فرصت‌ها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است از این رو از واژه خارجی استفاده می‌کنند.
4- نقاط قوت و ضعف داخلی72: در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه‌ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد. سازمانها می‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‌های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابد. نقاط قوت و ضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکتهای رقیب تعیین می‌کنند که در سایر فعالیتهای مدیریتی، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم‌های رایانه‌ای) به وجود می‌آیند.
5- هدفهای بلند مدت73: می‌توان هدفهای بلند مدت را به صورت نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد در تأمین مأموریت خود به دست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلند مدت، دوره‌ای است که بیش از یک سال باشد. از آن نظر این هدف‌ها لازم و ضروری هستند که تعیین کننده مسیر شرکت می‌باشند و می‌توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.
6- استراتژی‌ها: ابزاری هستند که شرکت می‌تواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد.
7- هدفهای سالانه74: هدفهای کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدفهای سالانه مانند هدفهای بلند مدت، باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف‌ها و اولویت‌بندی شده باشند.
8- سیاست‌ها75: ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که شرکت برای دستیابی به هدفهای اعلان شده رعایت می‌کند. هنگام تصمیم‌گیری از سیاست‌ها به عنوان رهنمود استفاده می‌شود و همچنین سیاست‌ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‌باشند)دیوید،1384(
10-2-2- مدل فرایند مدیریت استراتژیک
1/ مدل پیرسون و رابینسون
این مدل از تعیین رسالت یا ماموریت شروع می شود و سپس به تجزیه وتحلیل محیطی می پردازدشکل (6-2). تجزیه وتحلیل محیطی یک مفهوم عام وکلی می باشدکه تجزیه وتحلیل عوامل داخلی (شناسایی نقاط قوت وضعف) و عوامل خارجی ( شناسایی فرصت ها و تهدیدها) را شامل می شود. تجزیه وتحلیل محیطی عبارت است از مطالعه محیط سازمان در راستای شناسایی فاکتورهای محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر دارند. برای تجزیه و تحلیل کارآمد و موثر محیط سازمان باید از ساختار محیط سازمان آگاه بود.محیط سازمان معمولا در سه سطح محیط عمومی دور ،محیط عملیاتی و محیط درونی سازمان دسته بندی می شوند.نتیجه تجزیه و تحلیل محیط داخلی ،نیمرخی از سازمان که حاوی وضعیت کمی،کیفی ،مالی ، انسانی و فیزیکی منابع در دسترس سازمان می باشد،را نشان می دهد.در این مرحله موفقیت های سازمان ،ارزش ها و تعلقات سنتی مدیران و توانایی های آنان بررسی و مقایسه می شود. محیط عملیاتی ،عوامل وشرایط درون صنعت و وضعیت رقابت عملیات خارج سازمان، که برانتخاب و دستیابی ترکیب های مختلف هدف و استراتژی تاثیر دارند را در بر می گیرد.تجزیه وتحلیل وانتخاب هم زمان محیط داخلی و خارجی سازمان،فرصت های تعاملی وجذاب را برای سازمان شناسایی می کنند.با بررسی رسالت سازمان ، فهرست کاملی از فرصت های سازمان تدوین می شود. بررسی وارزیابی کلیه فرصت های ممکن، انتخاب استراتژی است وآن ارائه ترکیبی از اهداف بلندمدت و استراتژی اصلی است که سازمان را در محیط خارجی برای دستیابی به رسالتش در جایگاه مطلوبی قرار می دهد.بعد از این مرحله اهداف بلند مدت سازمان تعیین می شود و پس از آن استراتژی اصلی سازمان برای رسیدن به اهداف بلند مدت در یک محیط پویا تعریف می شود. استراتژی اصلی در واقع راهنمای تخصیص منابع در یک دوره زمانی بلند مدت می باشد. در ادامه این فراینداهداف سالانه جهت دستیابی به اهداف بلند مدت تعیین می شود.در چارچوب استراتژی اصلی ،هر وظیفه وبخش مجزا به برنامه و فعالیت مشخص ویکپارچه نیاز دارد.به همین منظور برای هر مجموعه مرتبط به هم واهداف سالانه یک استراتژی عملیاتی (وظیفه ای) تدوین می شود.استراتژی های عملیاتی بیانیه های تفصیلی و وسایلی هستند که برای دستیابی به اهداف سالانه بکار خواهند رفت. پس از تدوین استراتژی های عملیاتی ، خط مشی های سازمان تدوین می شوند. خط مشی ها ، راهنمای تفکر،تصمیم واقدامات مدیران و زیردستان آنها در اجرای استراتژی سازمان می باشد.معمولا در سازمان ها از خط مشی ها به عنوان دستورالعمل های استاندارد عملیاتی یاد می شود.برای اجرای اثربخش استراتژی،آن باید نهادینه شود، یعنی بر زندگی روزمره سازمان اثر بگذارد. مرحله تدوین استراتژی بسیار ذهنی است و مرحله عینی استراتژی پس از پیاده سازی آن می باشد (پیرسون و رابینسون،1389).
