دانلود مقاله با موضوع پیشرفت شغلی، بهبود عملکرد، تجزیه و تحلیل شغل، منابع انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

كار مورد تأكيد است و نظم و ثبات رويه در فرايند كار منجر به دستيابي به نتايج يكسان و يكنواخت ميگردد كه خود يك نوع تعريف از كيفيت است.تقسيم بندي ديگر اين ابعاد را مي توان تحت عناوين 1- روشهاي مبتني بر صفات شخصي2- روشهاي رفتاري و روش مبتني بر نتايج اشاره كرد كه هر كدام محاسن و معايب خاص خود را دارا ميباشند.(میرسپاسی،1386)

ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. (کیدگر،2011)
جینگ و هوآنگ (2010)، بيان كرده‌اند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف) بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد. ب) الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند. ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند. د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد.
همچنين رابرتس و پاولاك (1996) معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
مدل سینک و تاتل (1989): یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:1- اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.2- کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.3- کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموستر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.4- بهرهوری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است. 5- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.6- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.7- سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
2-4-3-3- عوامل مؤثر بر ارزيابي کارکنان
از آنجا كه كمتر كسي دوست دارد كارش مورد بررسي و قضاوت ديگران قرار گيرد، طبيعتاً ارزيابي عملكرد كاركنان حساسيتهاي بخصوصي را به وجود مي آورد. گذشته از اين، معمولاً به اين قبيل ارزيابي ها با سوء ظن نگريسته مي شود؛ چرا كه در موارد بسياري ارزيابي كاركنان، تنها مستمسكي براي تسويه حسابهاي شخصي بوده است.
براي جلوگيري از بروز چنين مسائلي، معمولاً قوانين و مقررات بسياري از سوي دولت و ساير مراجع ذيصلاح وضع ميگردد. اين قوانين، مسئولان سازمان را ملزم ميكند روشهايي براي ارزيابي كاركنان طراحي كنند كه با استفاده از آن نه تنها حق و حقوق كسي ضايع نشود، بلكه مزايايي چون افزايش حقوق يا ترفيع نيز به طور عادلانه ميان كاركنان شايسته توزيع گردد. اتحاديه ها نيز در كشورهاي صنعتي در تعيين استاندارد و نظارت بر ارزيابي عملكرد كاركنان به وسيله مسئولان سازمان نقش بسيار مؤثري دارند و اصولاً معتقدند كه تصميم گيري درباره ارتقاء، افزايش پرداخت يا اعطاي هرگونه پاداش ديگري به كاركنان بايد بر اساس ارشديت (سنوات خدمت) باشد، نه ارزيابي عملكرد.
علاوه بر عوامل برون سازماني (يعني قوانين و مقررات كشوري و دخالت اتحاديه ها)، عوامل درون سازماني نيز در چگونگي ارزيابي كاركنان نقش دارند. در سازمانهاي بزرگ امروزي به دليل ارتباط و اثرگذاري متقابل بسياري از مشاغل، ماهيت كار به گونهاي است كه عملكرد افراد در يك شغل خاص، به عملكرد ديگران در ساير مشاغل بستگي پيدا ميكند. از اين رو، جو سازمان به عنوان يك عامل درون سازماني مي تواند در عملكرد كاركنان تأثير مثبت يا منفي داشته باشد. اگر اعضاي سازمان اعتماد و اطمينان چنداني به يكديگر نداشته باشند، تشريك مساعي و همكاري در كار نيز كه لازمه انجام موفقيت آميز وظايف است وجود نخواهد داشت. در چنين شرايطي، برخلاف خواسته فرد و علي رغم سعي و كوشش او، عملكردش ضعيف خواهد بود.
2-4-3-4- شاخص هاي ارزيابي در کارکنان
مـشاغل، مخـتلف و متنوع هستند و هر يك ويژگي هاي خاص خود را دارند. از اين رو هرگز نمي توان مجموعه اي از شاخص هاي بخصوصي را تعيين كرد كه عموميت داشته باشند و بتوان از آنها براي ارزيابي عملكرد كاركنان در هر شغلي استفاده نمود. ولي به طور كلي شاخص هايي كه براي ارزيابي عملكرد به كار برده مي شوند، بايد خصوصياتي داشته باشند كه استفاده از آنها دقت، صحت و اثربخشي فرايند ارزيابي را افزايش دهد. اين خصوصيات عبارتند از:
• بتوان به آن اعتماد كرد؛ يعني اندازه گيري شاخص در زمان هاي متفاوت، كم و بيش نتايج يكساني را عايد سازد. همچنين، شاخص بايد به گونه اي باشد كه اندازه گيري آن به وسيله افراد يا روشهاي مختلف، تأثيريدر نتايجي كه از آن به دست مي آيد نداشته باشد.
• تفاوتهايي كه از نظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد، تشخيص داده، آنها را از يكديگر مجزا نمايد. بديهي است كه اگر شاخصي قادر به چنين تمايزي نباشد و عملكرد همه كاركنان را به يك شكل و كم و بيش در يك سطح ارزيابي نمايد، نتايج حاصل كمكي به مدير در اتخاذ تصميماتي چون افزايش پرداخت، ترفيع مقام، يا تعيين نيازهاي آموزشي افراد نخواهد كرد.
• متصدي شغل قدرت تأثيرگذاري بر آن داشته باشد. از آنجا كه با اندازه گيري شاخصهاي بخصوصي مي خواهيم توان و كارآيي فرد را بسنجيم، طبيعتاً شاخصي را بايد انتخاب كنيم كه تحت كنترل فرد باشد (مثلاً كميت كار)؛ يعني اگر فرد بخواهد و براي او فرصت و امكانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر كردن آن بكوشد. پس واضح است كه انتخاب و ادازه گيري شاخص هايي چون هوش به عنوان عاملي مؤثر در عملكرد فرد چندان مناسب نيست؛ زيرا باهوش بودن يا كم هوش بودن در كنترل انسان نيست.
• براي كساني كه به وسيله آن ارزيابي مي شوند، قابل قبول باشد. اين امر كه كاركنان باور داشته باشند عملكردشان بر اساس شاخص هاي درست و منصفانه اي ارزيابي مي گردد از اهميت زيادي برخوردار است.
• سيستم ارزيابي عملكرد هنگامي مي تواند مؤثر باشد كه از شاخص هاي واقعي، كه ارتباط مستقيم با شغل دارند، استفاده شود.

