از میزان تعهد سازمان می توان به شایستگی های محیط داخلی سازمان نیز پی برد. وجود متغیرهایی مانند اشتراک در ماموریت ها و اهداف، احساس یگانگی، سازگاری درونی و یکپارچگی سیستمی بیانگر میزان یکپارچگی و انسجام درونی سازمان است. بالابودن انسجام درونی یک سازمان نشانگر تمایل و علاقمندی سازمان در قبول برنامه های تغییر است. چنانچه در سازمانی انسجام درونی بالایی برای استقبال از تحول وجود داشته باشد؛ این موضوع بیانگر وجود چشم انداز مشترک از آینده روشنی است که سازمان به سوی آن حرکت می کند.
2-2-10-2)سطوح آمادگی سازمان ها برای پذیرش تغییر
میزان انعطاف پذیری در پاسخ به نیازهای محیطی و میزان انسجام درونی سازمان ها، دو بعد اصلی در شناخت میزان آمادگی سازمان برای پذیرش تغییر هستند. از ترکیب این ابعاد چهار فرهنگ که بیانگر چهار سطح مختلف از آمادگی سازمانی است به وجود می آید. مدل شماره ابعاد اصلی نحوه تعیین میزان آمادگی سازمان ها برای پذیرش تغییر را نشان می دهد.
1-فرهنگ یادگیری: اساس این فرهنگ پاسخگویی به محیط و تعهد سازمانی بالاست؛ این فرهنگ هم توانایی و هم علاقمندی به ایجاد تحول را موجب می شود. انعطاف پذیری در سازگاری موثر با نیازهای محیط خارجی و توانایی سازمان است. یکپارچگی سازمانی در وظایف و سطوح بالای عملکرد سازمانی و روند بهبود مستمر سازمان، نشاندهنده تمایل و علاقمندی سازمان به پذیرش تغییر و بیانگر وجود اشتراک در اهداف و ماموریت های سازمان است (ريموند و همكاران127،101:2000).
2-فرهنگ بخشی: اساس این فرهنگ پاسخگویی به محیط خارجی با ترکیبی از بخشی نگری یا گرایش به منفعت شخصی است. این فرهنگ توانایی ایجاد و اجرای تحول را دارد، اما نسبت به پرداختن به امر تحول سازمانی بی علاقه است. حساسیت در پاسخگویی به تقاضاهای محیط خارجی نشان دهنده توانایی سازمان است، وجود پراکندگی در وظایف سازمانی و تردید نسبت به منافعی که ممکن است تحول به همراه داشته باشد، نشان دهنده عدم تمایل سازمان است.
3-فرهنگ دفاعی: اساس این فرهنگ عدم انعطاف در برابر تقاضاهای محیطی است؛ اما تعهد سازمانی در این فرهنگ بالاست. این فرهنگ گرچه در برابر پاسخ به نیازهای محیطی ناتوان است؛ ولی به اجرای تغییر و تحول سازمانی متمایل و علاقمند است. عدم پاسخ به تقاضاهای محیط خارجی و نیز عدم ایستادگی در برابر تهدیدهای محیط خارجی نشان دهنده ناتوانی سازمان است؛ اما وجود یکپارچگی و حس مشترک کارکنان، نشان دهنده علاقمندی سازمان برای تغییر است.
4-فرهنگ ایستا: اساس این فرهنگ عدم انعطاف در برابر خواسته های محیطی و بخشی نگری یا گرایش به منفعت بخشی است. این فرهنگ نسبت به ایجاد تغییر و تحول هم ناتوان و

پایان نامه
Previous Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع ساختار سازمانی، مدیریت استراتژیک، صنعت بانکداری، صنعت بانکداری ایران Next Entries دانلود پایان نامه ارشد با موضوع نیروی انسانی، استراتژی ها، منابع انسانی، گروه های ذینفع