چه چیز امکان دارد؟
چه می‌خواهیم؟
بازخور
تأثیرعمده
تأثیرجزئی
شکل 2- 6- مدل مدیریت استراتژیک پیرس و رابینسون ]پیرس و رابینسون، 1388: 44[
2/ مدل جامع مدیریت استراتژیک
چارچوب ارائه شده در شکل(7-2) یک الگوی جامع مدیریت استراتژیک است که بسیار متداول و قابل قبول می باشد این الگو هیچ گاه موفقیت شرکت را تضمین نمی کند، ولی برای تدوین استراتژی ها ، اجرا و ارزیابی آنها روشی روشن و عملی ارائه می نماید. این مدل متعلق به آقای فرد.آر. دیوید می باشد . در این الگو رابطه بین اجزا اصلی مدیریت استراتژیک نشان داده شده است. از نظر منطقی نقطه آغاز بحث درباره مدیریت استراتژیک این است که کار را با تعیین ماموریت ، هدف های بلند مدت و استراتژی های کنونی سازمان آغاز کنیم، زیرا وضع و شرایط کنونی یک شرکت می تواند بیانگر استراتژی های مشخص و معین باشد وحتی امکان دارد یک مسیر مشخص را نشان دهد. در واقع برای یافتن پاسخ به این پرسش که سازمان به کجا می رود باید دید که سازمان در کجا بوده است. فرایند مدیریت استراتزیک پویا و مستمر است، تغییر درهر یک از ارکان الگو موجب تغییر در برخی دیگر یا همه اجزا خواهد شد. اگر سازمان نتواند به هدف های سالانه خود دست یابد باید در سیاست خود تجدید نظر نماید. اگر استراتژی های شرکت رقیب تغییر کند شرکت باید در ماموریت خود تجدیدنظر کند. واقعیت این است که فرایند مدیریت استراتزیک هیچ پایانی ندارد. فرایند مدیریت استراتزیک در عمل دقیقا و به وضوح مراحلی که در الگوی مدیریت استراتزیک ارایه شده است تفکیک نمی شود.استراتژیست ها این فرایند را در یک فضای بسته تدوین نمی نمایند و معمولا بین سطوح مختلف سازمان نوعی رفت وبرگشت وجود دارد. ویژگی های این مدل عبارتند از : عدم پیچیدگی،دسته بندی مناسب مراحل مدیریت استراتژیک، سازگار بودن آن با صنعت و از جدیدترین مدل هایی است که ارائه شده است.
شکل 2- 7-الگوی جامع مدیریت استراتژیک،]اعرابی،1389:6[
این مدل شامل مراحل زیر است:
• تعیین مأموریت سازمان: بر اساس این، مأموریت سازمان، دربرگیرنده مشتریان، محصولات یا خدمات، بازارها، فن‌آوری، توجه به بقا، رشد و سودآوری ،فلسفه، ویژگی ممتاز، توجه به تصور مردم و توجه به کارکنان
• بررسی عوامل خارجی: هدف از این مرحله، شناسایی متغیرهای اصلی است که سازمان باید در برابر آنها واکنش عملی نشان دهد. عوامل اثرگذار اقتصادی، اجتماعی وفرهنگی، بوم شناختی و محیطی، سیاسی- دولتی و قانونی، فن‌آوری ، رقابتی وجهانی ، بررسی، فرصت‌ها و تهدیدهای اثرگذار آنها بر سازمان ارزیابی و شناسایی می‌شوند.
• بررسی عوامل داخلی: فرایند ارزیابی عوامل درونی و درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی است. در این مرحله اطلاعاتی درباره مدیریت، بازاریابی، امور مالی / حسابداری، تولید / عملیات، سیستم اطلاعات رایانه و تحقیق و توسعه گردآوری و دسته‌بندی می‌شود و از این طریق به شناسایی مهمترین نقاط قوت و ضعف سازمان مبادرت می‌گردد.