نكات مهم در طراحي سيستم ارزيابي کارکنان
در هنگام طراحي سيستم ارزيابي عملكرد بايد مشخص شود كه سيستم براي ارزيابي فعاليتهاي شغل طراحي مي شود يا براي ارزيابي نتايجي كه بايد از اين فعاليتها به دست آورد. يعني شاخص هايي كه براي ارزیابي عملكرد كاركنان انتخاب ميشوند، مربوط به فعاليتهاي آنها در شغل است يا مربوط به نتايجي كه از اين فعاليتها به دست ميآيد.
معيار قرار دادن فعاليتها يا نتايج براي سنجش كيفيت و اثربخشي عملكرد كاركنان داراي مزايا و معايبي چند است. از آنجا كه منظور نهايي سازمان، نيل به اهدافي ميباشد كه براي آن به وجود آمده است، هر سيستم ارزيابي اي كه نتيجه عملكرد كاركنان را معيار اصلي براي ارزيابي قرار دهد از اين مزيت بزرگ برخوردار است كه موجبات تشويق آنها را براي نيل به اهداف سازمان فراهم ميكند. ولي مشكل اين است كه اگر تنها نيل به هدف، همچنين منابع هدر رفته و ضايعات احتمالي در شغل، در سيستم ارزيابي منعكس نميگردد. بعلاوه، مشكل ديگر اين نوع معيارگذاري اين است كه اغلب، عدم موفقيت در نيل به هدف در اثر كوتاهي يا ناتواني فرد نيست، بلكه مسبب اصلي، عواملي خارج از كنترل مستقيم وي مثلاً ناقص بودن اسباب و ابزار كار، جو نامساعد كاري، يا عدم همكاري ديگران با او مي باشد. سرانجام بايد به اين نكته نيز اشاره كرد كه اگر نيل به هدف تنها معيار ارزيابي باشد، هرگز از كم و كيف فعاليتهاي كارمند در راه رسيدن به هدف، اطلاعي به دست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احياناً او در رسيدن به هدف ناموفق بوده است و در نتيجه، نمي توان با مشاوره و راهنمايي، به او براي بهبود عملكردش كمك كرد.
با توجه به مشكلاتي كه به آن اشاره شد، واضح است كه بزرگترين مزيت معيار قرار دادن فعاليتهاي كارمند براي ارزيابي عملكرد او آگاهي از كم و كيف اعمالي است كه براي رسيدن به هدف انجام ميدهد. با استفاده از اطلاعاتي كه از اين طريق به دست ميآيد، مسئولان سازمان در موقعيت مناسبي قرار مي گيرند تا براي بهبود عملكرد كاركنان ضعيف، برنامههاي آموزشي سودمندي طراحي نمايند.