• تعیین اهداف بلندمدت: این اهداف به صورت کمی، قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر و قابل دستیابی تدوین می‌شوند و با اهداف واحدهای سازمانی سازگاری دارند و معمولاً برای یک دوره زمانی2-5 سال تنظیم می‌شود.
• تدوین، ارزیابی و انتخاب استراتژی‌ها که در سه مرحله به شرح زیر انجام می‌گیرد:
• الف – مرحله ورودی76: اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس‌های ارزیابی عوامل خارجی، ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس بررسی رقابت مشخص می‌شود.
ب – مرحله مقایسه77: در این مرحله به انواع استراتژی‌های امکان پذیر توجه می‌شود و بین عوامل اصلی داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار می‌شود.
ج – مرحله تصمیم‌گیری: انواع استراتژی‌های قابل اجرا با استفاده از ماتریس برنامه‌ريزي استراتژيك کمی به شیوه‌ای عینی و بدون اعمال نظر شخصی ارزیابی می‌شود.
• تعیین اهداف سالانه در سیاست‌ها: اهداف سالانه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد استفاده قرار می‌گیرند که فعالیت‌ها و تلاش‌های اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت می‌کنند. سیاست‌ها عبارتند از: رهنمودها، روش‌ها، رویه‌ها و شیوه‌های مدیریتی برای تقویت کارها هستند به طوری که سازمان بتوانند به اهداف تعیین شده دست یابد.
تخصیص منابع: فعالیتی است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می‌سازد و در آن منابع بر اساس اولویت‌هایی که به وسیله‌ی اهداف سالانه تعیین شده‌اند تخصیص می‌یابند.
• محاسبه و ارزیابی عملکرد: در این مرحله به بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های سازمان، مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی و انجام دادن اقدامات اصلاحی برای اطمینان یافتن از مطابقت عملکردها با برنامه‌های پیش‌بینی نشده مبادرت می‌شود(دیوید، 1384).
11-2-2- چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی78
با توجه به رویکرد مدل مدیریت استراتژیک دیوید ، چارچوب جامع تدوین استراتژی به شرح زیر می باشد.
تدوین استراتژی های مناسب یک سازمان ،نتیجه انجام فرایند مناسب برنامه ریزی استراتژیک آن سازمان است .این نوع برنامه ریزی اولین مرحله از مراحل سه گانه مدیریت استراتژیک می باشد. اغلب تدوین استراتژی را مرحله تئوری وبرنامه ریزی ،اجرای استراتژی ها را مرحله عملی و سومین مرحله یعنی ارزیابی استراتژی ها را مرحله کنترل مدیریت استراتژیک می نامند. تدوین استراتژی های مناسب برای یک سازمان نیاز به شناخت آن سازمان دارد که این امر در گرو انجام صحیح برنامه ریزی استراتژیک است .بدین معنا که ابتدا اهداف ، وظایف و ماموریت آن سازمان مشخص می شود ،پس ازآن عوامل داخلی وخارجی سازمان بررسی خواهد شد، سپس این عوامل مورد مقایسه قرار گرفته و در نهایت استراتژی مناسب سازمان و اولویت آنها تدوین می شود(اعرابی،36:88). در ادامه ابزارهای ارئه شده در این چارچوب شرح داده شده است.
• مرحله ورودی
در مرحله ورودی اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی‌ها مشخص می‌شود و شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت می‌شود.
ماتریس بررسی رقابت79 (CPM) :با استفاده از ماتریس بررسی رقابت، می‌توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را، نسبت به موضوع استراتژیک یک شرکت شناسایی کرد.در این ماتریس عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان لیست شده و رتبه‌ها و نمره نهایی شرکتهای رقیب با سازمان مقایسه می‌شود.
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی80 (EFE) :استراتژیست‌ها با استفاده از ماتریس EFE می‌توانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فناوری، اطلاعات رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهند. تهیه این ماتریس شامل پنج مرحله می باشد.
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی81 (IFE) :ماتریس IFE حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان می‌باشد این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه‌ای سازمان را تدوین و ارزیابی می‌نماید. برای تهیه یک ماتریس باید به قضاوت‌های شهودی تکیه نمود، بر همین اساس نباید روش‌های علمی را به