2-4-4- فعالیتهای مربوط به تعریف شغل
تعریف شغل: منظور از شغل عبارت است از وظايف مستمر مربوط به پست ثابت سازماني، يا شغل يا پستي كه به طور تمام وقت انجام مي‌شود.(اسماعیلی،1390)
مدیریت مسیر شغلی شاخه ای جدید در مدیریت منابع انسانی است که با این هدف بیان شده: سلسله مشاغلی که افراد در سازمان بعهده می گیرند نباید اتفاقی و تصادفی باشد، بلکه مسیر شغلی فرد در سازمان می بایست بر اساس منطقی درست و بنا به هدفی معین طرح ریزی گردد. مدیریت مسیر شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان، عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد.مدیریت مسیر شغلی بر اساس بهبود عملکرد کارکنان، ارائه فرصت رشد و توسعه، چالشی بودن، ایجاد فضای اطمینان در جهت تعالی شغلی کارکنان، با تأکید بر افزایش اثر بخشی سازمان بنا شده است. مدیریت مسیر شغلی بیشتر بر برنامه ها و فعالیت هایی که توسط سازمان انجام می گیرد، تاکید می کند. سازمانی که منابع محدود داشته باشد نمی تواند همه ویژگی های این نظام را ارائه دهد بیشتر سازمان ها فقط به ارائه برنامه های آموزشی وپرورشی وارزشیابی اکتفا می کنند. اجزای کلیدی یک برنامه مدیریت مسیر شغلی اثر بخش به صورت زیر است: -یکپارچه شدن با برنامه ریزی نیروی انسانی -طراحی مسیر های پیشرفت شغلی -انتشار اطلاعات مسیر پیشرفت شغلی -به اطلاع عموم رساندن پست های خالی یا اعلان شغلی -ارزیابی کارکنان -مشاوره مسیر شغلی -تجربه های کاری جهت توسعه -آموزش وپرورش -خط مشی ها و رویه های پیشرفت شغلی در اداره انسانی.
معمولا مدیریت جایگاه شغلی به عنوان دانش خشک و غیر قابل انعطاف که تنها تعدادی از متخصصین در ادارات منابع انسانی علاقه و تمایل به آن نشان میدهند، نگریسته میشود. که این نگرش دارای برخی اشکالات و تناقضات اساسی است از جمله: طبقه بندی جایگاه شغل به همان اندازه که هنر است علم هم هست به دلیل اینکه متشکل از سیستمهای مختلفی است که هر یک از ارزشهای متفاوتی برخوردار میباشد، علاوه بر این، ارزش هر سیستم در طی زمان تغییر میکند. این علم عبارتست از اجرای منطقی این دسته از ارزشها. (سید نقوی و همکار، 1388)
دوم اینکه، اگر چه روشهای رسمی تجزیه و تحلیل شغل و ارزیابی شغل در سطوح مدیریتی و جاهای دیگر تبلیغ میشوند اما این موارد همیشه در عمل مورد استفاده قرار نمیگیرد. روش های غیررسمی به همان میزان عادی و مرسوم میباشند و چنین مهارتهایی هم برای کارکنان و هم برای مدیران به یک اندازه مهم است.(کوندری،1998)
توسعه شغلی از جمله مسئولیت های مدیران امور پرسنلی میباشد که بر مبنای آن افراد در پستهای سازمانی ارتقاء یافته و موجبات جذب افراد خبره و کارآمد رابه سازمان فراهم مینماید و در انتخاب افراد بر مبنای نظام شایسته سالاری، سیستم های امتیازدهی و طبقه بندی، نقش اساسی را ایفاء مینماید.
2-4-4-1- تجزیه و تحلیل و ارزیابی شغل
مهمترین ابزار در طبقه بندی مشاغل عبارتست از تجزیه و تحلیل و ارزیابی شغل. تجزیه و تحلیل شغل با جمعآوری نظام مند دادهها به منظور تعیین میزان دانش، مهارت ها و توانمندیهای لازم برای انجام موفقیتآمیز یک شغل است. ارزیابی

پایان نامه
Previous Entries دانلود مقاله با موضوع منابع انسانی، وابستگی متقابل، نیازهای آموزشی، دوره های آموزش Next Entries دانلود مقاله با موضوع منابع انسانی، تصمیم گیری، مدیریت منابع انسانی، تعهد سازمانی